Лидерство, управление, руководство

«Самый совершенный лидер – тот, о существовании которого люди не догадываются; лидер средней руки – тот, кого слушают и восхваляют, плохой – которого презирают. Но о хорошем лидере, который мало говорит, когда его работа сделана и цель достигнута, люди скажут: «Мы сделали это сами» (Лао-Цзы, 600 г. до н.э).

 

Проблемы лидерства актуальны во всем мире и входят в топ-10 проблем компаний. Это показало исследование, проведенное в 94 странах мира (Deloitte Consulting LLP and Bersin by Deloitte, под редакцией Jeff Schwartz, Josh Bersin, Bill Pelster, 2014), компании испытывают сильную потребность в том, чтобы на всех уровнях вести развитие лидерства. Развитие лидерства – это первый приоритет для всех организаций, по всему миру, так считает 86% респондентов. И только 13% полагают, что их компании отлично справляются с развитием лидерства. Суть лидерства становится иной, компании сталкиваются с новыми проблемами и задачами, необходимы гибкость, способность создавать инновации, вдохновлять сотрудников, внедрять новые технологии, и так далее [25].

Для того чтобы четко определить проблему лидерства в управлении, необходимо развести понятия «управление», «руководство» и «лидерство».

Управление - процесс организации любых воздействий, направленных на реализацию преследуемых целей (Юдин В., 1997)

 

Руководство — часть управленческой деятельности, в которой различные управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных. Руководство как функция менеджмента, побуждающая к действиям, основано, главным образом, на инструкциях, предписаниях, указаниях, назначениях, приказах, а также включает в себя создание системы воздействия, стимулирование интересов и энтузиазма работников по достижению целей (Чередниченко И.П., 2004)

 

Определений лидерства множество. Нам импонирует точка зрения Нортхауса (Northouse, 2009)

Лидерство: • личностная характеристика: каждый из нас изначально обладает качествами, влияющими на то, как мы выступаем в роли ведущего; • способность: хотя некоторые люди могут рождаться с прирожденной способностью лидера, это свойство также можно развить, выполняя специальные упражнения и практикуясь; • навык: лидерство является компетенцией, которую можно усвоить и развить; • поведение: то, что лидеры делают, и то, как они себя ведут; • отношения: отношения между лидером и его последователями являются взаимными. Цитируется по: Менеджмент в действии / BZRR716 Менеджмент в действии: в 7 книгах: Учеб. пособие / Пер. с англ.; Под. общ. ред. В.Н. Голубкина.– Жуковский: МИМ ЛИНК, 2012. Введение в менеджмент, с. 68

 

Основные отличия руководства и лидерства можно выразить следующим образом:

— лидер осуществляет регуляцию межличностных отношений в группе, руководитель — официальных отношений группы как некоей социальной организации;

— лидерство можно констатировать в условиях микросреды (малая группа), руководство — элемент макросреды;

— лидерство возникает стихийно, процесс назначения руководителя не является стихийным, по сравнению с руководством лидерство менее стабильно, в большой степени зависит от настроения в группе;

— руководство подчиненными обладает определенной системой различных санкций, которых в руках лидера нет;

— процесс принятия решения руководителем сложен и опосредован множеством обстоятельств, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные решения;

— сфера деятельности лидера, в основном, малая группа, сфера действия руководителя — более широкая социальная система. [19, с. 153]

Различия в действиях руководителя и лидера показаны на рисунках 3 и 4 (разработки МИМ ЛИНК) [20]).

 

 

Что происходит, когда роли лидера и руководителя совмещаются? В таком случае руководитель-лидер, как свидетельствуют исследования деятельности успешных организаций, проведенные учеными Мичиганского университета, характеризуется следующими параметрами:

1. По сравнению с детализированным, конкретным управлением работниками, преобладает общее руководство по достижению цели.

2. Управленческой работе уделяется больше времени, по сравнению с отдельными указаниями рабочим.

3. Много внимания уделяется планированию работ и решению специальных задач.

4. К процессу принятию решений регулярно привлекаются работники.

5. Используется такой подход к работнику, который ставит его в центр трудовых интересов и способствует повышению производительности труда. При этом выражается и проявляется искренняя забота о. нуждах и проблемах рабочих. [19, с. 154].

Рисунки 5 и 6 показывают задачи операционных лидеров (мастер, начальник участка, цеха) и стратегических лидеров (высшее руководство).

Лидер обладает властью авторитета, а руководитель — властью полномочий. Американский психолог Дж. П. Кенджеми отмечает, что власть авторитета, в отличие от власти полномочий, представляет собой способность побуждать, мотивировать людей, убеждать их, ободрять. В отличие от власти полномочий, власть авторитета присваивается субъекту группой, является своего рода наградой группы. В этом есть своя опасность — власть авторитета относительно легко потерять.

Задание 4.1. Найдите у себя черты лидера и руководителя

При всем множестве подходов к определению понятий лидер, по направленности действий их можно разделить на два типа: трансакционный и трансформационный (см. рисунок).

 

Оба типа лидеров важны и нужны в организации. Первый хорош при «тушении пожара», второй – для решения стратегических задач подразделения или компании. Компетенции трансформационного лидера таковы (Источник: Уоррен Беннис, 1998):

1. Управление вниманием за счет концентрированности и приверженности делу, видения результата

2. Управление смыслом – передача своего видения другим (метафора, слово, модель, анекдот)

3. Управление доверием за счет надежности, постоянства и цельности характера

4. Управление собой – знание собственных навыков и эффективное их применение

Теорий лидерства много, в каждой есть свое рациональное зерно, но каждому подходу присущи недостатки. Поэтому, когда Вы будете знакомиться с теориями лидерства, приведенными ниже, относитесь к ним как к своего рода линзам, позволяющим выделить лишь отдельные грани лидерства.

Личностные теории лидерства: лидерами «не становятся, а рождаются»: индивидуальность и личные качества – то, что делает людей настоящим руководителем. На роль лидера надо отбирать «подходящих людей» с определенными заданными характеристиками, только избранные могут быть лидерами, а остальных обучить или натренировать этому нельзя. Важные характеристик лидера - интеллект, инициатива, уверенность в себе, ориентация на достижения и межличностные навыки. Однако ученые, пытавшиеся выявить личностные характеристики, которые позволяют предрасположенным лидерам вести других за собой, приходили к выводу, что каких-то особых качеств, отличающих этих людей от остальных, нет! Вообще говоря, сторонники личностных подходов к лидерству уделяют больше внимания отбору лидеров, чем их развитию. [4, с. 72]

Теории стилей лидерства. Один из последних подходов сформулировал Дэниэл Гоулман (Goleman, 1998, 2000; Goleman et. al., 2001, 2002), который считает, что корни лидерского стиля уходят в концепцию эмоционального интеллекта. Он утверждает, что эмоциональный интеллект можно напрямую применять в сфере труда и организационной эффективности, включая и лидерство. Основываясь на результатах исследования, он выделил шесть различных лидерских стилей, каждый из которых составлен из разных компонентов эмоционального интеллекта. Взятые по отдельности, эти стили, по-видимому, оказывают прямое влияние на рабочую среду, в которой действует команда или организация, а в конечном счете – и на показатели их деятельности. Результаты этого исследования позволяют предположить, что наиболее результативные лидеры полагаются не только на один стиль. Они пользуются стилями избирательно, в разной степени и в разных комбинациях, зависящих от обстоятельств, в которых они оказываются. Это следующие шесть стилей:

• директивный: используется для того, чтобы добиться подчинения работников;

• направляющий: ориентирует людей на реализацию долгосрочного видения и достижение общих целей;

• объединяющий: способствует формированию доверия и гармонии;

• партисипативный: используется для того, чтобы добиться приверженности подчиненных через их участие;

• задающий темп: обеспечивает высокий темп и ориентацию на результат;

• наставнический: помогает персоналу улучшить показатели за счет повышенного

внимания к их профессиональному росту.

Интересно отметить, что только четыре из этих стилей постоянно оказывают положительное влияние на результаты деятельности и организационный климат, то есть являются факторами, которые на самом деле обеспечивают мотивацию команды, высокие показатели и производительность труда (Hay Group, 2005). По данным Гоулмана (Goleman, 2000), лидеры, которые владеют четырьмя и больше стилями, особенно мобилизующим, объединяющим, партисипативным и наставническим, обычно добиваются более хорошего климата в организации, способствующего продуктивной работе, и, как следствие, более высоких результатов. Самыми слабыми с точки зрения общей эффективности являются авторитарный и задающий темп стили, но это не означает, что ситуаций для их применения не бывает [4, с. 73].

Ситуационные теории лидерства - эффективное лидерство зависит от ситуации. Фидлер (Fiedler, 1967) выделил два главных стиля лидерства: лидеры, ориентированные на выполнение задачи, и лидеры, ориентированные на людей и доказывал, что в одних обстоятельствах уместен стиль, ориентированный на задачу, а в других – стиль, ориентированный на людей. Выбор стиля зависит от ситуации и степени ее благоприятности. «Благоприятность» зависит от комбинации трех элементов:

• взаимоотношений между лидером и сотрудниками – любовь и доверие;

• структуры задачи – четкость формулировки и структурированность;

• власти положения лидера.

Определено:

· лидеры, ориентированные на задачу, лучше работают в неблагоприятных или чрезвычайных ситуациях;

· лидеры, ориентированные на отношения с людьми, действуют лучше в ситуациях умеренной благоприятности;

· результаты деятельности лидера зависят как от ситуации, так и от стиля лидерства.

 

Значимость подхода: эффективным можно назвать руководителя, выбирающего стиль лидерства, соответствующий возникшей ситуации. Ограничения теорий стилей лидерства и ситуационных теорий в том, что они делают акцент на исполнении полномочий менеджерами по отношению к подчиненным, но не определяют, как осуществлять лидерство на организационном уровне в отсутствие формальной иерархии. Они направлены на то, чтобы заставить группу работать результативно, но игнорируется стратегическая характеристика лидерства – определение смысла деятельности и формулирование целей группы или организации. Определяют лидерство по отношению к человеку, имеющему власть, и игнорируют возможность других людей в группе проявлять лидерство. Так, Гринт (Grint, 1997), критикуя эти подходы, пишет: «лидеры – не те, кто поймал волну и оседлал ее; скорее лидеры – это те, кто убеждает нас, что волна приближается, кто старается изо всех сил, чтобы показать зрителям наиболее приемлемые способы справиться с ней, и чьи действия воспринимаются зрителями как действия, соответствующие поведению лидеров». [11, с. 16-18]

Интересна теория жизненного цикла, разработанная П. Херси и К. Бланшар (1960), в соответствии с которой наиболее эффективные стили управления зависят от зрелости исполнителей, то есть и руководителей, и их подчиненных в подразделении. Под понятием «зрелость» понимается уровень развития самого коллектива и способность нести ответственность за свое поведение каждого из работников.

По мнению этих ученых, можно выделить четыре стиля управления, соответствующие определенному уровню зрелости исполнителей:

1. Давать указания. Менеджер в большей степени ориентирован на производственную цель и в меньшей — на человеческие отношения. Члены коллектива характеризуются низким уровнем зрелости, у них отсутствуют стремления к ответственности и инициативе, а поэтому они нуждаются в строгих указаниях, инструкциях, жестком контроле.

2. Продавать. Менеджер в одинаковой мере сориентирован на конкретную задачу и на отношения с подчиненными. Данный подход мотивирован тем, что подчиненные имеют желание брать на себя ответственность, но у них не хватает опыта, дружного, слаженного взаимодействия при достижении производственной цели. Поэтому менеджер вынужден в большей степени использовать конкретные указания, инструкции, иногда под свою ответственность предоставляя возможность подчиненным проявить энтузиазм и самостоятельность.

3. Участвовать. Этому стилю присущ достаточно высокий уровень зрелости, при котором члены коллектива, хотя и могут, но не стремятся к ответственности за выполнение производственного задания. Поэтому главной задачей менеджера является повышение мотивации и участия своих подчиненных в принятии решения без жесткого требования от них выполнения работ. Подчиненные вместе с менеджером активно участвуют в выработке тактики и стратегии деятельности коллектива, что способствует их активному участию и причастности к выработке решения.

4. Делегировать. Четвертому стилю соответствует высокая степень зрелости в коллективе. При этом подчиненные имеют желание и стремление нести ответственность за свою производственную деятельность. Менеджер сочетает низкую степень ориентированности на производственную задачу и человеческие отношения, позволяет подчиненным действовать самостоятельно.

В качестве современного стиля руководства учеными предлагается так называемый соучаствующий (или партисипативный) стиль управления. Основными его чертами являются:

— регулярные совещания руководителя с подчиненными;

— открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;

— вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;

— делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий;

— участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;

— создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений и т. д.

Этот тип, указывает В. В. Юдин, возможно развивать в организациях, где работники высоко квалифицированы, проявляют интерес к инновациям, стремятся к самостоятельности. Справиться с этим, достаточно сложным, стилем, под силу только опытному, авторитетному, склонному к коллегиальным методами в работе, руководителю.

Наличие многочисленных ситуационных моделей и подходов дает возможность руководителю гибко подойти к управлению, потому что при переходе в другое подразделение или на иной уровень менеджмента привычный и определенный стиль его работы обязательно должен меняться, приспосабливаясь к новым условиям и задачам. [19, с. 158-159]

В настоящее время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе этой концепции лежит реакция руководителя не на само поведение подчиненных, а на причины его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально. Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение. [21]

 

 

Задание 4.2. Критически оцените представленные теории лидерства, то есть найдите рациональное зерно в каждой из них и покажите ограничения. Сформулируйте свой подход к лидерству и выделите важные, на ваш взгляд, умения лидера.

Если хотите узнать о своих лидерских качествах, можете пройти тест на по ссылке: http: //www.your-mind.ru/lasta/test-na-liderstvo/ или заполнить тест (приложение 2).

Лидерство в контексте. Лидерство - процесс, в котором принимают участие люди, исполняющие разные роли в разное время. Суть лидерства - воздействие на людей приемлемыми для них способами (власть без принуждения). От лидера ожидают, что он способен влиять на решение важных вопросов, и воспринимают его именно в этом качестве. Восприятие человека как лидера будет зависеть не только от того, что он делает, но и от ожиданий «последователей». Лидер рождается как результат социального взаимодействия с группой.

Лидерство направлено на решение важных ключевых проблем подразделения или организации. К ним относятся стратегические вопросы - желаемые результаты касаются выбора направления в изменяющемся окружении, определения возможности и угроз и тактические - выбор «средств» достижения подразделением или организацией желаемых результатов.

Ключевые вопросы лидера: как наилучшим способом решить поставленные задачи? Существует ли разрыв между желаемыми результатами и средствами их достижения? Вопросы, относящиеся к персоналу или поддержанию отношении - касаются отношений между лидерами и его последователями. Основная задача – выстраивать и поддерживать отношения с другими людьми, какими способами поддерживать мораль, сплоченность и приверженность разных людей, чтобы достичь целей группы или организации?

Выводы: (Хоскин (Hosking), 1997)

1. Лидер – человек, оказывающий влияние на то, как группа/ организация понимают и решают ключевые вопросы (необязательно наличие формальной власти.

2. В группе может быть более одного лидера. Все члены группы могут внести свой вклад в лидерство. Можно говорить о «концентрированном» или «распределенном» лидерстве в зависимости от того, какое количество людей систематически вносит вклад в лидерство. Разные люди могут демонстрировать лидерство в различных областях.

3. Для решения стратегических и тактических проблем, лидер должен иметь более широкие знания и понимание окружающей среды, факторов, оказывающих влияние на организацию/ группу, и того, в каком направлении проявится это воздействие. Лидер должен быть готов держать в поле зрения и понимать внешние события и тенденции.

Успех лидера зависит не только от того, что он делает внутри группы, но и от того, что он делает за пределами группы. Участие в сетях связей и умение быть послом являются важными лидерскими навыками. Идея распределенного лидерства предполагает, что потенциал для лидерства существует для любого человека на любом уровне организации. Каждый сотрудник выполняет (или может выполнять) функции лидера. [11, с. 19-20]

Обобщая сказанное выше, можно выделить следующие функции лидерства:

• Формирование чувства направления деятельности в группе/ организации.

• Определение задач для достижения целей и обеспечение их выполнения.

• Поддержание морали, сплоченности и приверженности людей в группе/организации.

Что рекомендуется делать для реализации этих функций?

1. Сформулировать цель и запланировать краткосрочные действия, разъяснить цели задания и ожидания от роли, проводить мониторинг действий и выполнения работы (Поведение, ориентированное на задачу)

2. Поддерживать и поощрять. Обеспечить признание достижений и вклада в общее дело. Развивать навыки работы в команде и уверенность в своих силах. Консультироваться с людьми при принятии решений. Помогать участникам брать на себя инициативу в решении проблемы (Поведение, ориентированное на отношения).

3. Проводить мониторинг внешнего окружения. Объяснять необходимость изменений. Предлагать инновационную стратегию или новое видение. Поощрять инновационное мышление. Предлагать необходимое изменение. Способствовать коллективному обучению (Поведение, ориентированное на изменения). [Юкл (Yukl, 2004)]

4. С точки зрения форм поведения рекомендуется быть примером для подражания. Делать, что говорите. Общаться открыто и честно. Сохранять чувство меры. Формировать ожидания и управлять ими. Признаваться в ошибках.

5. Создать сети связей для установления взаимовыгодных отношений с другими людьми внутри и за пределами организации. Цель – обмен информацией или идеями, предоставление и получение поддержки. Навыки создания и поддержания сетей связей можно развить следующим образом: А). Изучите структурную схему организации и выберите кого-то из области, о которой Вы знаете немного. Б). Поговорите с ними. Узнайте больше о том, чем они занимаются, подумайте, как этот человек может быть полезным Вам, а Вы – ему. В). Повторяйте процедуру с определенной периодичностью, пока не построите сеть достаточного размера (Педлер и др. (Pedler et al.), 2007).

6. Возьмите на себя роль посла. Посол представляет группу на более высоких уровнях управления, другим группам организации и за ее пределами. Если отношение к послу благоприятное, то и к группе будет такое же отношение. Лидер, имеющий влияние в организации, будет иметь влияние в группе.

Задание 4.3. Как Вы реализуете функции лидера?

 

 

Резюме:

· Процесс лидерства положительно влияет на результаты деятельности

· Лидерский потенциал есть у каждого человека

· Лидерские качества можно и нужно развивать

· Подходы к лидерству могут стать полезным инструментом для развития лидерских качеств

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: