Как работать с циклом обучения?

1. Возьмите ответственность за свои действия и оспаривайте свою обычную реакцию на ситуацию.

2. Исследуйте, выявляйте и понимайте различия/ несоответствия между текущей реакцией и предпочтительной для Вас.

3. Трансформируйте ощущения, связанные с конфликтом между существующей и желаемой ситуациями, в решительность предпринять действия по изменению ситуации.

4. Изучайте убеждения, действия, отношение к происходящему.

5. Прорабатывайте негативные ощущения.

6. Старайтесь понять новые способы видения ситуации и реакции на нее.

7. Выясняйте, как осознание перечисленного может поменять реакцию на ситуацию и деятельность

8. Меняйте реакции и практику. (Джонс (Johns), 2000) (55, с. 37).

 

Второй метод - рефлексирующая практика. В 1978 году Крис Арджирис и Дональд Шон (Chris Argyris and Donald Schon) разработали концепцию одноконтурного и двухконтурного обучения. При одноконтурном обучении – идентификация проблемы и ее исправление. При двухконтурном – идентификация проблемы, выяснение причин и их устранение. С их точки зрения обучение – это постоянный и итеративный процесс оценки сделанного и поиска путей улучшения для следующих повторений. Шон различает «рефлексию-в-действии» и «рефлексию-на-действие». Первый – процесс обдумывания вопроса/проблемы, при возникновении и нужная реакция (мысли по ходу). Второй – процесс понимания вопроса/ситуации после случившегося, для получения информации о будущих действиях. Осмыслению опыта поможет ведение дневника, заметок. Подсказка для рефлексии:

Какие события недели были значимыми/стрессовыми?

Что могло стать причиной и кого коснулось?

Какова Ваша интерпретация этих событий?

Какие действия Вы предприняли?

Каковы результаты Ваших действий?

Насколько они успешны?

Какие дальнейшие действия нужно предпринять?

Что изменить в будущем?

Какие дополнительные навыки, знания и понимание нужны для результативности?

Как их приобрести?

Напишите план действий.

Быть рефлексирующим - знать, как извлечь уроки из опыта, для использования их в будущем. (55, с. 39).

 

Как выявить потребности в обучении? Для этого можно задать себе несколько вопросов:

1. Что входит в Вашу работу? Какова цель Вашей работы? Каковы области полномочий? Что является ключевым в работе (задачах)?

2. Какие ключевые навыки нужны для работы? Отметьте существенные и желательные навыки.

3. Какие из имеющихся навыков помогают выполнять работу? Опишите релевантный предшествующий опыт и соответствующие квалификации.

4. Какие разрывы между необходимыми ключевыми навыками и их наличием? Перечислите разрывы, Выделите важные.

5. Какие потребности в обучении возникают? Что можете сделать для потребностей в обучении? (55, с. 39-40).

 

Другой способ выявления потребностей в обучении – разработка личного плана развития (ассоциация с непрерывным профессиональным развитием - НПР).

Непрерывное профессиональное развитие - личное обязательство поддерживать современный уровень профессиональных знаний и развивать навыки по мере развития карьеры.

 

Принципы НПР (Виттакер (Whittaker), 1992):

1. Развитие постоянно - профессионал ищет способы совершенствования деятельности.

2. Развитие – дело обучающегося.

3. Развитие начинается с текущего состояния обучающегося – потребности обучения индивидуальны.

4. Цели обучения ясны, должны служить индивидуальным и, по возможности, организационным.

5. Инвестиции времени рассматриваются как равные по значению инвестициям в другую деятельность. (55, с. 40).

 

Результат НПР фиксируется в плане профессионального развития, обсужденного с руководителем. План сфокусирован на постановке целей обучения и выборе методов обучения. НПР – процесс, состоящий из двух частей. Первая - Протокол НПР содержит перечень выполненных действий за последние 12 месяцев с обоснованием причин выбора, полученные результаты и описание, как результаты использованы/ используются сейчас. Вторая - личный план развития. В нем устанавливаются цели/ задачи развития и предлагается план действий на следующие 12 месяцев, включающий ресурсы, критерии успеха, сроки проверки и завершения.

Выгоды процесса НПР - в результате отслеживания профессиональное развитие становится очевидным, его можно использовать для подготовки к аттестационному собеседованию и сбора аргументов.

 

Руководитель обладает целым арсеналом средств для организации обучения. На работе это инструктажи, демонстрация, наблюдение, стажировки, делегирование полномочий, ротация работ, запланированные события - специальные задания и проекты, командирование; коучинг и наставничество. Вне работы - беседы, обсуждения, ролевые игры, симуляции, групповые упражнения и семинары, формальные курсы. На или вне работы могут быть организованы сессии вопросов и ответов, изучение действий, специальные задания и проекты, направляемое чтение и обучение с помощью компьютера. (55, с. 42-43).

Задание 10.4. Оцените достоинства и недостатки перечисленных средств обучения. Выделите наиболее приемлемые для Вас.

 

Исследования, проведенные лабораторией социологических исследований КАМАЗа, показали очень высокую оценку используемых форм обучения (см. табл. 10.6).

 

Таблица 10.6. Оценка полезности форм обучения (%)

Форма обучения
Стажировки
Работа с наставником
Самостоятельные практические занятия
Демонстрация приемов выполнения преподавателем
Изучение опыта лучших руководителей и специалистов
Работа со специальной литературой
Тренинг
Игровые формы (деловые, ролевые)
Лекция
Электронное обучение (Портал РОСТа и т.п.)
Семинар (коллоквиум, тьюториал и т.п.)
Конференция
Интернет-конференция

(Источник: Григорьева В.С., Евсеев А.А, 2012)

Дадим краткую характеристику основных методов обучения.

Стажировка. Это распространенная техника наблюдения за другим человеком в процессе работы. Позволяет увидеть выполнение работы и приобрести некоторые навыки. Стажировка применяется для информирования о выборе работы или для развития понимания стажером специфики работы отдельных подразделений (функций). Полезна при подготовке будущего кандидата к должности. Активно используется на КАМАЗе при подготовке первых руководителей подразделений.

Наставничество. Наставничество – форма личного и профессионального развития. Используется для развития навыков лидерства у опытного работника и ускорения адаптации новичка. Обычно наставник не является непосредственным руководителем обучаемого. Его сфера – вопросы/проблемы работы, подходы к обучению, связь со стилем и навыками менеджмента… Модели наставничества: «автономная помощь одного человека другому в продвижении в работе, знаниях, мышлении» (европейская модель). Взаимоотношения с обучаемым - двусторонние. В североамериканской модели акцент сделан больше на карьере обучаемого, а не личном развитии. Здесь наставник более опытен, отношение к стажеру директивное, а обучение - односторонний процесс. Ответственность наставника – надзирать за развитием карьеры стажера. Обе модели выдвигают такие требования к наставнику, как:

• мотивация помочь развитию;

• опыт в области тренируемых навыков;

• способность определять сильные/слабые стороны стажера, умение формулировать корректирующие действия;

• навыки межличностных коммуникаций и их планирования. (55, с. 50).

По отношению к обучаемому наставник может быть (функции): коллегой; постановщиком целей; «провокатором», заставляющим обдумывать вопросы; критичным другом, дающим честную обратную связь. Преимущества и недостатки наставничества: занимает много времени и требует приверженности, внимательного управления. При использовании наставничества следует помнить о возможных проблемах, таких, как:

• несовпадение ценностей, характеристик наставника и обучаемого;

• нет интереса;

• манипулирование наставника;

• нет опыта наставничества;

• плохие отношения или личные проблемы

· возможно, понадобится обучение наставников. (55, с. 52).

 

Коучинг. Это способ передачи знаний и навыков от более опытного сотрудника менее опытному. Коучинг полезен в следующих случаях (55, с. 47-49):

· Если дано новое задание или новый проект;

· Допущена ошибка;

· В команде появился новый человек;

· Людям не хватает уверенности в себе;

· Меняются технологии или бизнес-процесс;

· Отдельный сотрудник или команда хотят повысить качество работы.

 

Коучингом обычно занимается непосредственный руководитель или внешний тренер. Коуч обычно поощряет подопечного к лучшему качеству работы, достижениям, предлагая представить, что значит быть успешным (мотиватор). Он также помогает разбивать цели задачи на небольшие управленческие шаги (постановщик задач). Кроме того, дает подробную обратную связь (наблюдатель). Он развивает уровень доверия, достаточный для обсуждения серьезных вопросов (друг). Структурированию собеседования во время коучинга помогает модель GROW (см. приложение 10).

Достоинства коучинга – гибкость обучения, приспособление к потребностям конкретного человека. Недостаток – повышение нагрузки на руководителя-коуча. Кроме того, не все обучаемые согласны на обучение «один на один», предпочитая групповые занятия.

 

Ротация работ. Это - возможность для членов команды приобрести профессиональное мастерство в исполнении работы друг друга, обеспечить взаимозаменяемость членов команды, взаимопонимание, помогает снизить дефицит навыков, повысить мотивацию. Опасения - кратковременное снижение производительности в период освоения новых навыков.

 

Специальные задания - работа, выполняемая по просьбе менеджера для расширения своего опыта. Для выполнения спецзадания нужны ясные указания – что надо сделать, цели и ожидаемые результаты. Выполнение заданий можно совместить с коучингом.

Проекты – шире спецзаданий, направлены на развитие инициативы по поиску и анализу информации, генерации идей, подготовке и представлению результатов. Дают возможность расширять свое обучение. Специальные задания и проекты можно использовать после обучения вне работы (средство применения полученных знаний на работе).

 

Командирование – почти ротация на работе, но растянуто во времени и проходит в другом месте (отделе, организации). Способствует обмену идеями, освоению систем и практик, отличных от привычных. (55, с. 45).

 

Что обучение дает работникам? Наше исследование [56] показало, что 91% обучающихся смогли применить полученные знания на практике, в т.ч. 46% отмечают повышение качества работы, 34% - рост производительности труда, 32% - повышение качества планирования своей работы. От 8 до 14% указывают на снижение травматизма, улучшение отношений в коллективе, повышение качества обслуживания оборудования и т.п. Здесь показан выигрыш организации.

Следует отметить, что полезность обучения признается почти всеми слушателями (98%). Большинство из них (59%) получили полезные знания для работы, почти каждый второй (45%) признает, что обучение способствовало расширению кругозора. Каждый второй (51%) получил документ о повышении квалификации, почти каждый четвертый (23%) повысил разряд или категорию. У каждого седьмого (14%) повысилась зарплата и расширился круг общения, 5% слушателей были включены в резерв на должность руководителей.

 

Эффективность методов обучения зависит от:

• подготовки обучающегося (и тренера);

• возможности практиковать новый навык;

• поддержки обучающегося;

• отслеживания прогресса.

 

Возможности обучения и развития надо предоставлять своевременно с точки зрения работы. Важно иметь возможность применить новые навыки и знания в период или сразу после обучения. Результат применения методов зависит от соответствия типа требуемых знаний и собственно метода; от степени адаптации метода и от частоты проведения занятий. Обучение эффективнее при проведении ряда коротких занятий, а не одного длинного.

 

Резюме:

· В настоящее время основным конкурентным преимуществом являются нематериальные активы компании — секреты производства, идеи, технологии и иные ноу-хау — в общем все то, что называют знаниями.

· Знания различаются по форме существования (явные и неявные); по носителям (индивидуальные и групповые); по степени их общности (специальные, общие); по предмету (знаю как; знаю почему; знаю что; знаю кто; знаю где; знаю когда), а также по иным характеристикам.

· Процесс управления знаниями должен идти по трем основным направлениям: люди, процессы и технологии.

· Базовые стратегии управления знаниями направлены либо на обмен знаниями в рамках одного вида интеллектуального капитала с целью его увеличения, либо на эффективный перенос знаний из одного вида интеллектуального капитала в другой.

 

· Управление передачей знаний нуждается в стимулировании и мотивации. Существует три основных фактора мотивации (материальная и нематериальная заинтересованность и производственная необходимость), а также внешний (обеспечиваемый компанией) и внутренний (т.е. личностный) механизмы воздействия.

 

· При организации обучения следует учитывать особенности обучения взрослых. Ноулз (Knowles, 1980) выделил четыре таких особенности. Они самоуправляемы - предпочитают сами контролировать, чему и как учиться; опытны - понимают, что могут извлечь из опыта, когда учатся, применяя предыдущее обучение к сегодняшним проблемам; готовы учиться - больше заинтересованы в изучении важных вопросов; ориентированы на проблему - заинтересованы в обучении на ситуациях, которые хотят лучше понять или научиться вести себя иначе.

 

· Обучению препятствует множество барьеров: восприятия - не видят необходимости обучения; культуры - принимают происходящее таким, как есть; эмоциональные: страх, неуверенность; мотивационные - нежелание принимать риски ни во время, ни после обучения; когнитивные – негативный предшествующий опыт обучения; интеллектуальные: ограниченные предпочтения к обучению, недостаточные навыки; коммуникационные: недостаточны навыки общения; ситуационные: недостаток возможностей; физические: неподходящее место и/или время; особенности окружения: нет поддержки руководителя/коллег.

 

· Разные люди начинают обучение с разных позиций. На этом основана типология людей по подходам к обучению (активист - начинает с получения конкретного опыта; мыслитель - начинает с размышлений; теоретик - начинает с анализа существующих подходов; прагматик - начинают с осознания того, как это скажется на них).

 

· Руководитель обладает целым арсеналом средств для организации обучения. На работе это инструктажи, демонстрация, наблюдение, стажировки, делегирование полномочий, ротация работ, запланированные события - специальные задания и проекты, командирование; коучинг и наставничество. Вне работы - беседы, обсуждения, ролевые игры, симуляции, групповые упражнения и семинары, формальные курсы.

 

Работа в командах

 

Команда может … добиться того, чего не может ни один из членов команды в одиночку; при правильной динамике коллектив обычных людей может достигнуть экстраординарного мастерства

(Мейби, 1998)

 

В условиях сильнейшей конкуренции и появления новейших технологий, невозможно быстро скопировать всего две вещи – интеллектуальный ресурс и эффективность взаимодействия между участниками бизнес-процессов. Командная работа не является панацеей от всех бед, но является реальным средством в достижении конкурентных преимуществ [59].

Когда целесообразно применять командообразование?

Во-первых, в период активного роста компании. При расширении штата компании в несколько раз в достаточно сжатый срок, могут возникнуть довольно напряженные отношения между прежними работниками и новыми. Чтобы обеспечить положительный результат для взаимодействия между различными группами сотрудников, нужно начать свою работу с лидеров – в том числе с официальных (глав подразделений) и неофициальных. Благодаря командообразованию они смогут лучше познакомиться, возникнут доброжелательные отношения внутри каждой группы и между ними.

Во-вторых, при стагнации или упадке организации. Сотрудники на этом этапе не видят перспективы работы, работают недостаточно ответственно и без инициативы, не проявляют желание достигать результатов, занимаются поиском альтернативных мест трудоустройства и в итоге просто уходят. Следовательно, в данной ситуации перед руководителями должна стоять задача повышения боевого и корпоративного духа – работники должны верить, что всё в их руках.

В-третьих, локальные проблемы. Благодаря мероприятиям для сплочения коллектива удается справиться с актуальными проблемами.

Иногда создание команд применяется в качестве одного из средств, направленных на урегулирование конфликтов между подразделениями. Рекомендуется включать командообразование в комплекс прочих мер, направленных на перераспределение полномочий, изменение регламентов работы и др. [64]

 

Разберемся, чем же команда отличается от других объединений форм совместной работы. В литературе обычно приводят такие понятия, как «группа» и «команда». Часто эти понятия используют как взаимозаменяемые.

Группа - это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц (Марвин Шоу)

 

Исходя из этого определения, можно считать, что организация любого размера состоит из одной или нескольких групп. Руководство может создавать группы по своей воле, когда производит разделение по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления). В каждом из многочисленных отделов большой организации может существовать десяток уровней управления. Таким образом, большая организация может состоять из сотен или даже тысяч малых групп. Например, на КАМАЗе только количество бригад составляет более 2500, а учитывая то, что бригада делится на звенья, то количество рабочих групп только на производстве близко к 5000.

Эти группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными группами. Как бы малы они ни были, это - формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом, является выполнение конкретных задач и достижение определенных целей.

Нет необходимости доказывать, что эффективное управление каждой формальной группой внутри организации имеет решающее значение [60].

 

Команда – это эффективно действующая группа взаимозависимых единомышленников с дополняющими друг друга навыками, объединённых общей целью, ценностями, ответственностью [59]. Команда - «особый тип группы, участники которой добровольно объединились для достижения взаимно поддерживаемых целей» (Беннетт (Bennett), 1994). Команда – это небольшое количество людей с взаимно дополняющими навыками, приверженных общей цели, за которую они считают себя взаимно ответственными (Каценбах и Смит)

 

Задание. 11.1. Исходя из своего опыта, определите, чем дружный сплоченный коллектив отличается от команды?

 

 

Представление о различиях команд и групп дает рис. 11.1.

 

 

Рис. 11.1. Различия групп и команд

 

Рабочая группа - ее члены взаимодействуют между собой в первую очередь для обмена информацией и для того, чтобы помочь каждому из участников выполнять обязанности в зоне своей ответственности. Производительность такой группы есть только сумма индивидуальных усилий ее членов.

Рабочая команда - создает позитивную синергию посредством совместных скоординированных усилий. Индивидуальные усилия членов команды воплощаются в результат, который превышают сумму вкладов каждого из отдельных участников [61].

Более подробно эти различия описаны в таблице 11.2.

 

Таблица 11.2. Различия между группами и командами

Параметр сравнения	Группа	Команда
Лидерство	Сфокусированное лидерство	Возможно разделенное лидерство
Ответственность/подотчетность	Индивидуальная	Взаимная и индивидуальная ответственность
Цель	Идентична миссии организации	Работа на определенные цели
Результаты	Работа на свои результаты,	Коллективные результаты работы
Коммуникации	Ограничены во времени	Неограниченность контактов во времени, обсуждение и решение проблем
Результативность	Косвенно через их влияние на других	Прямая оценка коллективных результатов работы
Стиль работы	Обсуждение, делегирование и индивидуальное выполнение работы	Обсуждение, делегирование и совместная работа

(Источник: Вейс (Weiss), 1996):

 

Команды и группы могут быть формальными - преднамеренно созданными для удовлетворения потребности организации или неформальными - формируемыми вне официальных структур для удовлетворения потребностей людей. Неформальные команды – сильная сторона организационной жизни, т.к. они объединяют людей с общими интересами и проблемами, готовых обмениваться знаниями и информацией.

Для результативной работы команды нужно ясное, разделяемое понимание целей команды, взаимное уважение и доверие, понимание сильных и слабых сторон каждого участника, атмосфера, в которой можно открыто делиться знаниями и опытом, обеспечение возможности каждому члену команды внести собственный вклад [62]

 

В каких случаях лучше использовать команды (см. табл. 11.3)?

 

Таблица 11.3. Выбор между группой, индивидуальным заданием и командой

Группой или индивидуально	Командой
Простые задачи	Очень сложные задачи или проблемы
Достаточно сотрудничества	Нужны согласованные решения
Требуется минимальное разнообразие	Есть очень большой выбор и степень неопределенности велика
Когда нужны быстрые решения	Когда нужна сильная приверженность
Когда нужны определенные компетентности и их число невелико	Требуется большое разнообразие компетентностей и навыков
При конфликте интересов или их сильных отличиях	При возможности согласования целей команды и приведении их к общей
При индивидуальной оценке результатов труда	При вознаграждении командных результатов
При поиске инновационных решений	При необходимости сбалансированного подхода

(Источник: Управление организацией и персоналом, т. 2, с. 28)

Задание 11.2. Критически оцените подходы, изложенные в таблице 11.3. Приведите примеры.

 

Команды могут создаваться по самым разным причинам и быть разными по форме. Команды часто формируются для решения отдельных задач. Так, для разработки новых стратегий или политики в конкретной области нередко создаются небольшие команды. Такие команды иногда называют рабочими или оперативными группами. Команды могут формироваться на основе конкретной функции. Например, группа руководителей отделов может стать командой старших менеджеров. Другим основанием, на основе которого создаются команды, является место их нахождения. Тесное сотрудничество и координация в ходе работы возможны прежде всего в тех случаях, когда люди действуют в одном и том же месте. Но возможны и исключения: в виртуальных командах люди могут рассредоточены по всему миру (компания Nike). Команды формируются и для выполнения конкретных проектов. Проектные команды обычно создаются на определенное время. Им ставят четкую задачу или указывают цель, которую они должны достичь. Проектные команды обычно отличаются от рабочих тем, что они формируются на более длительный срок и имеют по крайней мере несколько членов, которые большую часть времени или все свое рабочее время уделяют этому проекту. К тому же проектные команды могут действовать более автономно, чем остальная часть организации.

Работа в составе команд имеет ряд преимуществ:

• возможность объединения разных навыков, умений и опыта, требуемых для решения конкретной проблемы или задачи;

• возможность для членов команды обучаться, работая друг с другом;

• взаимная поддержка;

• возможность для членов команды повышать общий энтузиазм и мотивировать друг друга;

• определенная независимость от остальной организации.

 

Задание 11.4. Исходя из своего опыта, определите, какие недостатки присущи командной работе.

 

Однако даже если команда действует хорошо, командная работа может сопровождаться и недостатками, такими как:

• слишком большая изоляция от остальной организации, из-за чего цели команды могут разойтись с организационными целями;

• давление в команде, приводящее к нереалистичным взглядам на происходящее вне нее (групповое мышление);

• конкуренция между командами, приводящая к конфликтам. [63, с. 89-90]

 

Общие факторы, влияющие на эффективность работы групп (команд).

Примечание: использованы материалы блога А. Улесова (60).

Считается, что на эффективность работы группы влияют не только требования задачи, но и параметры, относящиеся к характеристикам самой группы. В различных исследованиях отмечается влияние следующих факторов:

Размер. Группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этой численности. В группах из 2 или 3 человек высока персональная ответственность за принимаемые решения, а увеличение группы усиливает тенденцию к неформальному разделению групп на подгруппы, что может привести к появлению несогласующихся целей. Следовательно, для групп, которые должны принимать решения, оптимальным можно назвать размер от 5 до 7-8 участников.

Состав. Под составом понимается степень сходства участников - их точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, т.к. это сулит большую эффективность, чем, если бы члены группы имели схожие точки зрения.

Групповые нормы. Оказывают сильное влияние на поведение личности, т.к. показывают, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Это связано с тем, что только при условии сообразования своих действий с этими нормами человек может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Значительное влияние на изменение норм оказывает лидер (ядро группы). Инструментами воздействия могут выступать как слово, так и личный пример – модели поведения, свойственные ему в различных ситуациях, которые воспроизводятся или влияют на поведение остальных участников группы.

Сплоченность. Это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Сплоченная группа - это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. Если цели группы и организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда во всей организации. Уровень сплоченности во многом влияет на то, какого типа организационная культура складывается на предприятии – адаптивная или неадаптивная. Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие - тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются.

Конфликтность. Различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым ссорам и другим проявлениям открытых конфликтов. Наиболее пагубны межличностные и деструктивные конфликты.

Статус членов группы. Статус – очень относительный параметр.

Помимо статуса в организационной иерархии, тот или иной человек обладает и другими статусами – возрастным, экспертным, “стажем” работы внутри компании, имиджевым и т.д. Статус той или иной личности в организации или группе может корректироваться и рядом факторов. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Члены группы, чей статус достаточно высок, всегда оказывают большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако, это далеко не всегда ведет к повышению эффективности.

Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является также поведение каждого из ее членов. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя так, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию.

В целом, можно говорить о двух типах ролей в группе – целевые и поддерживающие. Целевые роли распределены так, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддержанию и активизации жизни и деятельности группы. Некоторые примеры целевых ролей: инициирование деятельности, поиск информации и др. Поддерживающие роли могут предполагать: поощрение, обеспечение участия, установление критериев, исполнительность и т.п.

 

Команда – большее, чем несколько человек с подходящими навыками. Люди приносят в команду как знания и навыки, так и черты характера, манеру поведения и взаимоотношений. Мередит Белбин, (Belbin, 1981), посвятивший изучению команд несколько десятков лет, выделил девять поведенческих ролей, каждая из которых имеет негативные и позитивные стороны.

1. Исполнитель превращает идеи в действия, но не гибок, трудно меняет «хорошо продуманные планы».

2. Координатор уточняет и проясняет цели, способствует принятию решений, председательствует. Пытается манипулировать и делегировать слишком много работы.

3. Приводящий в действие обладает движущей силой для преодоления препятствий и «приводит в действие» остальных для достижения целей. Склонны бросать остальным вызов, бывают агрессивны.

4. Мыслитель решает сложные задачи. Часто креативный и неортодоксальный, генератор идей, но ему трудно ее донести до коллег.

5. Исследователь ресурсов исследует возможности и развивает контакты. Ему не всегда хватает первоначального энтузиазма до конца проекта, может пропустить важные детали.

6. Оценивающий - наблюдает и оценивает происходящее и исследует варианты. Часто, медленно и методично анализируя, приходит к «правильному» решению. Циничен и может подавлять энтузиазм остальных.

7. Коллективист слушает, выстраивает отношения, сглаживает конфликты в команде, хороший слушатель, дипломат. Не способен на решительные действия.

8. Доводящий до конца находит ошибки и упущения и доделывает все вовремя, стремится к высоким стандартам. Они беспокоятся о деталях, не любят делегировать работу.

9. Специалист – носитель знаний и навыков, увлечены приобретением знаний в своей области. Вклад в общекомандное дело ограничен, т.к. их может не интересовать происходящее вне сферы их занятий. (63, с. 35-36)

 

Команды не создаются сразу. В своем развитии они проходят ряд этапов (см. рис. 11.2):

1. «Формирование»: предварительный, «докомандный» этап, люди по-прежнему работают индивидуально.

2. «Бурление»: этап конфликтов, который команды должны пройти для раскрытия потенциала. Команда становится более агрессивной, подвергает сомнению прежде согласованные/ принятые правила и ограничения.

3. «Нормирование»: этап консолидации - команда определяет, как использовать ресурсы применительно к заданию.

4. «Функционирование»: оптимальный этап - команда успешно работает, концентрируется на развитии команды, каждого участника, на выполнении порученного задания.

5. «Роспуск» - этап расформирования команды. (62, с. 36)

 

Рис. 11.2. Этапы формирования команды

 

Что должен сделать руководитель для эффективной работы команды?

1. Команде нужны цели для понимания их важности, значимости. Команда более результативна, если принимает участие в определении целей/ задач, выработке путей их достижения. Обсуждения приводят к планированию действий, включая контрольные точки, графика работ и действий по мониторингу. Определение измеримого результата очерчивает рамки для работы команды.

2. Основные правила. Нужно договориться о методах участия, ожиданиях от работы в команде. Обсуждение затронет нормы, ценности команды, правила, аспекты процесса работы, включая то, как группа оценивает и регулирует работу, как управляет конфликтами.

3. Распределение задач, обязанностей и приоритетов членов команды проводится на общем обсуждении команды. Обязанность руководителя – проследить за результативностью. Руководитель для себя должен ответить на следующие вопросы:

А. Справедливо ли распределена работа между членами?

Б. Решено ли, кто какую роль выполняет и какую ответственность несет?

В. Взял ли каждый участник личную ответственность за какой-то аспект задания? (Вест (West), 2004).

4. Совершенствование индивидуального вклада в командную работу. Члены команды привносят свои идеи о работе команды, ожиданиях от участников и командной работы. Здесь надо проводить беседы, чтобы определить возможные источники трений. Для этого задать себе следующие вопросы:

А. Насколько точно распределенные среди участников задачи соответствуют их предпочитаемым «ролям»?

Б. У кого достаточно опыта/ навыков для выполнения задания?

В. Кому задание поможет в личном развитии?

Г. Какое обучение, повышение квалификации или поддержка могут понадобиться каждому члену? (62, с. 38).

5. Действия, нацеленные на выполнение задания и на поддержку. Один из способов контроля продвижения работы – обратить внимание на два различных типа поведения. Поведение, ориентированное на выполнение задания, нацелено на достижение целей. Поведение, ориентированное на поддержку, помогает слаженно работать. Важны оба типа поведения (см. табл. 11.4)

 

 

Таблица 11.4. Особенности типов поведения

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: