Дизайдофобия как сопутствующее явление несостоятельности

 

Принято думать, что успешное развитие предприятия является следствием не только удачно сложившихся конъюнктурных факторов рынка и отношений с чиновниками, но и собственно усилий руководства предприятий. Однако понять, что же явилось на самом деле решающим фактором успеха или явной неудачи, не так просто.

Этому мешает и популярное мнение о тщетности обучения, выражающееся в известном высказывании «хорошим руководителем рождаются, а не становятся», а также вера в существование так называемой харизмы.

Решения – это двигатель достижений. Однако возникают критические моменты, когда принятие решений становится затруднительным, связанным с риском и нервным напряжением. Страх принятия ошибочного решения — дисайдофобия — известен каждому менеджеру. Человечество всегда жило в тени страхов. Почти ничего не было известно о природе страха до Зигмунда Фрейда, который первым начал изучение всевозможных «фобий».

Понятие «дисайдофобия» впервые было введено Уолтером Кауфманом (Walter Kaufmann) в 1973 г. Именно нейтрализация дисайдофобии является основной задачей экспертов по научному менеджменту, часто называемых системными аналитиками.

Для человека, находящегося на сложном этапе своего жизненного или профессионального пути, есть шестнадцать причин уйти от решения:

1. Обращение к кому-нибудь или к чему-нибудь. Например, к астрологии, в службу оказания психологической помощи, апелляция к собственной или чужой интуиции, снам и т.д.

2. Размышление. Известный математик Генри Пуанкаре говорил: «Сомневайся во всем или верь всему. Это две одинаково удобные стратегии. Каждая из них лишает нас необходимости думать».

3. Самопрограммирование. Какой-либо информации придается чрезмерный вес. В результате необходимость в тщательном сборе информации отпадает.

4. Обесценивание мышления. Повторяется уже известное решение.

5. Поиск подтверждающего доказательства. Собирается только информация, соответствующая предварительным предпочтениям.

6. Самоуверенность. Это поможет вам сохранить оптимизм и принять очень рискованное решение.

7. Благоразумие. Осторожность проявляется долго, чтобы максимально продлить процесс принятия решения.

8. Несамостоятельное принятие решений. Ответственность за принимаемое решение перекладывается, готовится «козел отпущения» на случай неудачи.

9. Обреченность на неудачу. Вместо того чтобы настраиваться на тяжелую мыслительную работу, лицо, принимающее решение (ЛПР) убеждает себя, что выбор предопределен и его кредо — терпеть неудачу.

10. Создание комиссии. Для принятия решения создается комиссия, в которой никто не отвечает за конечное решение.

11. Неспособность определить или понять проблему. Она может быть связана с субъективностью, иррациональным анализом, опозданием или промедлением, недостатком чувствительности или фокусировки внимания.

12. Замещение задачи. Задача упрощается или замещается другой, для которой уже есть готовое решение.

13. Рационализация. Очень популярная стратегия, снижающая количество рассматриваемых альтернатив и, как следствие, ощущение риска.

14. Информационная дезорганизация. Сначала принимается решение, а потом ищется информация, с ним никак не связанная или его подтверждающая.

15. Символическое принятие решений. Усиленная борьба за формирование политики и отсутствие усилий по ее проведению.

16. Избежание ответственности. Ожидание, что правильный стратегический выбор, в конечном счете, станет очевидным. ЛПР стремятся убедить себя, что реальные решения принимает высшее руководство.

При внедрении новых технологий, которые могут привести к сокращению занимаемой компанией доли рынка при всей правильности ее остальной политики (направленность на потребителей, исследование рынка, инвестиции в исследования, непрерывное совершенствование), проявляется так называемая инновационная дилемма.

Эффективные компании обычно проявляют нерешительность во внедрении новых технологий, потому что их клиенты (потребители) не испытывают нужды в этом. Кроме того, часто новые технологии внедряются на существующий рынок вместо того, чтобы быть использованными при создании нового рынка для нового изделия. Такие стратегии приводят к замедлению развития компании относительно более мелких фирм, начавших свое развитие на основе новых технологий.

Дилемма состоит в необходимости принятия руководителем решений, например, о моменте аккумуляции и направления ресурсов в развитие технологий, которые потребуются завтра. Озабоченность необходимостью принятия серьезного решения подобна креслу-качалке — оно дает вам что-то, но никуда не ведет. Способность растягивать решение во времени сродни возможности блокировки решений.

Существует большая разница между принятием решения и его реализацией. Как правило, результат решения зависит не только от лица, принимающего решение (ЛПР), но и от второй стороны, которую обычно называют «средой». Поэтому одним из свойств задачи принятия решений является то, что «хорошее» решение не всегда приносит хороший результат. Каждое из решений включает нормативы, стандарты, необходимость сравнений и выбора целей, а значит, может быть формализовано.

Вообще решение обычно включает три этапа (рис.10):

Рис.10 Контуры саморегулирования при принятии решений

 

1. Анализ (распознавание проблемы, разочарование в ком-либо, возникновение потребности в чем-либо).

2. Моделирование (собственно суждение о ситуации и инициализация решения).

3. Регулирование («опубликование» решения, приказание, изменение бизнес-процессов).

Единственное рациональное решение проблемы дисайдофобии может предложить научный менеджмент, который предлагает для каждого из этапов решения научный инструментарий, который на основе имеющихся знаний «разбивает» процесс принятия решений (ППР) на понятные и исполнимые элементы.

В философии познания различают две противоположные школы мышления: эмпирическую и теоретическую. Эмпирический подход базируется на накоплении опытных данных в какой-либо предметной области и последующем логическом выводе, основанном на этих данных. Теоретический подход, напротив, полагается на умственные модели и «чистые» логические выводы.

Человек стремится анализировать потому, что его мозг «сконструирован» мыслить о конкретном ограниченным образом. После анализа человек переходит к синтезу — к объединению результатов анализа, чтобы сформировать модель целого. Объединением двух упомянутых подходов является подход, называемый исследованием операций (ИО). Он основан как на моделях, так и на эмпирических данных.

Руководителю важно относиться к информации критически и различать принципиальным способом убеждения, мнения и факты. Критическое мышление ему необходимо, чтобы сформировать хорошо аргументированное представление действительности в своей «модели мира». Аналитическое мышление требует ясности, целостности, доказательности и, прежде всего, нуждается в последовательном сосредоточенном мышлении. Это очень важное требование к руководителю.

Четыре причины не выполнять принятое решение:

1. Обязательства ЛПР. Наличие неких обязательств позволяет ЛПР уходить от выполнения принятых решений.

2. Невозможность принятия важных решений. Она может быть связана, например, с депрессией ЛПР.

3. Коэрцитивные действия. Коэрцитивные убеждения – тактика управления мнением, «промывания мозгов», которая способна изменить самовосприятие индивида, восприятие им окружающего мира. Она широко применяется не только спецслужбами, но и в мирных задачах (например, при управлении поведением потребителя) и включает два этапа:

- создание условий для управления мышлением «жертвы», путем порождения чувства вины, скрытое опасение, умственное и моральное замешательство, выявление признаний в «нейтральных преступлениях»;

- использование «импульсов» внушения для убеждения «жертвы» в неспособности думать самостоятельно.

4. Более глубокое уяснение задачи. ЛПР, реализующее эту стратегию, пробует избавляться от необходимости выполнять решение посредством включения в нее новых неизвестных, выделяя дополнительное время для переосмысления проблемы.

Известно, что аналитические методы используются в таких областях, как производство, управление запасами и планирование. Разработанные для этого методики, часто реализованные в мощных программных продуктах, способны решать задачи в диапазоне от управления в реальном времени до долгосрочного планирования.

Именно в этом русле долгое время использовались и методы исследования операций. Хотя изначально миссией ИО было селектирование и сбор знаний из различных научных областей. При этом все практические задачи не укладывались в четкие дисциплинарные границы, а исследование операций стало утверждаться в организациях, междисциплинарных группах, объединяя математиков, статистиков, экономистов, социологов и др.

Однако с течением времени междисциплинарные группы были распущены, а в ИО пришли новые «рекруты» с математическим и статистическим прошлым, которые придали исследованию операций академическую направленность. ИО сконцентрировалось на математических моделях и алгоритмах стратегических решений, замкнувшись в узкой технической нише.

Овладение инструментарием ИО является необходимым условием передачи менеджером своих знаний кому-либо, поскольку идеи могут быть переданы только с помощью специального языка. Если использованный подход не отличается четкостью мысли, то рациональность принятого стратегического решения всегда будет сомнительной.

Но задачей ИО-команды является подготовка отчетов, понятных всем его потенциальным читателям. Другими словами, без трансляции описания модели и результатов моделирования обратно на текущую ситуацию понятным образом ИО-профессионал не способен достичь своей цели. ИО – это больше, чем множество аналитических методов. Фундаментальной составляющей ИО является системный подход к решению задач. Для этого подхода контекст организационной задачи так же важен, как и сама задача. Определение проблемы, сбор данных, консультации с людьми, вовлеченными в ППР, учет изменений — это все аспекты обучения ИО-методологии.

Не многие руководители обременяются изучением логики, считая себя достаточно подготовленными, чтобы рассуждать здраво. (Как правило, такое самоудовлетворение не распространяется на других людей.)

Весьма часто в доказательствах используются предложения, начинающиеся с вводного слова «например», когда достаточно одного числового примера, чтобы опровергнуть такое доказательство! Логика – это правило гигиены для процесса мышления, это прочный контейнер, в котором помещаются идеи для транспортирования другим людям.

ИО – приложение научных методов к сложным организационным задачам. Эти методы в настоящее время широко используются в промышленном производстве, дистрибуции, финансах, индустрии услуг, здравоохранении и образовании. Умение использовать их при принятии управляющих решений является основным объективным критерием профессиональной пригодности руководителя.

 

Аутстаффинг

В настоящее время все большую популярность приобретают технологии, позволяющие работодателям сократить издержки на персонал и обеспечить компанию необходимыми сотрудниками.

Такая услуга как аутстаффинг на отечественном рынке появилась сравнительно недавно. Однако она уже вызывает интерес у компаний, которые хотят снизить административную и финансовую нагрузку при сохранении непосредственного руководства сотрудниками и увеличении действительного количества рабочих мест.

Данная инновация не всегда приветствуется руководителями среднего звена и сотрудниками. Кроме желания руководящих лиц, которые исходят из экономической выгоды для организации, есть другая сторона данного явления — отношение коллектива организации к предстоящему нововведению. Попытки построения систем управления окончатся неудачей и не оправдают вложенные средства, если не будут чувствительными к влиянию человеческого фактора.

Ввиду этого менеджеру по персоналу следует уделить особое внимание тому, как воспринимаются сотрудниками эти предложения и что именно вызывает у них протест.

Аутстаффинг — это одна из форм оптимизации работы с персоналом, которая заключается в выведении персонала за штат компании.

Как именно это происходит? Компания-провайдер становится формальным работодателем для сотрудников компании-клиента и берет на себя полную ответственность за них. Провайдер оформляет сотрудников в свой штат и отвечает за выплату зарплаты, налогов, ведение работы с персоналом.

Это очень похоже на лизинг персонала. Вместе с тем, между лизингом и аутстаффингом есть определенные различия, основное из которых заключается в том, что первый используется компаниями, когда нужны дополнительные ресурсы на временную работу, а второй применяется, если компания хочет снизить издержки. Иногда аутстаффинг используют не для снижения издержек, а для формального повышения привлекательности компании. Фактически основная задача заключается в снижении количества официально работающих сотрудников в компании — тогда все показатели будут выглядеть по-другому: показатели, рассчитываемые на одного сотрудника, прибыль, продажи.

Основными предпосылками для использования аутстаффинга в компаниях обычно являются:

- желание сконцентрироваться на своем бизнесе и необходимость снизить административную и финансовую нагрузку при сохранении непосредственного руководства сотрудниками;

- необходимость снижения количества сотрудников в штатном расписании, желание снять с компании обязательства по трудовым отношениям с сотрудником;

- стремление обеспечить максимальную гибкость в управлении персоналом и соответствие количества рабочей силы реальному объему работы.

Прибегая к уменьшению количества сотрудников в штатном расписании, компания фактически не лишается квалифицированного персонала, так как рабочие места остаются занятыми без изменения и работники продолжают выполнять те же функции, какие выполняли и ранее. При сокращении объема административных и бухгалтерских функций действительное руководство работой сотрудников сохраняется. Вдобавок снижаются административные расходы на управление персоналом.

В то же время, существует обратная сторона аутстаффинга. Нельзя говорить о готовности персонала безоговорочно принять данные изменения. Поэтому, на наш взгляд, основной этап в реализации проекта аутстаффинга — это работа с персоналом.

Оставим все юридические и экономические вопросы по этой теме в стороне и рассмотрим психологическую составляющую процесса принятия нововведения.

Как бы печально это не звучало, но бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. А тем более, если говорить о такой недостаточно известной системе, как аутстаффинг, которая по-разному может восприниматься работниками организации. По сути, организационное сопротивление является реакцией социальной системы на воздействие и может рассматриваться как обратная связь. Таким образом, оно является одним из естественных явлений жизни организации, которое нужно попытаться понять и потом уже эффективно работать над преодолением сопротивления и использовать для более эффективного управления изменениями.

Причины сопротивления

Рассмотрим возможные причины возникновения сопротивления.

 

Недоверие

Основная проблема, с которой менеджер по персоналу столкнется в практике аутстаффинга — это недоверие со стороны персонала. Причиной, мешающей людям принять необходимость нововведения, является страх лишиться рабочего места. Неизвестность всегда пугает, к тому же, чем больше рабочий стаж, чем выше приверженность компании, тем больше выражен страх потерять ее.

Для того, чтобы преодолеть недоверие предварительную профилактическую работу следует провести еще до внедрения нововведения. То есть, нужно подготовить почву для благоприятного восприятия предложения.

Представить явление аутстаффинга в перспективном и выгодном свете можно даже безотносительно к компании, например, привести конкретные примеры на конкретных именах и цифрах и что самое главное — описать результат.

Результат проведения такой кампании выгоден не только для руководства и итоговых показателей, но и для самого персонала, так как все положительные изменения сказываются на сотрудниках.

Относительно недоверия можно высказать еще одно мнение. Именно в таких условиях, когда возникает острая необходимость организационных изменений в компании и требуется активная помощь персонала, можно многое сказать о корпоративной культуре и степени доверия сотрудников компании. Это не значит, что если аутстаффинг поначалу вызвал бурное сопротивление, то можно говорить о низком доверии руководству. Однако здесь все взаимосвязано. Руководство должно обеспечить работникам такие условия деятельности и такой организационный «климат», чтобы они могли со спокойствием и уверенностью принять данные изменения. Это во многом зависит от неформального статуса инициатора нововведения, от степени его влияния на персонал и его авторитета.

Очень важно показать персоналу, что компания заинтересована в их деятельности и что такое мероприятие как аутстаффинг отнюдь не является сокращением персонала.

Если вы цените своих работников и они об этом знают, вам будет легче преодолеть этот психологический барьер.

Ощущение бесконтрольности ситуации

Ощущение того, что данный процесс ведет к неизвестному работникам результату, что это нужно только тем, кто получит от этого выгоду (то есть тем, кто предлагает), а от самих работников ничего не зависит и они не могут повлиять на процесс внедрения инновации, также является одной из причин сопротивления нововведениям.

Для того, чтобы устранить ее необходимо полно и ясно проинформировать персонал, ознакомить его со всеми юридическими и экономическими нюансами аутстаффинга, чтобы не осталось ни одного неясного момента. Только тогда, когда человек знает, что ему предлагают, и осведомлен обо всех условиях, он может сделать адекватный правильный выбор.

Стремление сохранить ценное

По этой причине сопротивление представляет собой стремление сохранить те принятые традиции, нормы и принципы, которые сторона, оказывающая сопротивление, считает ценными и предпочтительными предлагаемым идеям, программам.

Чтобы преодолеть сопротивление, необходимо понять, что именно ценное для персонала может быть им потеряно вследствие реализации проекта изменений, чем оно может быть компенсировано (полностью либо частично), где можно пойти на компромисс.

В таком случае лучше привлечь независимого консультанта, беседа которого с персоналом может привести к более объективной информации и системному представлению видения ситуации персоналом.

 

Угроза статусу

Если сотрудник ощущает угрозу потерять свой статус, автономию (что в большей степени касается персонала высшего звена, руководителей отделов, заместителей), то необходимо дать гарантии в сохранении этих ценностей. Причем обязательно должно соблюдаться последующее равноправие работников, бывших на одинаковых условиях в исходной ситуации, а также не должно быть явных преимуществ, личной выгоды для того человека, который выступает инициатором нововведения.

Большинство людей, противостоящих изменениям, изначально относятся к ним амбивалентно, видя доводы как в пользу изменений, так и против. И лишь неоправданное и(или) несвоевременное давление провоцирует их на сопротивление, поскольку они стремятся удержать хотя бы минимальный контроль над ситуацией. Люди сопротивляются изменениям из-за страха и боязни потерь. Поэтому узкособственнический интерес, непонимание и недостаток доверия, различная оценка ситуации, низкая терпимость к изменениям могут «заблокировать» нововведения, если на работников будет оказываться чрезмерное давление.

Влияние коллектива

Для того чтобы использовать силу самого коллектива для преодоления сопротивления нововведениям, необходимо выявить, кто является ярким сторонником изменений, а кто оказывает негативное влияние на внедрение инноваций. Нередко причины кроются в значимости и позиции референтной группы.

Такое негативное давление на неформальном уровне может играть большую роль в принятии решения отдельно взятым сотрудником. А положительный пример неформального лидера может подтолкнуть сомневающихся людей к нужному решению.

Отсутствие заинтересованности

Если менеджер по персоналу наблюдает индифферентное отношение со стороны персонала к предлагаемым нововведениям, стоит задать вопрос: Насколько адекватно была представлена необходимость реализации проекта? Может быть работник недооценивает всю важность предстоящих предприятий?

Для того чтобы персонал был заинтересован, его необходимо мотивировать. Что выступает в данном случае стимулом для работников? Без внутренней мотивации (желания действовать на благо организации, преданности), а также внешней мотивации (личной заинтересованности, привилегиях, вознаграждении), не придется говорить об активной поддержке навязываемых предложениях. Вводя изменения, нужно подумать о том, как мотивировать работника, заинтересованность которого в нововведениях не так очевидна.

Этапы сопротивления

Сопротивление персонала является неотвратимой обратной реакцией на внедрение инноваций и его можно рассмотреть как динамичное явление. Отметим несколько этапов сопротивления, через которые проходит работник на пути к восприятию перемен.

01 Бездействие (инертность) — после появления информации о новых планах многие работники чувствуют себя неуверенно, проявляют нерешительность, полны сомнений. В это время следует быть очень восприимчивым и гибким к любому проявлению отношения работников.

02 Отрицание нововведения — значительная часть работников настроена скептически, не признает целесообразности осуществления разработанных планов по улучшению деятельности. Здесь можно говорить о таком психологическом барьере, как барьер традиции, который тем более выражен, чем больше времени сотрудник был включен в сложившуюся организационную систему. На данном этапе необходима уверенная активная позиция инициатора нововведения.

03 Раздражение — если осуществление запланированных изменений продолжается, то часть работников с раздражением могут активно протестовать против этого. На этом этапе важно не допускать возникновения эксцессов, не оказывать открытое давление на сотрудников и продолжать позиционирование инновации.

04 Обсуждение и переговоры. На данном этапе следует попытаться прийти к компромиссу (через обсуждение и переговоры) путем частичного принятия предлагаемых планов, минимизации рисков для работников и обеспечения гарантии надежности.

05 Спад противодействия переменам — в связи с необходимостью перемен работники вынуждены принять предложения. В результате будет либо пассивное поведение, которое в конечном счете завершится снижением противодействия, либо же активное поведение в пользу реализации проекта.

06 Принятие, одобрение перемен — персонал имеет возможность наблюдать преимущества внедрения усовершенствований; реализация нововведения становится очевидной. Постепенно большинство работников принимают изменения. Важно, чтобы те, кто полностью принимает перемены, сразу же были вовлечены в работу по осуществлению проектов усовершенствования деятельности.

Типы психологических барьеров

Для понимания сущности причин сопротивления персонала рассмотрим типы психологических барьеров в условиях внедрения нововведений.

1. Барьер профессиональной некомпетентности. Он связан с непониманием сущности нововведения ввиду низкой экономической и юридической подготовленности.

2. Барьер перестраховки. Сущность данного барьера заключается в том, что члены коллектива опасаются, что нововведение может дать отрицательные последствия. Поэтому они предпочитают оставаться на имеющихся позициях и не рисковать.

3. Барьер привычки. Одной из важнейших субъективных трудностей при принятии нововведения персоналом является необходимость изменения существующих способов деятельности, адаптации своей системы ценностей, в том числе системы социально-экономических ценностей к новым формальным условиям деятельности. Данный барьер тем более выражен, чем более длительное время человек был включен в конкретную социальную, организационную систему. Поскольку молодые люди легче осваивают нововведения, то этот психологический барьер наиболее выражен у членов коллектива, имеющих больший стаж работы.

4. Барьер инноватора. Сущность психологического барьера инноватора проявляется в недоверии к людям, целью которых является преобразование коллективного хозяйства.

Самый деликатный способ преодолеть сопротивление — «информировать», самый жесткий — «принуждать»…

Информируйте! Высшее руководство должно напрямую общаться с сотрудниками и сообщать им информацию о том, что надо делать, почему и каким образом следует производить изменения, что им это даст в результате и почему компания нуждается в активности и поддержке персонала. Теоретически, при убежденности сотрудников в необходимости проводимых мероприятий, они охотно участвуют в преобразованиях. Данный метод требует много времени, особенно если надо охватить большое число сотрудников.

Предоставляйте информацию вовремя. Отсутствие информации порождает сомнения, вызывает состояние неопределенности, способствует распространению слухов и домыслов, что может подорвать доверие работников к менеджерам и высшему руководству организации.

Предоставляйте информацию в нужном объеме. Распространенной ошибкой является одномоментное предоставление слишком большого количества информации. Для того, чтобы понять и постичь информацию, работникам требуется определенное время. Следовательно, чем больше информации, тем больше времени требуется на ее уяснение.

Распространяйте информацию, применяя простые средства и используя аналогии, примеры, различные виды лекций, дискуссий, конференций, в том числе и средства массовой информации. Используйте брошюры, доски объявлений и информационные бюллетени, письма.

Вовлекайте! Основная задача, которую инициаторы реформ должны решить в первую очередь, состоит в том, чтобы создать условия для возникновения положительной реакции подчиненных на сообщение о реформах и активно подключить их к внедрению инновационного варианта развития компании. Вовлеченные в процесс участники изменений поддерживают их не просто охотно, а заинтересованно. Этот способ требует очень много времени и полного взаимного доверия сторон. Вовлекайте неформальных лидеров, ведущих специалистов, имеющиеся профсоюзные и другие группы в процесс выработки решений.

Стимулируйте! Превращайте минусы в плюсы самым простым материальным поощрением. В обмен на поддержку можно предоставить сотрудникам определенные блага. Это относительно простой способ преодоления сопротивления. Помните, что индивидуальный подход более продуктивен. Устраняйте и удаляйте те моменты, которые деморализуют и демотивируют отдельных работников и служащих.

Не устраивайте революций! Люди не будут готовы к революционным действиям, если они сами их не устраивают. Зачем ломать старое, если оно не так уж и плохо? Следуйте принципу «тише едешь, дальше будешь», однако же, не растягивайте процесс таким образом, чтобы о нем успевали забыть…. Помните, что изменения скорее примут те, кто недоволен своей деятельностью, трудовыми условиями, если вы предложите им именно то, в чем они нуждаются. Пусть стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Конфликты следует разрешать путем компромиссов, сделок и может быть перемещением в руководстве или делегированием полномочий.

Кризис? Вместе мы справимся! Аутстаффинг может рассматриваться, как необходимое мероприятие в кризисной ситуации. Надо постараться убедить персонал в неизбежности кризиса и необходимости принять надлежащие меры. Постоянно обращайте внимание на необходимость перемен. До сознания работников должна быть доведена настоятельная необходимость и неизбежность перемен. Для достижения этой цели можно использовать способ сравнения организации с наиболее успешными конкурентами (бенчмаркинг), анализ удовлетворенности потребителей, иллюстрацию неудовлетворительного положения дел с применением показателей, свидетельствующих об ухудшении деятельности организации. Ясно доведите до сведения всех, что в будущем, при работе в экстремальных условиях, существование и даже выживание организации может оказаться под угрозой.

Нет поддержки? Отложите на время выполнение проекта, если сопротивление слишком велико, иначе вы можете не только испортить нынешние отношения, но и сделать проблемной реализацию нововведений в будущем.

Принуждать? Это худшее, что вы можете сделать для себя и своих сотрудников.…

 

⇐ Предыдущая13141516171819202122Следующая ⇒

Поделиться: