Тема 1 Введение в стратегическое управление

 

План практического занятия

1 Предпосылки развития стратегического управления в России

2 Уровни систем управления организацией

3 Этапы становления стратегического управления

Стратегическое управление является быстро развивающейся областью науки и практики, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса.

Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами. Впоследствии стратегическое планирование и управление вошло в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран мира.

Основными предпосылками развития стратегического управления в организациях выступают следующие:

1) быстрые изменения внешней среды организации, которые стимулируют появление новых методов, систем и подходов к планированию и управлению.

2) происходящие интеграционные процессы

3) процесс глобализации бизнеса.

В соответствии с эволюционной концепцией теории управления задачи руководства в современных организациях распределяются по трем основным уровням – оперативному, инновационному и стратегическому.

На стратегическом уровне вырабатывается реакция на глобальные изменения во внешней среде, корректируются цели деятельности организации в соответствии с выполняемой миссией, выбирается корпоративная стратегия, подготавливаются системы, структуры и управленческая культура для реализации стратегии.

Стратегия включает набор целевых установок для инновационного уровня управления. На нем происходит адаптация организации к изменениям в рыночной и инновационной дифференциации внутри областей хозяйственной деятельности, формируются целевые установки для соответствующих функций.

На оперативном уровне в пределах целевых установок по набору сегментов " продукт-рынок" составляется подробный план хозяйственных операций по функциональным подразделениям.

Появление приемов стратегического управления и их внедрение в практику работы фирм можно проследить, затронув историю развития корпоративного планирования и управления. В развитии корпоративного планирования и управления выделяют 4 этапа: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование, стратегический менеджмент.

Стратегический менеджмент определяется как комплекс:

- стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации;

- конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

Родоначальником стратегического планирования и управления является Игорь Ансофф. Он рекомендует рассматривать стратегическое управление как систему, состоящую из двух подсистем:

- анализ и выбор стратегической позиции;

- оперативное управление в реальном масштабе времени.

Таким образом, стратегический менеджмент является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс разработки и реализации стратегии, а также оценку и контроль.

 

Вопросы для повторения и обсуждения

1. Что способствовало зарождению стратегического менеджмента? Каковы предпосылки его развития в российских организациях.

2. Расскажите об уровнях систем управления организациями во взаимосвязи друг с другом.

3. Назовите в хронологическом порядке этапы становления корпоративного планирования.

4. Каковы сильные стороны и в чем ограниченность бюджетно-финансовых методов планирования?

5. Чем отличается долгосрочное планирование от стратегического?

6. Назовите и опишите основные причины перехода от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Что общего и в чем отличие между ними?

7. Какое значение имеет стратегическое управление для российских организациях? Насколько важны знания и навыки в данной области для будущего менеджера? Ответ обоснуйте.

 

Практикующие упражнения и хозяйственные ситуации

Упражнение 1. Организация работает уже 10 лет на одном рынке, но спрос остается стабильным и оснований тревожиться на ближайшие 1—2 года нет. Следует ли расширять существующий рынок или осваивать новый? Ответ обоснуйте, приведя конкретный пример.

Упражнение 2. Компания, во всех отношениях благополучная, обла­дает финансовыми ресурсами и планирует купить перспек­тивное предприятие в смежной отрасли. Следует ли принимать такое решение, если в совете дирек­торов мнения разделились, хотя большинство голосов «за»?

Упражнение 3. Конструкторское бюро одного из промышленных предприятий города разработало и довело до серийного производства изделие, необходимое отрасли. Изделие получилось высокого качества и конкурентоспособное. Оно составило 80% всей выпускаемой предприятием продукции. Производство было хорошо отлажено, и предприятие постоянно выполняло заказы. Главный инженер отдал распоряжение никаких изменений, усовершенствований по данному изделию не проводить, рабочие параметры не изменять. Вследствие чего 5 лет конструкторы занимались только совершенствованием упаковки.

За это время на другом предприятии разработали аналогичное изделие, но с улучшенными эксплуатационными характеристиками. В результате на первом предприятии продукцию вынуждены были снять с производства и оно стало перестраиваться на выпуск другого изделия. Перестройка проходила очень тяжело, и предприятие в течение многих месяцев не могло выйти на заданную программу.

Вопросы:

1. Целесообразно ли было снимать с производства одно изделие и заменять его другим? Как следовало поступить в данной ситуации руководству первого предприятия?

2. Охарактеризуйте позицию главного инженера.

3. Применительно к изложенной ситуации дайте характеристику стратегического управления на первом и втором предприятиях.

4. Какие конкурентные преимущества имеет второе предприятие перед первым и почему?

 

 

Хозяйственная ситуация 1.

Руководство компании «Fisher – Price Toys», специализирующейся на производстве игрушек, решило расширить свою деятельность за счет производства одежды для детей. В целях проведения маркетингового исследования путем наблюдений за покупателями маркетологи прятались за зеркалами магазинов и подслушивали, как отзывались женщины о различных моделях детской одежды.

Матери были как раз тем источником сведении, который компания надеялась найти. Маркетинговые исследования убедили компанию в том, что со своим известным именем и уникальным дизайном, она сможет найти нишу на прибыльном, но весьма опасном в плане конкуренции рынке детской одежды.

Предполагалось, что одежда для игр компании «Fisher – Price Toys» будет иметь следующие преимущества: мягкие прокладки на коленях и локтях, манжеты, которые можно отвернуть вниз, как только дети подрастут и довольно широкие вырезы горловины для детей с нестандартным размером головы.

Компания «Fisher – Price Toys», как и другие крупные компании, начала внедряться на рынок детской одежды, соблазненная предстоящим демографическим " бэби - бумом" - прогнозами роста чиста младенцев.

Но переход от игрушек к производству одежды для игр не был простым. «Fisher – Price Toys» до момента перехода работала в отрасли, где стиль и внешний вид значили гораздо больше, чем прочность и качество изделий. «Очень трудно найти позицию на рынке одежды в соответствии с функциональными и операционными возможностями фирмы» - говорил Питер Браун из консультационной фирмы по менеджменту.

Вопросы:

1. Какие существующие преимущества использовала компания «Fisher – Price Toys» при организации производства детской одежды?

2. Какие ограничивающие факторы действовали при этом?

3. Укажите, какие рыночные проблемы (возможности) «Fisher – Price Toys» должна была рассмотреть, прежде чем внедряться на рынок одежды?

4. Какие маркетинговые исследования были проведены компанией «Fisher – Price Toys»? Как вы их оцениваете?

5. Проанализируйте демографические и социально-экономические тенденции в России. Являются ли эти тенденции удачными для стратегического развития подобного рода компаний?

 

Хозяйственная ситуация 2.

Ведущая промышленная корпорация «Fura» начала терять свои позиции на рынке. Эта компания традиционно концентрировала свою деятельность на автомобильном бизнесе. Ее автомобили заслужили высокую репутацию, которую один конкурент выразил как " неопровержимая репутация, дающая превосходство". Грузовики этой компании занимали львиную долю на мировом рынке.

Консервативные производители автомобилей «Fura» стали искать способ удержать технологическое и конкурентное преимущество перед своими соперниками. В результате было принято решение, связанное с поглощением предприятия «Electro», работающего в области высоких технологий.

В основе политики компании «Fura» лежало ее желание объединиться с технологиями, имеющими отношение к автомобилестроению. Электронные системы, которые могут выполнять функции контроля и управления автомобилем (торможение, управление мостом, управление рулем, контроль состояния аэросреды). В свою очередь покупка акционерного общества «Electro» одной из крупнейших корпораций мира спасла его от банкротства.

Однако, не все прошло так гладко. Одной из слабых сторон корпорации явилось то, что, поглотив «Electro», компания автоматически приобрела некоторые сферы бизнеса, в которых перспективы роста либо низки, либо сомнительны, например, бытовая техника (стиральные машины, холодильники), оргтехника (электрические пишущие машинки).

За счет этого " Fura" стала нести убытки за счет резкого падения спроса на производимое оборудование, изменения цен на энергоносители. В конце концов, " Fura" продала эту компанию.

Вопросы:

1. Укажите, какие причины убедили менеджеров " Fura" в необходимости стратегии диверсификации и конгломеративной интеграции.

2. Оцените " strategic fit" (стратегическое соответствие), имевшее место при приобретении компании «Electro».

3. Выделите несколько проблем, которые, на ваш взгляд, менеджеры высшего звена должны рассматривать при обсуждении стратегии развития для компании " Fura".

Тесты

 

1 Стратегический менеджмент – это:

а) действенно ориентированная система, которая включает в рассмотрение процесс разработки и реализации стратегии, а также ее оценку и контроль;

б) деятельность, направленная на удовлетворение нужд и потребностей покупателей;

в) процесс разработки общефирменной стратегии предприятия;

г) все варианты не верны.

2 Причиной развития стратегического управления является:

а) процесс глобализации бизнеса;	в) быстрые изменения внешней среды;
б) интеграционные процессы;	г) все выше перечисленное.

3 Последовательные этапы развития корпоративного планирования и управления:

а ) долгосрочное планирование, бюджетирование, стратегическое планирование, стратегический менеджмент;

б) бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование, стратегический менеджмент;

в) стратегическое планирование, долгосрочное планирование, бюджетное планирование, стратегический менеджмент;

г) все варианты не верны.

4 Стержневая идея метода долгосрочного планирования:

а) применение бюджетно-финансовых методов;

б) многофакторный анализ;

в) составление прогноза продаж на несколько лет вперед;

г) все варианты верны.

5 Стратегическое планирование - это:

а) аналитический процесс;

б) организационный процесс;

в) оба варианта верны;

г) оба варианта не верны.

6 В стратегическом планировании существует предположение, что:

а ) будущее непременно должно быть лучше прошлого;

б) будущее не обязательно должно быть лучше прошлого;

в) будущее идентично прошлому;

г) будущее никак не связано с прошлым.

7 Основой стратегического планирования является:

а) экстраполяция;	в) финансовые сметы;
б) ситуационный анализ;	г)все варианты не верны.

8 Стратегический менеджмент включает:

а) стратегическое планирование;

б) планирование способов управления;

в) управление в неоднородном потоке изменений;

г) все вышеперечисленное.

9 Акцент в стратегическом управлении делается на:

а) предвидение;

б) исследование;

в) творчество;

г) стабильность (реактивность).

⇐ Предыдущая123456Следующая ⇒

Поделиться: