Диагностика банкротства по внешним признакам

 

Для большинства компаний признание банкротства является сложным и достаточно мужественным решением. Долгое время компания не просто не диагностирует, но и всячески препятствует диагностике проблемного состояния.

Первые признаки ухудшающегося положения компании – это застойные явления в бизнесе и менеджменте. Компании, переживающие период застоя, можно подразделить на два типа: впавшие в депрессию и сверхактивные. У компаний, впавших в депрессию, повсюду царит тоска и апатия. Такие компании как бы теряют направление и производят впечатление блуждающих без определенной цели. Их состоянию сопутствуют симптомы, характерные для человека, пребывающего в депрессии: заторможенность, неспособность принять решение, ощущение собственной неполноценности, отсутствие мотивации и сил, чувство безнадежности. Сверхактивные компании, напротив, развивают бурную деятельность. Однако, несмотря на то, что она поглощает массу энергии, результат, в лучшем случае, незначителен. Такие компании напоминают неврастеников или неспособных сосредоточиться детей – их внимание перескакивает с одного предмета на другой, при этом прогресс отсутствует. Компании обоих типов могут с равным успехом сознавать, что они испытывают трудности, и оставаться в неведении. Некоторые понимают, что что-то не в порядке, другие предпочитают игнорировать симптомы вплоть до полного краха или возникновения потребности в «хирургическом вмешательстве».

Иногда у компаний, переживающих период застоя, наблюдается причудливое сочетание симптомов депрессии и сверхактивности. Для таких компаний практически невозможно создать ситуацию реализации проектов в срок и без выхода за пределы бюджета. Перечень внутренних программ обычно доказывает, что проектов в компании больше, чем сотрудников. Наиболее популярное мнение подобных предприятий: «Проекты никогда не прекращаются, просто урезают финансирование». Признаки как депрессии, так и сверхактивности понятны – при огромном количестве новых проектов ни один из них не доводится до завершения. На большинство из них выделяется так мало денежных и человеческих ресурсов, что сотрудникам приходится работать сразу над несколькими проектами без надежды завершить (или забросить) хотя бы один из них.

Многие из проектов финансово неустойчивых компаний направляются на осуществление организационных преобразований, но ни один из них не дает результата. Когда раз за разом попытки стагнирующей компании осуществить преобразования проваливаются, это приводит к разрушительным последствиям: руководство утрачивает доверие и сотрудники приобретают устойчивость к переменам. Когда руководство теряет доверие, внедрение каких-либо новых подходов становится почти невозможным. Сотрудники адаптируются к любым новшествам, проектам, указаниям или просто прихотям руководства, и при этом не меняются сами.

Когда компания пребывает в состоянии застоя, руководству необходимо серьезно осмыслить стратегию дальнейшего развития. Реорганизация – один из возможных вариантов; среди других – продажа компании целиком, продажа или сворачивание отдельных направлений деятельности. Попытка осуществить масштабные преобразования может потребовать пересмотра или даже полного обновления многих организационных параметров. Некоторые из них, например касающиеся численности персонала и количества представительств, способны существенно усложнить задачу. Изменение других, например системы материального стимулирования, не сопряжено с особыми трудностями, но может вызвать бурную реакцию в коллективе. Изменения по основным направлениям повлекут за собой множество мелких дополнительных перемен.

Первый шаг, который предстоит сделать компании, стремящейся преодолеть состояние застоя, - признать, что она находится в этом состоянии. Для лидера, который понимает, что компания переживает застой, но нуждается в доказательствах, способных убедить в этом коллектив или совет директоров, действенным инструментом может стать кризис. Все же надо признать, что дожидаться кризиса, который заставит людей осознать необходимость перемен, весьма рискованно. Организация может и не подозревать, что пребывает в состоянии застоя, хотя находится в нем уже довольно долго. Даже если компания, терпевшая убытки в течение нескольких лет, уже рассматривает предложения потенциальных покупателей, многие сотрудники уверены в том, что с ними ничего не произойдет. Причина подобной уверенности – компания очень крупная, у нее большая история и она настолько важна, что не может закрыться или пойти с молотка.

Заставить людей разглядеть состояние застоя становится еще труднее, если отрицать реальность пытается руководство, которое с крайней неохотой идет на объявление «дурных вестей». Надежда на то, что «если ничего не сказать, то никто ничего и не узнает», совершенно необоснованна. Люди всегда знают, что происходит, либо формируют собственные сценарии событий, основываясь на слухах.

Большинству высокоэффективных компаний не удается избежать периода застоя, но есть и такие, которые способны обходить его необычайно долго. Дело здесь в корпоративной культуре, в которой придается значение, порой преувеличенное, любой угрозе или потенциальной опасности и которая не допускает даже малейшего намека на самоуспокоенность. Несмотря на ряд рискованных ситуаций, такие компании, как Disney, Intel, Home Depot, Southwest Airlines, First Union, могут служить прекрасной иллюстрацией стабильно высокой эффективности, поддерживаемой на протяжении длительного времени вопреки экономическим циклам и технологическим кризисам. Все они преуспели не только в выявлении потенциальных возможностей и опасностей на самой ранней стадии, но и в мобилизации ресурсов, необходимых для создания конкурентных преимуществ, а также в устранении препятствий и даже использовании их себе во благо.

Мало признать, что компания находится в состоянии застоя; руководители должны провести глубокую диагностику этого состояния. Необходимо определить, что стало причиной стагнации, и оценить, насколько серьезно положение. Чаще всего руководители отделены от рутинных процессов и эмоциональных проявлений всевозможными барьерами, в частности системой прямых отчетов, в которых проблемы компании и факты неизбежно интерпретируются и модифицируются на каждом уровне. Лучшие результаты при диагностике дает анализ информации трех видов: количественной информации, внешней и внутренней качественной (или эмоциональной) информации.

Существует масса разнообразной количественной информации, которую необходимо собрать и переварить. Численные показатели наглядно характеризуют объемы операций, реализацию, операционную прибыль, прибыльность вложений, состояние разработки новой продукции, эффективность службы доставки, оборачиваемость активов, качество, время цикла, доход на инвестированный капитал – ROI, доход на акционерный капитал – ROE и т.п. Численные показатели очень важны, но никогда не дают полной картины. Чтобы собрать информацию об эмоциональном состоянии, необходимо прислушиваться к людям. Иногда лучше начать с расспросов аутсайдеров – клиентов, партнеров, поставщиков сырья и компонентов, поставщиков профессиональных услуг, дистрибьюторов и экспертов в данной отрасли, которые хорошо представляют конкурентную позицию компании. Их отзывы помогут сформулировать вопросы и проблемы, которые пригодятся при работе с инсайдерами. Результаты опроса необходимо обнародовать, а руководство должно объявить свои намерения в отношении полученной информации.

Когда организация впадает в стагнацию, люди, работающие в ней, также переживают застой. Не обязательно поголовно, некоторые могут гореть на работе и энергично осуществлять какой-нибудь конкретный проект или задание. Вполне возможно, что люди в один момент ощущают оптимизм, а в другой бывают подавленными. Однако в целом застой в организации угнетающе действует на ее персонал. Он может даже сказываться на партнерах и поставщиках.

Эмоциональное состояние подавленных и потерявших стимул к жизни людей характеризуют следующие черты: само-удовлетворенность, безразличие, беззаботность, апатия, скука, отсутствие интереса, чувство изолированности или разорванных связей. Их поведение характеризуется вялостью и равнодушием, невнимательностью, пассивностью, стоицизмом, отсутствием энергии и покорностью. Подобные чувства и поведение не обязательно говорят о том, что люди непродуктивны; скорее они перестали ощущать значимость своей работы. Организации явно недостает эмоциональных или интеллектуальных стимулов, способных пробудить интерес и ощущение вовлеченности у работников. Если ситуацию не изменить, персонал начнет разбегаться или, что еще хуже, прекратит работать, но останется. Иными словами, люди сдадутся, потеряют надежду, но продолжат «делать вид».

Как только компания пришла к пониманию того, что находится в состоянии застоя, а ее руководители после выявления областей и глубины застоя пришли к выводу, что хотят преобразовать бизнес, а не отказаться от него, встает вопрос разработки стратегии, которая должна обеспечить успех. Стратегия – это предвидение будущей конкурентной ситуации и определение путей, позволяющих одержать победу в предполагаемых условиях. Стратегия по определению должна опережать существующую реальность.

Разработка обоснованной стратегии – задача непростая, а ее реализация еще более сложное дело, поскольку убеждения, привычки и установки организации, т.е. ее культура, обычно отстают от существующей реальности. Культура формируется в среде своей, обычно более ранней реальности, когда же эта реальность изменяется, культура остается прежней.

Считается доказанным тот факт, что культура любой организации отстает от реальности. В оборонной промышленности культура воспринимается лишь как высокий технологический уровень, хотя Министерство обороны уже перешло на заключение контрактов с жесткими требованиями по срокам и бюджету. Культура в фармацевтической промышленности, привыкшей к расточительности, всегда предполагала предоставление полной свободы исследовательским проектам, однако новая реальность требует сокращения расходов по проектам на ранней стадии и тщательного распределения ресурсов.

Главные стереотипы, разрушение которых кроет в себе наибольшие потенциальные возможности, обусловлены тем, что компании теряют контакт со своими клиентами. Ничто так быстро не заставляет деловых людей пересмотреть свои привычные взгляды, как демонстрация того, что чувствуют их клиенты или что делают их конкуренты.

Ни одна программа преобразований не сдвинется с места без поддержки в верхах, обычно в лице одного из руководителей высшего звена, который ощущает внутреннюю потребность в изменениях и способен изменяться. Лидер, стремящийся к стабильности и спокойной жизни, не способен вывести организацию из состояния застоя. Для осуществления преобразований отделения, группы, цеха руководителю любого уровня необходима врожденная или приобретенная способность изменяться.

Окончание фазы застоя обычно удается разглядеть не сразу. Чаще всего застой завершается, когда кто-либо из руководителей, а иногда и не один, начинает сознавать необходимость фундаментальных перемен, когда кто-либо из власть предержащих приходит к убеждению, что «ситуация должна измениться». Когда прозрение складывается с результатами глубокого анализа ситуации, желанием изменить ее и разработкой соответствующей стратегии, происходит переход к следующей фазе кривой перемен – фазе подготовки.

⇐ Предыдущая13141516171819202122Следующая ⇒

Поделиться: