Проблемы слияния и поглощения компаний

 

Привлекательность потенциальных возможностей, которые открываются перед участниками процесса, может создавать впечатление о неоспоримых преимуществах данного вида развития компании перед другими. Однако многочисленные эмпирические исследования опровергают данное утверждение и демонстрируют обратную картину. Подавляющее большинство слияний/поглощений не приводит к достижению поставленных целей. Данное положение подтверждается рядом исследований, проведенных независимыми экспертами (табл.4.3).

 

Таблица 4.3

Результаты проведения слияний/поглощений

 

Источник	Год публикации	Страна инициатора	Рамки исследования	Результат
Успех	Нейтрально	Неудача
По объему продаж
Jansen/Koerner		Германия	103 межстрановых и национальных слияния, 1994—1999	44%	-	-
По достижении объявленных целей
Booz-Allen/ Hamilton		Мир	150 компаний	-	-	34%

Окончание таблицы 4.3

По повышению стоимости компании
Jansen/Koerner		Германия/ мир	103 межстрановых и национальных слияния, 1994—1999	24%	-	-
McKinsey		Мир	507 слияний / поглощений, 1996—1998	-	-	50%
KPMG		Мир	107 из 700 крупнейших межстрановых слияний / поглощений, 1996—1998	16%	30%	54%
A.T.Kearney		Америка, Европа, Азия	115 слияний, 1993—1996	-	-	58%

 

Естественно, следует оговориться, что отдельные исследования трудносравнимы в силу различной трактовки понятия «успех сделки», способов сбора и объема анализируемого статистического материала, методов анализа и т.д. Несмотря на это, можно утверждать, что слияния/поглощения связаны с большой степенью риска. Причем доля неудавшихся слияний/поглощений не сокращается с течением времени, что удивительно, так как компании, приобретя негативный опыт, должны были по логике стать осторожнее, а специалисты и консультанты, задействованные в сделках, приобрести необходимый опыт (эффект обучения), что должно было привести к учету ошибок в будущем и повысить квоты успеха. Однако данное логическое утверждение опровергает статистика. Одним из объяснений может служить постоянное изменение рамочных условий, при котором полученный опыт не помогает в будущем в силу сильно изменившихся общих условий. Другой возможной причиной является отсутствие систематического накопления и применения ранее приобретенного опыта.

Основные проблемы при проведении слияний/поглощений компаний

1. Усиление флуктуации сотрудников.

Одной из основных проблем в ходе слияния/поглощения является резкое повышение флуктуации сотрудников. Особенно это касается поглощаемых предприятий. Дело в том, что многие слияния/поглощения связаны со значительным сокращением персонала в ходе ликвидации дублирующих функций и централизации. Однако желаемая флуктуация обычно сильно отличается от реальной. Неуверенность в сохранении своего рабочего места заставляет большинство сотрудников (в том числе исключительно ценных) начать поиск новой работы. Другой причиной начала поиска нового места работы может являться чисто моральное чувство проигравшего или нежелание работать под руководством «чужаков», что особенно характерно для руководящего персонала.

Однако в ходе этой флуктуации уходят, прежде всего, наиболее квалифицированные работники и управленцы высшего звена, которым не составляет труда найти выгодное предложение на рынке труда. Вместе с сотрудниками компания лишается не только ноу-хау, но и части клиентов, связанных с покидающими компанию сотрудниками многолетними дружескими отношениями (особенно это касается отдела сбыта).

Флуктуация резко увеличивает издержки компании в связи с увеличением общей суммы выходных пособий, издержек на поиск нового квалифицированного персонала, его обучение и введение в курс дела и т.п. Нехватка персонала отрицательно сказывается на текущем бизнесе, ухудшает имидж предприятия, приводит к потере клиентов и создает впечатление неудавшегося слияния/поглощения, что особенно губительно для будущего компании, так как рынок всегда очень чувствительно реагирует на появление новых игроков или изменения расстановки экономических сил и не прощает малейших оплошностей.

2. Отсутствие стратегии.

Как ни странно, достаточно часто после преодоления всех сложностей по поиску подходящих кандидатов, проведению переговоров, получению «зеленого света» от антимонопольного комитета или иной подобной организации и исполнению всех необходимых формальностей по заключению контракта выясняется, что менеджмент не имеет ни идей, ни ресурсов для последующей интеграции. Особенно это характерно для поглощений в незнакомой области с целью диверсификации. Такие слияния/поглощения, совершаемые под действием сиюминутного импульса и не обдуманные стратегически, нередко заканчиваются последующей продажей приобретенных активов после неудавшихся попыток внедрения в новую область. Причем отток необходимых ресурсов из традиционного бизнеса может привести к ухудшению общих показателей прибыльности, а то и к закрытию собственного бизнеса. Согласно опросу более трети слияний/поглощений были инициированы без проведения детального анализа стратегических преимуществ в будущем. Однако преимущество в скорости принятия решения дополняется значительными недостатками, связанными с растратой сил и ресурсов впустую. Примером может служить приобретение Deutsche Telekom доли в израильской компании Barak, хотя Израиль не принадлежал к приоритетным рынкам. В результате непродуманного решения концерн не только несет значительные убытки, но и никак не может избавиться от ненужного приобретения.

3. Недооценка затрат.

Частой ошибкой является недооценка потенциальных затрат, прежде всего на интеграцию, формирование нового имиджа, реструктуризацию отдела маркетинга и сбыта и т.д., которая, по некоторым оценкам, может составлять до трети цены сделки.

Издержки на интеграцию в среднем в 3 раза превышают запланированные, при этом сроки интеграции также не выдерживаются. При оценке затрат не используется опыт проведенных слияний/поглощений (benchmarking – англ. – эталонное тестирование). Практически никогда компании не предусматривают буфера на случай непредвиденных обстоятельств и часто исходят из нереальных посылок.

Оценка общих затрат не включает большого количества компонентов, как то: затрат на восстановление утерянного в ходе флуктуации персонала, на мероприятия по сближению корпоративных культур и организации обмена ноу-хау, внедрение новых методов менеджмента и интеграцию АйТи-инфраструктуры и т.д.

4. Осознанно необъективная оценка.

Сотрудники, разрабатывающие бизнес-план предстоящей сделки, нередко в той или иной степени заинтересованы в ее проведении и исходят из нереальных, чересчур оптимистических посылок при его составлении. Возможной причиной может являться острое желание менеджеров высшего звена провести сделку в силу зависимости между зарплатой и общей стоимостью компании, желания власти и т.п. Другой причиной может быть простое желание получения опыта проведения сделки, что, несомненно, полезно для дальнейшей карьеры как дополнительный пункт в резюме (тем более что в случае неудачи, которая, скорее всего, не скоро откроется, убытки все равно несет компания).

Достаточно редко приводится расчет нескольких сценариев в зависимости от наступления событий, на которые компания не может оказать влияние (изменение курса национальной валюты, ставки процента, снижение общей платежеспособности и т.п.). В бизнес-планах нередко можно встретить нереальные плановые значения объемов продаж сразу после объявления сделки под прикрытием таких аргументов, как «синергия», «все из одних рук» и «системные решения». При этом забывается о том, что даже при несравнимом по качеству и цене предложении продукции/услуг клиентов сначала надо убедить в правдивости этого утверждения — процесс, который может затянуться на годы. Кроме того, большинство крупных клиентов в той или иной степени связаны обязательствами (или давними деловыми отношениями) с конкурентами и не могут в краткосрочной перспективе сменить поставщика.

5. Отсутствие должного контроля.

Отсутствие системы показателей, которые позволили бы оценить успешность прохождения сделки и степень достижения поставленных целей, еще одна проблема, отмеченная респондентами. Успех прохождения сделки отслеживается с помощью совокупных показателей, характеризующих финансовые результаты объединенной компании, чего явно недостаточно для определения узких мест и своевременного внесения коррективов.

Данная проблема тесно связана с отсутствием четкого плана слияния/поглощения и, в частности, интеграции, с выделением подпроцессов, распределением ответственности, фиксацией целей, их квалификацией и постоянным контролем степени их достижения. На практике большинство задач решается по мере их появления. При этом пожарным способом находится ответственный (зачастую с несоответствующей квалификацией), который, как правило, в срочном порядке начинает бороться с последствиями, а не с очагом, так как не владеет общей ситуацией (ситуация, когда человек при прорыве крана начинает первым делом вычерпывать воду). Примером может служить ситуация, возникшая при приобретении американской мобильной компании VoiceStream, когда часть сотрудников в Германии усиленно боролась с американским антимонопольным комитетом, стараясь выполнить все новые требования, не зная, что, во-первых, существует подобная группа в Америке с идентичными задачами, а во-вторых, что задача решалась исключительно путем лоббирования высшим руководством концерна в сенате.

Отсутствие общего стратегического контроля за всем комплексом текущих процессов может привести и приводит к значительным потерям времени и средств.

6. Медлительность принятия решений и размытые компетенции.

Из-за размытых границ компетенции и ответственности обязательства по сделке могут переноситься в случае неудачи из одного отдела в другой. Наличие значительного количества иерархических уровней между оперативными сотрудниками и принимающей решение комиссией затягивает процесс сделки и отрицательно сказывается на общем настроении. Представление информации и предложений на рассмотрение Совета управления (Board of Management) происходит с частотой в месяц или реже, чего явно недостаточно, причем комиссия решает не только основополагающие, но и более оперативные вопросы. Медлительность принятия решений, особенно в такой динамичной сфере, как слияния/поглощения, оборачивается подчас не только значительным затягиванием процесса, но и потерей возможностей.

Нередко Совет управления становится сценой для политических баталий, которые не идут на пользу компании. Еще не проведя слияние/поглощение, начинается дележ мест в новой структуре, причем этой борьбе уделяется значительно больше сил, чем созидательной деятельности по интеграции и достижению синергии.

7. Культурные барьеры.

Недооценка культурных различий ведет к сложно предсказуемому появлению трений, как во время переговоров, так и в течение интеграционной фазы. Примером может являться поглощение Маtav, в ходе которого прямая критика с целью изменить ситуацию была воспринята как желание обидеть и выставить на посмешище, что сильно затянуло процесс переговоров. Традиционно практически все критические пункты обсуждались в венгерской компании за рамками крупных совещаний, которые использовались лишь для фиксации договоренностей. Более эмоциональное поведение в споре, характерное для южных стран, нередко трактуется как агрессия и внутренняя неприязнь.

Однако под культурными различиями понимаются не только различия в национальной принадлежности, но и различия в корпоративной культуре сливающихся компаний. После объединения Западной и Восточной Германии многие компании бывшего советского блока были приобретены более предприимчивыми западными соседями. Однако большинство сотрудников отрицательно воспринимают динамичных западных управленцев из-за их якобы зазнайства и желания изменить привычный нерасторопный уклад. В связи с чем многие энергичные менеджеры из западной части впоследствии покинули компании или вынуждены были приспосабливаться.

8. Неопытность менеджеров.

Проекты по слияниям/поглощениям достаточно сильно отличаются от проведения обыкновенной, пусть даже очень сложной, сделки, что требует определенных качеств от менеджмента. Достаточно большое количество неудач наблюдается в случаях, когда менеджеры, не имея опыта проведения слияний/поглощений и полагаясь лишь на собственные силы, берут управление в свои руки. Задача оптимизации существующих процессов сильно отличается от задачи их формирования, причем под постоянным давлением времени. Методы менеджмента и сам образ мышления, апробированные и давшие положительные результаты в ситуации стабилизации существующего бизнеса, не оптимальны, а порой просто неприменимы. Руководитель проекта попадает в ситуацию с многократно увеличившимся числом переменных по сравнению с привычной ему ситуацией. Осознав комплексность задачи и свою неспособность правильно делегировать подзадачи, сохраняя общий обзор, менеджеры не торопятся признаться в своей некомпетентности, чем лишь ухудшают дело.

Для рассмотрения основных проблем и рисков, возникающих в ходе проведения слияний/поглощений, необходимо их классифицировать в зависимости от фаз, выделяемых в рамках общего процесса слияний/поглощений, что не только увеличит наглядность, но и поможет менеджерам, ответственным за отдельные фазы, сконцентрироваться на основных факторах, находящихся в их юрисдикции.

⇐ Предыдущая11121314151617181920Следующая ⇒

Поделиться: