Определение миссии предприятия

Этот процесс состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике. Стратегическая миссия предприятия имеет значение, как для внутренней, так и для внешней сфер деятельности предприятия. Внутри предприятия его ясно сформулированная стратегическая миссия дает персоналу понимание целей предприятия и помогает в выработке единой позиции, которая способствует укреплению бизнес-культуры предприятия. Вовне предприятия его четко разработанная стратегическая миссия способствует укреплению цельного образа предприятия и созданию его неповторимого имиджа, объясняет, какую экономическую и социальную роль оно стремится играть и какого восприятия со стороны покупателей оно добивается.

Формулирование целей и задач функционирования предприятия

Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме.

К целям предъявляются следующие требования:

Ø функциональность - цели должны быть функциональны, чтобы руководители различных уровней могли трансформировать цели, которые ставятся на более высоком уровне управления, в задачи для нижестоящих звеньев;

Ø избирательность - цели должны обеспечивать необходимую концентрацию ресурсов и усилий. В условиях ограниченности ресурсов должны выделяться основные производственные задачи, на которых необходимо сконцентрировать людские, денежные и материальные ресурсы. Следовательно, цели должны быть избирательными, а не всеобъемлющими;

Ø множественность - необходимо ставить цели во всех сферах, от которых зависит жизнеспособность предприятия;

Ø достижимость, реальность - нереальная цель приводит к демотивации сотрудников, к потере ими ориентира, что негативно сказывается на деятельности предприятия.

Ø гибкость - возможность корректировки целей в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде фирмы в процессе их реализации;

Ø измеримость - возможность количественной и качественной оценки целей как в процессе их постановки, так и в процессе реализации;

Ø совместимость - все цели в системе должны быть совместимы. Долгосрочные цели должны соответствовать миссии предприятия, а краткосрочные — долгосрочным;

Ø приемлемость - это качество означает совместимость целей фирмы с собственными интересами ее владельцев и сотрудников, а также учет интересов партнеров, клиентов, поставщиков и общества в целом;

Ø конкретность - данная характеристика целей помогает однозначно определить, в каком направлении должна функционировать фирма, что необходимо получить в результате достижения цели, в какие сроки она должна быть реализована, кто должен ее реализовать.

Существуют два подхода к процессу структуризации целей в планировании: централизованный и децентрализованный;

1. Централизованный подход предполагает, что систему целей на всех уровнях иерархии фирмы определяется высшим руководством.

2. При децентрализованном методе в процессе структуризации наряду с высшим руководством участвуют все нижестоящие уровни.

Анализ и оценка внешней среды

Анализ внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и микросреды (среды непосредственного окружения).

Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как:

• состояние экономики

• правовое регулирование,

• политические процессы, природная среда и ресурсы

• социальная и культурная составляющие общества

• научно-технологический уровень

• инфраструктура и т.п.

Микросреду предприятия составляют те участники рынка, с которыми у предприятия складываются прямые отношения:

• поставщики ресурсов и потребители его продукции

• посредники — финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры (налоговые, страховые и т. д.);

• конкурирующие предприятия

• средства массовой информации, общества потребителей и т.д., которые оказывают определенное влияние на формирование имиджа предприятия.

Анализ и оценка внутренней структуры предприятия

Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям:

• исследования и разработки

• производство

• маркетинг

• ресурсы

• продвижение товара.

Проводимый в стратегическом планировании анализ направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к фирме, сильных и слабых сторон, которыми обладает фирма. Для анализа внешней и внутренней среды в стратегическом планировании применяются такие методы, как:

• метод SWOT-анализа

• матрица Томпсона и Стикланда

• матрица Бостонской консультативной группы и т.п.

Наиболее распространенным методом изучения внутренней среды предприятия является метод SWOT—анализа. С его помощью удается оценить относительную значимость для фирмы отдельных факторов внешней среды.

Разработка и анализ стратегических альтернатив

На этом этапе стратегического планирования принимаются решения о том, как фирма будет достигать свои цели и реализовывать корпоративную миссию. Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится фирма. При разработке стратегии фирма, как правило, сталкивается с тремя вопросами:

1. какие виды деятельности прекратить

2. какие продолжит

3. в какой бизнес перейти?

В рыночной экономике существуют три направления формирования стратегии:

• достижение лидерства в области минимизации издержек производства;

• специализация в производстве определенного вида продукции (услуг);

• фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом сегменте.

Выбор стратегии

Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, в наибольшей степени удовлетворяющая потребностям фирмы.

21.2)Порядок определения критического объема производства и построения графика для установления точки безубыточности

Методы расчета критических точек проекта обычно представлены расчетом так называемой точки безубыточности (break-even point), обычно применяемым по отношению к объемам производства или реализации продукции. Его смысл, как это вытекает из названия, заключается в определении минимально допустимого (критического) уровня производства, при котором проект остается безубыточным, то есть, не приносит ни прибыли, ни убытка. Чем ниже будет этот уровень, тем более, вероятно, что данный проект будет жизнеспособен в условиях непредсказуемого сокращения рынков сбыта и, следовательно, тем ниже будет риск инвестора.

Для использования данного метода должен быть выбран интервал планирования, на котором достигается полное освоение производственных мощностей. Затем, методом итераций, подбирается искомое значение объема производства (обычно в натуральном исчислении). Проект признается устойчивым, если найденная величина не превышает 75-80% от нормального уровня.

При аналитическом расчете точки безубыточности текущие производственные затраты делятся на условно-переменные (связанные с объемом производства) и условно-постоянные (фиксированные), а затем необходимо подставить эти значения в следующую формулу:

(3)

где BEP – точка безубыточности, FC – условно-постоянные расходы, SR – выручка от реализации, VC - условно-переменные расходы.

По иному значение точки безубыточности трактуется как объем производства, при котором маржинальная прибыль равна условно-постоянным затратам.

Сущность анализа безубыточности полностью раскрывается на графике безубыточности. Этот график показывает объем произведенной продукции в натуральном выражении на горизонтальной оси и величину дохода или издержек в стоимостном выражении на вертикальной оси. Можно было бы построить аналогичный график, откладывая на горизонтальной оси объем выпуска в процентах к полной мощности.

Рис. 2 График безубыточности

Линия АВ, показывающая постоянные издержки, которые не меняются в зависимости от объема, проходит параллельно оси Х. Вертикальное расстояние между линией АВ и линией АС при любом определенном объеме характеризует совокупные переменные издержки производства данного объема продукции. Когда продукция не реализуется, совокупные издержки не равны нулю, а равны ОА. Когда объем выпуска равен X, совокупные издержки представлены линией СХ, которая равна = XB + ВС.

Для каждой конкретной цены продажи единицы конечного продукта линия ОD будет показывать величину доходов при различных объемах продаж. Пересечение линии совокупного дохода с линией совокупных издержек определяет точку безубыточности, точку в которой совокупный доход равен совокупным издержкам. Любая разность по вертикали между линией совокупного дохода и совокупных издержек справа от ТБ показывает прибыль при данном объеме производства, в то время как убытки будут показываться на графике слева от ТБ, потому как в этом случае совокупные издержки превышают совокупный доход.

Анализ соотношения «затраты - объем - прибыль», или CVP-анализ является эффективным инструментом в процессе принятия решений. Он позволяет проследить взаимосвязь между перечисленными факторами, оценивать объективность управленческих решений по организации продаж, формированию производственной программы, определению будущей цены единицы продукции, выбору поставщиков сырья и материалов и т. д.

Основными показателями анализа являются маржинальная прибыль, норма маржинальной прибыли, критическая точка.

Безубыточность основной деятельности - это такое состояние финансовых результатов, когда в результате производства и сбыта продукции выручка от продаж полностью покрывает все затраты организации по производству и сбыту продукции, но прибыль равна нулю.

Объем производства, соответствующий точке безубыточности носит название критического. При объеме производства меньше критического предприятие своей выручкой не может покрыть затраты и, следовательно, результатом его деятельности являются убытки. Если объем производства и продаж превышает критический, предприятие получает прибыль.

Безубыточный объем производства - это такой объем, при котором достигается равенство доходов и издержек. Сопоставление фактического объема с минимальным (безубыточным, критическим) объемом позволит Вам оценить зону " безопасности" предприятия и при отрицательном значении " безопасности" снять с производства отдельные виды продукции или изменить условия производства. Сравнение достигнутого объема выпуска с максимальным объемом, определяемым производственным потенциалом предприятия, позволит оценить возможности роста прибыли при увеличении объемов производства, если увеличатся спрос или доля Вашего предприятия на рынке.

21.3)Характеристика типов планирования в разрезе классификационных признаков

1) По степени неопределенности плановой деятельности:

-в детерминированных системах такие системы формируются в предсказуемой среде, не имеют недостатка в информации, события имеют полную определенность. Такое планирование осуществляется на уровне подразделений.

-в стохастических системах.

2) По горизонту планирования:

- краткосрочное (до 1 года)

- среднесрочное (1-3(5) лет)

- долгосрочное (более 3(5) лет).

3) по уровню структурной иерархии объекта планирования

Общефирменное, планирование деятельности бизнес-единииц, индивидуальное планирование

 

По степени детализации плановых решений

Агрегированное, детализированное

 

По степени централизации плановых решений

Централизованное, децентрализованное

 

3)По содержанию плановых решений(по уровню планирования)

- стратегическое

- тактическое

- бизнес-планирование

-оперативно-календарное

Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития предприятия.

Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует принять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуг оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.д.

Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы.

Тактическое планирование. Если стратегическое планирование рассматривают как поиск новых возможностей предприятия, то тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей, а оперативно-календарное планирование – процессом их реализации.

В результате тактического планирования составляется план экономического и социального развития фирмы, представляющий программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности фирмы на соответствующий период.

Тактическое планирование охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды. Что касается объектов и предметов этого планирования, то они могут быть самыми разными. При этом следует помнить одно правило: единственная возможность сделать процесс тактического планирования контролируемым заключается в планировании только основных видов продукции и затрат, важнейших функций. Но при различной структуре планов должна соблюдаться зависимость: «издержки – выпуск – прибыль цена». Иначе становится нецелесообразным тактическое планирование.

Оперативно - календарное планирование. Оперативно – календарное планирование (ОКП) является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности фирмы. Основная задача ОКП состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации планомерной повседневной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений.

Бизнес – планирование. Бизнес-план предназначен для оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Особенно это касается инноваций, которые требуют для своей реализации крупных инвестиций

4. По обязательности выполнения плановых решений:

- директивное (обязательный характер решений)

- индикативное (носит рекомендательный характер).

Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. Вся система социалистического народнохозяйственного планирования носила исключительно директивный характер. Поэтому за невыполнение плановых заданий руководители предприятий несли дисциплинарную, а иногда и уголовную ответственность. Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются чрезмерной детализацией.

Индикативное планирование представляет собой наиболее распространенную во всем мире форму государственного планирования макроэкономического развития. Индикативное планирование является антиподом директивного, потому что индикативный план не носит обязательный для исполнения характер. В целом индикативное планирование носит направляющий, рекомендательный характер.

В процессе деятельности при составлении перспективных планов используется индикативное планирование, а в текущем планировании – директивное. Два этих планирования должны дополнять друг друга, быть органически увязаны.

5. По временной ориентации планирования: (по особенностям постановки целей)

- реактивное (анализ предшествующего опыта)

Сторонники данного типа планирования отрицают все достижения сегодняшнего дня - прежде всего современное техническое развитие - и находят свои идеалы в прошлом. При этом используется метод генетического подхода, т.е. проблемы исследуются с точки зрения их возникновения и прошлого развития. Предприятие рассматривается как стабильный, устойчивый механизм, а модели его развития представляются в виде экстраполяции прошлого развития, в модель закладываются попытки вернуться к прежнему состоянию. Планирование - проблемное, по ситуации, ведется " снизу вверх", но четко соблюдаются иерархические принципы в управлении.

Достоинства реактивного планирования:

- использование лучшего из прошлого опыта;

- преемственность, охраняющая от резких и необдуманных изменений;

- сохранение традиций, создающих чувство безопасности у работников.

Недостатки реактивного планирования:

- планирование не рассматривается как система, состоящая из взаимосвязанных частей;

- планирование ведется без достаточного учета объективных обстоятельств настоящего и будущих изменений, не соблюдается принцип гибкости;

- не соблюдается принцип участия, так как реактивное планирование - функция только высшего руководства;

- снижается общая эффективность хозяйственной деятельности организации.

-инактивное (ориентация на настоящее)

Не считает важным использовать прошлый опыт, но и не стремится к движению вперед. Существующие условия признаются вполне приемлемыми. Главная цель руководителей в этом случае -сохранить " стиль" организации и не допустить никаких изменений. Основное внимание уделяется анализу и оценке нынешнего состояния, любые изменения воспринимаются как помехи.

Достоинство инактивного планирования – «осторожность» планирования хозяйственной деятельности, которая не должна вызвать внезапных последствий. В современных условиях экономики переходного периода подобным типом планирования, как правило, пользуются государственные предприятия, которые еще недостаточно готовы стратегически адаптироваться к меняющимся рыночным условиям.

Недостатки инактивного планирования:

- неспособность организации приспосабливаться к особенностям внешней среды;

- отсутствие возможностей для полного использования творческого потенциала сотрудников;

- слишком большой бюрократический аппарат.

- преактивное (осуществление изменений)

Всегда ориентировано на изменения. Руководители стремятся ускорить изменения, " приблизить" будущее и, по выражению Р. Акоффа, оседлать " первую волну" возможных изменений для достижения собственных целей (основная цель преактивистов). Планирование в этом случае связано не столько с получением прибыли, сколько с выживанием и последующим ростом организации. Преактивисты ориентируются на принципы ситуационного планирования по целям, па поиск оптимальных решений, используют в своей деятельности достижения НТП, широко применяют экономико-математические методы планирования. Ключевая роль отводится прогнозам, причем точности прогнозов придается первоочередное значение. Планирование проводится " сверху вниз", т.е. руководство вырабатывает стратегию развития, определяет ресурсы и предлагает нижестоящим подразделениям планировать свое развитие, опираясь на общекорпоративные цели.

Достоинства преактивного планирования:

- адекватная оценка внешней среды;

- стремление учесть факторы внешней среды и их изменения в процессе планирования.

Недостатки преактивного планирования:

- неполное использование прошлого опыта;

- недостаточное внимание к нуждам предприятия; неверное отношение к методам планирования;

- несколько излишнее внимание к точности прогнозов, которые, как известно, являются наименее гарантированной формой предвидения будущего.

- интерактивное (прошлое+настоящее+будущее)

Главная цель такого планирования - проектирование желаемого состояния организации и поиск путей его формирования с ориентацией и на прошлое, и на настоящее, и на будущее. Акофф полагает, что интерактивисты способны многое изменить в организации, ибо интерактивное планирование основано на принципе участия и предполагает мобилизацию творческих способностей всех работников предприятия. Новейшая управленческая парадигма рассматривает интерактивное планирование как наиболее эффективное.

Преимущество интерактивного планирования - возможность использовать творческие инициативы.

Недостатки:

- отсутствие практической модели в управлении организацией;

- невозможность полностью контролировать будущее.

22. Система годового плана

22.1)Взаимосвязь функциональных планов в системе годового плана

Планирование – это процесс экономического обоснования рационального поведения субъекта хозяйствования для достижения своих целей. Успешное функционирование предприятия заключается в нахождении баланса между средствами, выделяемыми как на текущую деятельность, так и на обновление. Обеспечить этот баланс распределения средств и есть главная задача планирования.

Планирование на предприятии призвано решать следующие задачи:

ü выявления перспектив развития внешнего окружения предприятия;

ü формирования целей и вероятных стратегий;

ü определения первостепенных задач и действий для их решения;

ü наиболее полного использования финансовых, производственных и трудовых ресурсов;

ü разработки системы показателей, характеризующих результаты деятельности предприятия;

ü создания основы для контроля хода выполнения плана.

На каждом предприятии в рамках текущего планирования разрабатывается система взаимосвязанных функциональных планов (сводный план), за выполнение каждого из которых отвечает определенное производственное подразделение, служба предприятия.

Структурная схема содержания сводного текущего плана на предприятии представлена ниже на рис.

v Показатели рынка, содержащиеся в программе маркетинга, являются исходными данными для планирования деятельности предприятия. В плане маркетинга перечень товарной продукции и ее количество, цена реализации, каналы сбыта продукции.

v Затем на основе портфеля заказов, договоров на поставку, планов товарного выпуска и реализации, результатов анализа за предшествующие периоды составляется план производства реализации (сбыта продукции).

v который включает перечень и характеристику выпускаемой продукции и оказываемых услуг, данные о НЗП, производственную программу. План производства включает в себя:

§ Составление производственной программы. ПП- развернутый комплексный план производства и выпуска продукции. При составлении ПП определяются: номенклатура и ассортимент, количество изделий, объем производства в стоим. и нат. выражении, расчет остатков полуф. и пзп, объем и состав РП.

§ использования производственных мощностей.

 

На план производства оказывает влияние и план развития производства, цель которого – создание материальных условий для выполнения возложенных на предприятие задач. Поскольку средства для развития произ-ва могут поступать из различных источников (собвстенные средства предприятия, привлеченные средства в виде банковских кредитов) и часто приходится прибегать к заемному финансированию, то предприятию не обойтись без составления кредитного плана, в котором определяется размер кредита, у кого, на сколько и на каких условиях берется кредит, информация о кредиторах и тп.

v План рекламных мероприятий неразрывно связан с паном сбыта, поскольку он направлен на расширение сбыта продукции путем расширение доли рынка, поиска новых каналов сбыта, улучшения имиджа предприятия.

v После составления плана сбыта (реализации) составляется план производства, Затем на основе плана производства составляется план ресурсного обеспечения, включающий в себя:

· план мат-тех. обеспечения, в котором рассчитывается потребность в сырье, материалах. энергетических ресурсах и оборудовании и составляется баланс мат.-тех. обеспечения.

· план по труду и кадрам, в котором определяется потребность в трудовых ресурсах (численность работников), план кадрового обеспечения, ФЗП, размер средств на выплаты соц. характера и тд.

v Планирование себестоимости предполагает определение минимальной величины затрат производства и реализации продукции, а также выявление размеров снижения и оптимизации себестоимости. План включает в себя: калькулирование себестоимости продукции, план снижения себестоимости, планирование сметы затрат на произ-во продукции.

v Ключевым в системе планов является финансовый план, в котором определяется необходимый объем ресурсов из различных источников, а также их рациональное распределение во времени и между структурными подразделениями. Финансовое планирование способствует контролю финансового состояния, платежеспособности и кредитоспособности предприятия. После составления финансового плана с учетом возможных ограничений дорабатываются другие планы. После завершения разработки планов по отдельным направлениям проводится анализ, выявляются несоответствия, и производится соответствующая их корректировка. Одним из главных критериев окончательно принимаемого сводного плана является сохранение платежеспособности (ликвидности) предприятия.

v Заключительным этапом является составление плана распределения прибыли, а именно ЧП, оставшаяся в распоряжении предприятия после уплаты всех налогов. Прибыль может распределяться в фонды потребления (выплата дивидендов, соц.-культурные и бытовые мероприятия, мат. помощь и тп) и в фонды накопления (КВ, инвестиции, развитие произ-ва)

Для достижения экономического успеха, нужна эффективная координация всех групп планов. Она осуществляется путем встречной сверки и разрешения конфликта интересов между ответственными за каждую группу планов.

22.2)Использование расчетов производственной мощности для обоснования плана производства

План производства и реализации продукции (план ПиРП) в условиях рыночной экономики предполагает анализ и прогнозирование условий, имеющих значение для успешной продажи то- вара. Исследование рынка основывается как на изучении данных, характеризующих поведение предприятия-изготовителя (прогноз сбыта по сегментам рынка, конкурентоспособность продукции, скорость реализации товара, прибыль), так и подробный анализ потребителей (их платежеспособность, интерес к продукции, объем и номенклатуру спроса, емкость рынка на 2-3 текущих года). Основа плана производства – данные маркетингового анализа.

План производства продукции определяет состав (номенклатуру), качество и количество продукции, подлежащей изготовлению и доставке потребителям в планируемом периоде.

План производства продукции состоит из 2-х частей:

1) расчета производственной программы.

2) использования производственных мощностей.

ПП- развернутый комплексный план производства и выпуска продукции.

При формировании производственной программы определяются:

§ номенклатура продукции, ее ассортимент и количество изделий по каждой позиции в натуральном выражении, которую необходимо изготовить;

§ объём производства продукции в натуральном и стоимостном выражении и сроки ее изготовления; - расчет изменения остатков полуфабрикатов и НЗП;

§ объем и состав реализованной продукции движения остатков нереализованной продукции.

В связи с тем, что производственная программа должна соответствовать производственным возможностям предприятия, необходимо проведение расчета производственной мощности.

Производственная мощность – максимально возможный объем производства продукции при заданных (оптимальных) организационно-технических условиях за определенный период времени (годовая, квартальная, месячная).

Проектная производственная мощность – мощность, предусматриваемая проектом строительства, реконструкции и расширения предприятия, характеризует максимально возможный выпуск продукции в идеальных условиях функционирования производства. Показатель используют для обоснования новых проектов, расширения производства и других инновационных мероприятий.

Входная производственная мощность – производственная мощность, которой располагает предприятие на начало планируемого периода.

Выходная производственная мощность - мощность на конец планового периода. Выходная мощность служит показателем входной мощности на начало следующего периода. Выходная мощность рассчитывается по формуле: М_{К, П} = М_Н.П. + М_ВВ – М_ВЫБ,

Среднегодовая производственная мощность (ПМСГ) – мощность с учетом изменений мощности в течение года в результате ввода (вывода, снятия) оборудования, перевооружения, модернизации, изменения режима работы оборудования и т.п. рассчитывается по формуле:

М_СР = М_Н.П. + М_ВВ· Т_Ф /12 – М_ВЫБ · Т_О/12,

Где Т_Ф – число полных месяцев эксплуатации с момента ввода объектов до конца планируемого периода (новое строительство, реконструкция, модернизация и другие мероприятия по плану повышения эффективности производства); Т_О – число целых месяцев, оставшихся после выбытия объектов до конца года.

Основными причинами изменения мощности предприятия в течение года являются:

- установка новых единиц оборудования взамен устаревших;

- износ оборудования;

- ввод в действие новых мощностей;

- изменение производительности оборудования в связи с интенсификацией режима его работы или в связи с изменением качества сырья и т.п.;

- модернизация оборудования;

- текущий ремонт и технологические перерывы;

- специализация производства.

ПМ рассчитывается по всему перечню номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции, по основным видам оборудования и всем основным подразделениям предприятия. ПМ предприятия определяется по ведущим цехам (производствам). ПМ цехов определяется по ведущим участкам (установкам). ПМ участков определяется по ведущему оборудованию.

Поскольку производство на предприятиях НГХК относится к непрерывном типу, то расчет производственной мощности осуществляется по формуле:

Производственная мощность в непрерывных производствах определяется следующим образом:

М = n*N*Тэф, Тэф = Ткал-Тппр = ( 365*nсм*tсм)-(nрем*tрем)

Обобщающими показателями использования производственной мощности являются:

1. Коэффициент использования производственной мощности определяется по формуле:

К_ИСП = ТП(план) / М_СР

2. Коэффициент интенсивной загрузки оборудования, как отношение плановой (фактической) производительности к проектной (научно-обоснованной) производительности.

3. Коэффициент экстенсивной загрузки оборудования, как отношение фактического эффективного фонда времени работы оборудования к плановому.

4. Интегральный показатель использования производственных мощностей, равный произведению Кинт. на Кэкст.

5. Коэффициент пропорциональности мощностей, который рассчитывается отношением производственной мощности цеха к производственной мощности предприятия.

При составлении ПП, выпуска продукции не должен превышать ПМ. Критерием оптимальности ПП является Кисп.М, значение которого должно стремиться к 1, но не превышать ее значения, так как всегда должен оставаться некий резерв повышения ПМ.

22.3)Характеристика методов установления плановых показателей

Метод планирования - это способ проведения плановых расчетов, порядок и алгоритм обоснования показателей плана.

К основным методам планирования относятся:

Ø Балансовый

Ø Нормативный

Ø Метод прямого счета

Ø Факторный и индексный

Ø Экономико-математические

Ø Программно-целевой

Ø Сетевой

Балансовый метод – характеризуется установлением материально-вещественных и стоимостных пропорций в показателях. Обычно применяется в виде уравновешивающих таблиц, содержащих наличие и источники образования ресурсов и соответствующие потребности. С его помощью проверяется обоснованность расчетов, взаимоувязка разделов и показателей на различных этапах планирования. Примером может служить баланс рабочего времени, баланс производственных мощностей, трудовых ресурсов.

Нормативный метод (метод технико-экономических расчетов) основан на использовании норм и нормативов расхода живого и овеществленного труда для определения переменных величин. Используется для обоснования количественной меры плановых заданий или технико-экономических расчетов. Примером могут служить разрабатываемые и широко используемые в практике нормы расхода сырья, материалов, топлива, труда, финансовых ресурсов на единицу продукции, ставка налогов и др.

Экономико-математические методы и модели. Сущность их состоит в том, что они позволяют с меньшими затратами времени и средств находить количественное выражение взаимосвязи между сложными социально-экономическими, технологическими и иными процессами, опосредованными в показателях. В современных условиях практически любой показатель может быть запланирован посредством экономико-математического метода. Применение этой группы методов способствует устранению субъективизма в планировании и повышает научный уровень обоснованности плана. Однако применение этих методов требует точного математического описания экономической задачи и часто экспертной оценки полученных данных. Наиболее распространены в современных условиях методы теории вероятности (корреляции, регрессии, теории игр), математического программирования, методы имитации, теории графов и др.

Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, т. е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам. Характерная черта программы — ее нацеленность на достижение конечных результатов. Стержнем программы является генеральная цель, конкретизируемая в ряде подцелей и задач. Цели достигаются конкретными исполнителями, которые наделяются необходимыми ресурсами. На основе ранжирования целей (генеральная цель — стратегические и тактические цели — программы работ) составляется граф типа «дерево целей» — исходная база для формирования системы показателей программы и организационной структуры управления ею.

Сетевой метод является разновидностью графоаналитического. С помощью сетевых графиков моделируется параллельное выполнение работ в пространстве и времени по сложным объектам (например, реконструкция цеха, разработка и освоение новой техники и др.).

⇐ Предыдущая10111213141516171819Следующая ⇒

Поделиться: