Тема 6 Определение стратегии

План практического занятия

1 Понятие и выбор стратегических альтернатив

2 Виды базовых стратегий организации

3 Уровни разработки стратегии

 

Стратегические альтернативы – это альтернативные варианты стратегии, ведущие к достижению поставленных стратегических целей в рамках имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива характеризуется различными затратами и результатами.

Возможные критерии выбора альтернативных стратеги­ческих решений можно объединить в пять групп:

1) реакция на возможности/угрозы внешней среды;

2) получение конкурентных преимуществ;

3) соответствие целям предприятия;

4) выполнимость стратегии;

5) учет взаимосвязей с другими стратегиями предприятия.

Организациям необходимы стратегии, чтобы видеть путь достижения своих целей и выполнения миссии. При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях предприятия.

По мнению Майкла Портера в качестве стратегий развития выступают: стратегия низких издержек, стратегия дифференциации и стратегия концентрации. Наряду со стратегиями развития выделяют базовые стратегии роста и конкурентные стратегии.

Стратегия внешнеэкономической деятельности представляет собой программу на перспективу, связанную с выходом предприятия на внешний уровень. Выделяют различные модели проникновения предприятия на внешний рынок: стадийные модели; условные модели; модели, ориентированные на действие.

На диверсифицированном предприятии стратегии разрабатываются на четырех организационных уровнях разработки корпоративной, деловых, функциональных и операционных стратегий. Четыре уровня стратегий образуют их иерархическую структуру, представленную на рисунке 5.

На

 

Рисунок 5 – Иерархические уровни разработки стратегии

 

На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня (отсутствует корпоративный уровень). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельности в другие сферы.

Совокупность стратегий, выработанных различными менеджерами, на различных уровнях организационной иерархии, носит название стратегического плана организации.

Процесс формирования иерархии стратегий может происходить по-разному. Различают стратегическое планирование «сверху вниз», при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии. Другой подход — это стратегическое планирование «снизу вверх», при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений.

Вопросы для повторения и обсуждения

1. Что понимают под стратегическими альтернативами?

2. Каковы критерии выбора альтернативных решений?

3. Назовите и охарактеризуйте основные виды базовых стратегий по М. Портеру.

4. При каких условиях организации выбирает стратегию лидерства по издержкам? В чем сильные стороны и опасности данной стратегии?

5. В чем смысл стратегии дифференциации? При каких условиях организация выбирает данную стратегию? Может ли организация одновременно придерживаться стратегии лидерства по издержкам и дифференциации?

6. Дайте определение рыночной ниши. Когда уместно применять стратегию рыночной ниши?

7. Какие базовые стратегии роста вам известны?

8. Охарактеризуйте конкурентные стратегии организации. Приведите примеры фирм, использующих в своей деятельности данные стратегии.

9. Дайте понятие глобальной стратегии. Приведите примеры глобальных фирм. Что вынуждает фирмы заниматься разработкой глобальной стратегии? С какими рисками сталкиваются глобальные фирмы в России?

10. Опишите уровни разработки стратегии. Какова взаимосвязь между ними?

11. В чем отличие корпоративной стратегии от бизнес-стратегии? Могут ли они совпадать?

12. Что такое стратегический план? Какие подходы к стратегическому планированию вам известны?

 

Практикующие упражнения и хозяйственные ситуации

Упражнение 1. Рассмотрите деятельность любого известного вам многоотраслевого предприятия. Укажите основные критерии выбора стратегических решений на данном предприятии и сформулируйте по иерархическим уровням его стратегии.

Упражнение 2. Какую стратегию вы можете предложить для небольшой фирмы, которая имеет специализированные ноу-хау и пользуется мировой известностью, но ресурсы которой ограничены? Ответ обоснуйте.

Упражнение 3. К вам, как к консультанту, обратился руководитель крупной юридической конторы с вопросом, нужна ли для его организации деловая стратегия, если уже разработана корпоративная стратегия? Что бы вы ему ответили?

Упражнение 4. На фирму пришел новый руководитель. И хотя в организации уже имелся план, разработанный в прошлом году его предшественником, новый босс начал свою деятельность с разработки стратегического плана. Правильны ли были его действия? Ответ аргументируйте.

 

Хозяйственная ситуация 1.

Меховая фабрика «Труд» (ныне «Русский мех») в конце 1980-х гг. была одним из самых богатых эф­фективных предприятий Москвы. В 1989 г. предприятие одно из первых стало арендным, а че­рез год, преодолев колоссальное сопротивление, вышло из со­става объединения и стало называться концерном. Около де­сяти лет предприятие переживало трудности первого этапа перестройки.

В 1998 г. акционеры «Русского меха» созрели для решитель­ных действий. Они поняли, что перестановка фигур на самом предприятии ничего не дает, и решили пригласить новую ко­манду менеджеров со стороны. Новые менеджеры постави­ли перед собой задачи: ввести профессиональное управление финансами, персоналом; наладить постоянные поставки ка­чественного сырья; внедрить мировые технологии выделки меха и пошива; осуществлять современный маркетинг. Все это было в сентябре 1998 г., в канун продажного сезона, по­этому действовали быстро. Хотя с финансами было туго, за четыре месяца успели закупить сырье и внедрить новые тех­нологии, раскачать производство и серьезно нарастить объе­мы, распродать продукцию и вернуть долги.

Кризис дал меховщикам возможность начать борьбу с импор­терами, занимавшими львиную долю рынка (по оценкам Департамента легкой промышленности Минэкономики — 85%). Норковая шуба от «Русского меха» в фирменном мага­зине стоит примерно 70 тыс. руб., а импортные (в ГУМе, ЦУМе или «Охотном Ряду») — в среднем 90-100 тыс. руб. На рынках шубы хотя и подешевели (до 50-70 тыс.), но уже меньше привлекают массового покупателя из-за невысокого качества меха. Кстати, для «Русского меха» «качество» — клю­чевое слово. Руководители фабрики убеждены, что цена не самое главное, нужно предлагать настоящее европейское ка­чество.

Изобретать велосипед не стали — есть современные мировые технологии и проверенный способ выбора партнера. Устро­или тендер. Конкурс по технологии выделки норки выигра­ла американская компания «Ловенштайн». Американцы не­сколько раз приезжали и давали свои рекомендации. Затем фабрика закупила оборудование, началась реконструкция цехов. По словам М. Курцера, когда внедря­ли американскую технологию, о затратах не думали — сна­чала нужно было добиться отличного качества. Потом поста­вили задачу, не снижая качественных параметров, уменьшить издержки, манипулируя нюансами технологии. Сейчас даже международные эксперты оценивают качество выделки шку­рок на фабрике как очень высокое.

В скорняжном цехе работницы режут превосходную плати­новую норку в мелкую лапшу. Чтобы подобрать, к примеру, 70 шкурок для одного манто, наши специалисты перебира­ют до 1000 шкурок. Важно, чтобы они были однородными по толщине кожевого покрова, по высоте ворса, по цвету, по завиткам. Применение новой технологии позволяет сделать полотно манто ровным, гладким, воздушным и придает из­делию волнующие формы.

Технология «в роспуск» значительно расширяет возможнос­ти дизайнера. Когда изделие шьется только из цельных кус­ков, это диктует более жесткую форму. Часто технологии из цельных шкурок и «в роспуск» совмещаются, чтобы манто по­лучилось теплым, носким и одновременно изящным. Модели коллекций «Русского меха» или создаются собствен­ными дизайнерами, или покупаются у итальянских.

Руководство фабрики прекрасно понимает, что громадное предприятие будет работать неэффективно при небольших объемах производства. «Уровень рентабельности невысок, поскольку мы исходим не из калькуляции себестоимости, а из приемлемой для рынка цены, — поясняет М. Курцер. — Чтобы предприятие было рентабельным, нужно быстро рас­ширять производство. Я сознательно не хочу давать цифры, зачем информировать конкурентов, скажу лишь, что у нас сейчас около сорока вакансий скорняков. А каждый скорняк дополнительно создает три-четыре рабочих места».

Один из резервов роста производства — пошив спецодежды, в том числе для госструктур. Хотя платят по госзаказам не всегда исправно, «Русский мех» старается сохранить за собой эту нишу и участвует во всех тендерах на поставку меховых изделий. Более выгодными для «Русского меха» являются контракты с нефтяниками, газовиками, авиаком­паниями и МЧС. Еще одно перспективное направление — ус­луги: чистка и хранение меховых изделий, подгонка одежды. Более гибкой стала финансовая политика. «Русский мех» на­чал активнее работать с кредитами банков, что прежнее ру­ководство делать просто опасалось. Предприятие-то сезонное: закупка сырья должна осуществляться в сжатые сроки, когда можно получить качественные шкурки по дешевой цене. То же самое с продажами: это сентябрь — январь. А фабрике желательно работать круглый год. С сентября 2005 года «Русский мех» ни разу не останавливался. Причем если в прежние годы большую часть коллектива в конце зимы от­правляли в неоплачиваемые отпуска, то в 2005 году при­ходилось даже просить людей потерпеть с отдыхом.

Первыми итогами своей работы новая команда менеджеров считает стабилизацию положения. Это значит, что создана площадка для дальнейшего роста. Какова цель компании? Курцер говорит, что не успокоится, пока акционеры не нач­нут получать дивиденды. И тогда «банки окончательно убе­дятся, что мы развиваемся динамично и являемся реальным и выгодным партнером». На самом деле М. Курцер хочет по­нравиться не банкам, а заграничным покупателям. Получать кредиты, чтобы открывать фирменные магазины в Европе, — такая «чисто конкретная» цель имеется у руководителей ожившего гиганта.

Вопросы

1. Какие сильные и слабые стороны, возможности и угрозы имеет компания «Русский мех»?

2. Каких конкурентных преимуществ добивается организа­ция в своей деятельности?

3. Предложите критерии выбора альтернатив на данном предприятии и сформулируйте по иерархическим уровням его стратегию развития.

 

Хозяйственная ситуация 2.

Московская фирма «Контакт» существует всего 7 лет, тем не менее, за это время она завоевала доброе имя у потребите­лей. Основным видом деятельности предприятия является производство, реализация и установка деревянных и метал­лических дверей.

Конкурентами «Контакта» являются ТПФ «Мир дверей» и ООО «Дверной альянс». «Дверной альянс» занимает лидирующие позиции на рынке Центрального региона России, активизируя свою деятель­ность на всех территориальных сегментах. «Мир дверей» ак­центирует свое присутствие на рынке Москвы и Московской области.

На Московском сегменте емкость рынка существен­но больше, чем представленная на нем продукция конкурен­тов. Поэтому сегодня фирма «Контакт» работает в Москве. В перспективе она предполагает выйти на рынки Централь­ного региона за пределами Московской области, поскольку даже однократный выход на потребителей за пределами сто­лицы и области был для фирмы весьма удачным. Деятель­ность «Контакта» за последние три года характеризуется таки­ми цифрами. Выручка от реализации товаров и услуг в 2005 г. составила 13510 тыс. руб., в 2006 г. — 10371 тыс. руб., в 2007 г. — 16266 тыс. руб.

Рост объема продаж в 2007 г. был достигнут за счет сниже­ния реализационных цен, что сказалось на прибыли. Прибыль соответственно по годам составила: 3665 тыс. руб., 1383 тыс. руб. и 830 тыс. руб. Уровень себестоимости имеет тенденцию к увеличению: в 2005 г. доля себе­стоимости в объеме продаж составляла 72, 9%, в 2006 г. — 86, 7%, а в 2007 г. — 84, 9%. Причиной является удорожание сырья и материалов.

Такое положение не может устроить руководство фирмы. Пе­ред ним стоит задача изменить сложившуюся ситуацию. Для того чтобы осуществить выбор страте­гии развития фирмы «Контакт», необходимо проанализировать стратегические факторы с учетом текущей ситуации и возможных действий конкурентов (таблицы 1, 2).

 

Таблица 1 - SWOT-анализ ООО «Контакт»

Стратегические факторы	Сильные стороны	Слабые стороны
S— силы: - отработанные схемы снабжения; - высокий производственный потенциал; - нет зависимости от заемных средств; - эффективное управление издержками	W — слабости: - отсутствие четких целей и стратегии фирмы; - отсутствие явных конкурентных преимуществ; - слабая система продвижения; - отсутствие исследований рынка
О—возможности: - достаточная емкость рынка; - наличие потенциала роста объема услуг; - достаточный финансовый потенциал	Поле силы и возможности	Поле слабости и возможности
Увеличение доли рынка, рост объемов продаж, рост прибыли за счет низких издержек	Разработка конкурентной стратегии и организация маркетинга за счет собственных финансовых ресурсов
Т — угрозы: - неблагоприятное изменение налого­вого законодатель­ства; - изменение цен у конкурентов	Поле силы и угрозы	Поле слабости и угрозы
Потеря рыночных пози­ций в связи с активи­зацией конкурентов	Отсутствие роста объемов продаж и прибыльности при ро­сте цен у конкурентов и снижение объемов и прибыльности при снижении цен у конку­рентов даже при низ­ких издержках

Таблица 2 -Стратегии и возможные действия основных конкурентов ООО «Контакт» на рыночном сегменте

Компа­ния	Позиции на целевом сегменте	Стратегии	Конкурентные ходы
ООО «Контакт»	Обслужи­вает ры­ночную нишу	1. Стратегия специализации. 2. Стратегия обслуживания нескольких ниш	Потребительская специализация; ценовая специализация; специа­лизация на определенных продук­тах; выход на другие целевые сег­менты
ООО «Двер­ной альянс»	Лидер рынка	1. Расширение общего объема рынка. 2. Увеличение доли рынка. 3. Оборона ли­дирующей по­зиции. 4. Повышение производитель­ности труда	Привлечение новых потребителей; поиск новых возможностей реали­зации; повышение интенсивности продаж; завоевание потребителей конкурентов; завоевание конку­рентов; завоевание преданности потребителей; совершенствова­ние структуры затрат; снижение постоянных и переменных затрат; совершенствование ассортимента и повышение ценности; оборон­ные и наступательные действия
ТПФ «Мир две­рей»	Претен­дент на лидерство	Наступатель­ная стратегия	Лобовая атака; фланговая атака; атака с целью окружения; обход­ные маневры; партизанская война

Вопросы

1. Какая стратегия использовалась фирмой «Контакт» и почему она оказалась неудачной?

2. В настоящее время фирма имеет линейно-функциональную структуру. Основными звеньями управления являются: директор, его заместители по коммерческим вопросам и по производству, главный технолог, главный бухгалтер и начальник производствен­ного участка. Какие изменения организационной структуры необ­ходимо провести, прежде всего?

3. Какие стратегии должны быть разработаны руководством фирмы для того, чтобы не потерять финансовую устойчивость и выдер­жать конкуренцию на рынке?

 

Хозяйственная ситуация 3.

Комбинат «Северсталь» — одно их крупнейших в Рос­сии предприятий черной металлургии. Среднемесячная заработная плата значительно выше средне­отраслевой. «Северсталь» участвует в акционерном обществе «Карельский ока­тыш» (бывший Костомукшский горно-обогатительный ком­бинат) — ему принадлежит 31% акций комбината. С одной стороны, такое вложение кажется невыгодным: Костомукш­ский комбинат испытывает большие финансовые затрудне­ния. С другой — г. Костомукша является основной сырьевой базой череповецких металлургов, и владение крупным паке­том акций позволяет «Северстали» влиять на стоимость заку­паемого сырья. Кроме того, «Северсталь» имеет долевое уча­стие в 19 акционерных обществах.

Основная продукция предприятия — сталь; чугун, прокат, гнутые профили, стальное литье, продукты коксохимического производства.

Основной объем стали производится на мартеновских уста­новках, что обусловливает недостаточно высокое качество продукции. Акционерное общество «Северсталь» планирует переоборудовать мар­теновские установки в двухванные прямоточные агрегаты с более низким удельным расходом топлива и огнеупоров. Со­оружаются также установки непрерывной разливки стали, что позволит комбинату получить до 5, 8 млн. т годной литой за­готовки в год.

Энергозатраты на 1 т готового проката на 20—30% превыша­ют аналогичный показатель металлургических предприятий Японии и Германии. Структура затрат на производство про­дукции российской черной металлургии, в отличие от разви­тых стран, характеризуется низкой долей заработной планы (она в 2, 5 раза ниже, чем в Японии и Германии, в 3 раза ниже, чем в США). Транспортные расходы, наоборот, занимают все больший удельный вес.

Себестоимость производства стали удается поддер­живать пока на приемлемом уровне за счет наибольшего в от­расли удельного расхода металлолома на 1 т стали. Металлургический комплекс России работает в условиях сокращения потребления на внутреннем рынке черных ме­таллов. Объем поставок металлопродукции в страны СНГ уменьшился вдвое. Безусловно, экспорт в ближайшее время останется основной статьей доходов металлургических пред­приятий, но по мере выхода страны из кризиса недозагруженные мощности металлургических комбинатов будут задей­ствованы в целях удовлетворения внутренних потребностей.

Структура спроса претерпела определенные изменения. Наи­большим спросом стала пользоваться листовая, в том числе оцинкованная сталь. Одна из вероятных причин — значитель­ная эффективность экспорта именно этого вида продукции. Уменьшился спрос на некоторые высококачественные виды проката и инструментальную сталь в связи с сокращением заказов оборонной и авиакосмической промышленности. В последний год наблюдался устойчивый спрос на все виды строительного металла, причем в большей мере на мелкие партии товара.

Сбыт готовой продукции осуществляется двумя способами: через посреднические торговые организации и путем установ­ления прямых связей с потребителями. Комбинату более выгодны прямые связи, обеспечивающие более быстрый сбыт и нередко предоплату поставок. Торговцы же, наоборот, предпочитают работать с комбинатами через посреднические фирмы, стремясь обеспечить стабильность поставок и более низкие цены (посредникам предусматриваются скидки до 10-15%).

С учетом технической оснащенности лидером в отрасли вы­ступает Новолипецкий комбинат, не использующий в произ­водстве мартеновские установки. Наибольшее количество мартеновских печей имеет Магнитогорский комбинат. По техническому развитию комбинат «Северсталь» находится на сред­неотраслевом уровне, однако по объемам производства лиди­рует среди других металлургических предприятий, уступая в производстве кокса только Магнитогорскому и Липецкому комбинатам.

Сегодня Магнитогорский комбинат, несмотря на свои размеры, теряет лидирующее положение в отрасли. На первое место выходит акционерное общество «Северсталь». Его реальными конкурентами могут стать лишь Нижнетагильский и Новолипецкий комбинаты, быст­ро наращивающие объемы реализации и повышающие каче­ство продукции.

В то же время, если сравнить финансовое состояние компа­нии с Нижнетагильским и Новолипецким комбинатами, то оно более предпочтительно. Если в результате проводимой модернизации производства удастся понизить себестоимость продукции, сохранив при этом объемы продаж, то предпри­ятие можно будет с уверенностью назвать «флагман отрасли».

Примечание. Основу металлургической промышленности составляют горно-рудная и угольная отрасли, которые явно недостаточно инвестируются. Металлургические комбинаты испытывают де­фицит коксующихся углей. Предприятия угольной промышлен­ности предпочитают продавать хорошо спекающиеся марки угля иностранным предприятиям, совместным предприятиям, ком­мерсантам за «живые» деньги.

Из-за изменения структуры спроса (свертывание заказов обо­ронной и авиакосмической промышленности) снизилось каче­ство стали и сократилось производство высококачественного проката.

Технический уровень производства в отрасли тоже оставляет же­лать лучшего. Удельный вес электростали в общем ее производ­стве по России составляет 56%, тогда как в развитых странах — 95-100%.

Напряженное финансовое состояние металлургических комби­натов и недостаток оборотных средств привели к увеличению просроченной задолженности поставщикам сырья и энергии. Черная металлургия отличается высокой капиталоемкостью и длительными сроками окупаемости проектов. Хронический дефицит капиталовложений сдерживает реализацию програм­мы реконструкции и модернизации отрасли. В рамках Феде­ральной программы технического перевооружения и разви­тия металлургии в России предусматривалось привлечь в ме­таллургию 24 млрд. руб. и 10, 6 млрд. долл. В 2006 г. расчетная потребность отрасли в капитальных вложениях составляла 9, 6 млрд. руб. Валютные кредиты предприятий в основном будут оплачиваться за счет выручки от внешнеторговой дея­тельности. Данная программа предусматривала и значитель­ное повышение качества продукции.

Задание. Выступая в качестве эксперта, проведите разработку стра­тегического плана предприятия «Северсталь» на кратко­срочный и среднесрочный периоды по следующим этапам:

- определение целей организации;

- анализ внешней и внутренней среды;

- анализ стратегических альтернатив;

- выбор стратегии и тактики перспективного развития пред­приятия по основным видам деятельности.

 

Тесты

1 Стратегическая альтернатива – это:

а) обобщение результатов разработки стратегии и представление их в наглядной форме;

б) вариант стратегии, ведущий к достижению поставленной цели в рамках имеющихся ресурсов;

в) стратегия разработки новых товаров;

г) все варианты не верны.

2 Наиболее распространенный прием, используемый при обсуждении стратегических альтернатив:

а) ролевая установка «дьявольского адвоката»;

б) метод проб и ошибок;

в) экономико-математический метод;

г) метод Монте-Карло.

3 Альтернатива, которую реже всего выбирают руководители предприятий:

а) стратегия роста;	в) стратегия сочетания;
б) стратегия сокращения;	г) стратегия ограниченного роста.

4 Подходы к формированию стратегии организации:

а) на основе применения формализованных методов и моделей;

б) на основе рыночного механизма;

в) на основе собственного опыта;

г) все вышеперечисленные подходы;

д) ни один из вышеперечисленных подходов.

5 Критерии выбора стратегических альтернатив:

а) выполняемость стратегии;

б) соответствие целям организации;

в) получение конкурентных преимуществ;

г) все вышеперечисленные критерии;

д) ни один из вышеперечисленных.

6 Альтернатива, которую чаще всего выбирают руководители организаций:

а) стратегия роста;	в) стратегия сочетания;
б) стратегия сокращения;	г) стратегия ограниченного роста.

7 Виды базовых стратегий, по мнению М. Портера:

а) стратегия рыночной ниши;

б) стратегия «Снятие сливок»;

в) стратегия «Лидерство по издержкам»;

г) стратегия стандартизации;

д) б) и г);

е) а) и в);

ж) а) и г).

8 Альтернативы стратегии интенсивного роста:

а) развитие первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара;

б) приобретение рынков путем слияния или поглощения фирм- конкурентов;

в) рационализация рынка;

г) все перечисленные альтернативы;

д) ни одна из перечисленных альтернатив.

9 Предпосылки для выбора стратегии «Лидерство по издержкам»:

а) простота в изготовлении продукции;

б) мощный маркетинговый потенциал;

в) система сбыта, не требующая значительных расходов;

г) а) и б);

д ) а) и в);

е) а), б), в).

10 Предпосылки для выбора стратегии дифференциации:

а) простота в изготовлении продукции;

б) мощный маркетинговый потенциал;

в) система сбыта, не требующая значительных расходов;

г) высокий научно-исследовательский потенциал;

д) б) и г);

е) а) и в).

11 В диверсифицированной организации стратегии разрабатываются на следующих уровнях:

а) корпоративном и деловом уровнях;

б) корпоративном, деловом, функциональном, операционном;

в) деловом, функциональном, операционном;

г) только на корпоративном уровне.

12 Корпоративная стратегия – это:

а) стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения;

б) стратегия, разрабатываемая службой (отделом) организации и конкретизирующая отдельные детали в общем плане развития компании;

в) стратегия, описывающая общее направление роста организации развития его производственно-сбытовой деятельности;

г) все варианты не верны.

13 Корпоративная стратегия включает:

а) решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

б) единую стратегическую ориентацию подразделений;

в) распределение ресурсов внутри функциональных подразделений;

г) все вышеперечисленное;

д) а) и б);

е) а) и в);

ж) б) и в).

14 Деловая стратегия – это:

а) стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения;

б) стратегия, разрабатываемая службой (отделом) организации и конкретизирующая отдельные детали в общем плане развития компании;

в) стратегия, описывающая общее направление роста организации, развития его производственно-сбытовой деятельности;

г) все варианты не верны.

⇐ Предыдущая123456Следующая ⇒

Поделиться: