Это мы говорим о первом шаге (анализ проблемы).

Проверим каждое из предположений.

Измерил давление - так и есть - высокое! (Гипертония? )

И сердце молотит, сильно пить хочется. (С бодуна? )

Ощупал голову - справа шишак и болит сильнее, чем с другой стороны (Ушиб! )

И этот шаг - анализ проблемы.

Переходим ко второму шагу - выводам.

1. " Меньше надо пить, пить надо меньше" (Ирония судьбы или с легким паром)

2. Результат головной боли - похмелье, что прежде всего отразилось на артериальном давлении и ушиб.

Шаг три - установление критериев решения проблемы.]

1. Снизить давление до приемлемого уровня, хотя бы до 140/90, а пульс - до 70-75 ударов в минуту.

2. И чтобы голова не болела... так сильно.

И все это часам к 3 дня - во вторую смену на работу.

Шаг 4. Определить подходящее решение.

Чего-нибудь выпить, принять душ, поспать, если получится.

Шаг 5. Составить план действий (моделирование)

1. Залить пожар - немедленно! Открыть банку огурцов и - рассольчику!!!

2. Принять душ от нормального до холодного. Всегда помогало, а после -рассольчику

3. Отварить говядинки - душ приму - поставлю. К обеду бульончик и готов будет! Первое дело - с бодуна!

4. Найти таблетки в аптечке (анальгин, аспирин и чего-нибудь от давления) - после душа.

5. Поставить будильник на 12.00, позвонить жене и детям, чтобы перед сменой дали отдохнуть и не кантовали (не маленькие - понимают, как тяжело отцу идти на работу), отключить телефон и дверной звонок.

6. Обязательно бульончику и побольше - после сна.

Этап заключительный. Дальнейшие шаги по решению проблемы.

1. Если голова еще будет болеть - новая порция таблеток и душ

2. Если не поможет - взять отгул и на речку - помогает лучше всяких лекарств, особенно на быстринке.

 

Задание 5.5. Выберите одну простую проблему и используя предложенную модель, проведите анализ проблемы и дайте рекомендации по ее решению.

Принятие решений: сравнение и выбор вариантов.

Решение – это обязательство что-то сделать. Существует множество подходов к принятию решения. Остановимся на модели сравнения вариантов и выбора за ее практичность и простоту (см. рисунок 5.1).

 

Рис. 5.1. Сравнение вариантов и выбор

 

Другими словами, для успешного принятия решения достаточно:

1. Установить цели, т.е. точно определить, чего Вы хотите достичь (SMART). Убедитесь, что описанные желаемые результаты действительно относятся к ситуации, задав вопрос: «Чего мы тут хотим достичь? ».

2. Установите реалистичные критерии решения для получения успешных результатов (SMART). Критерии могут быть представлены в форме матрицы, в которой указаны критерии решения (существенные, желаемые, неприемлемые, другие характеристики, неопределенности) и варианты действий.

3. Подготовленные варианты решений сравнить по установленным критериям. Каждый вариант должен быть оценен на соответствие целям (шаг 1) и критериям принятия решения

4. Выбрать предпочтительный вариант. При отборе вариантов решений надо учитывать финансовые последствия и степень риска.

5. Подготовьте план действий (SMART). Чем сложнее решение, тем детальнее должен быть план его реализации (11, с. 86-87).

 

Задание 5.6. Определите трудности, с которыми Вы встретились при решении проблем и принятии решений. Предложите пути для их преодоления.

Выводы:

· Устранение проблем и принятие решений – основная обязательность руководителя

· Существует множество подходов, позволяющих установить границы проблемы, провести анализ причин ее возникновения и принять рациональное решение (пять вопросов, 5-этапная модель решения проблемы, 5-этапная модель принятия решения)

· Для анализа проблем уместно использование причинно-следственной диаграммы, схемы множества причин, системной схемы.

· Применение критериев SMART облегчает формулирование проблемы и рекомендаций.

· Любые рекомендации нуждаются в оценке их достоинств и недостатков, что позволяет принять более обоснованное решение.

 

Планирование и контроль

«Мудрость – это способность предвидеть последствия совершаемых действий, готовность пожертвовать сиюминутной выгодой ради больших благ в будущем. Планирование – это оружие мудрых, но планирование – это один из самых сложных видов работы, доступных человеку» (Р.Аркофф)

 

В первом разделе нашего пособия мы речь вели о функциях руководителя. Одна из них – планирование и прогнозирование (А. Файоль, 1914). Рассмотрим подходы к планированию, приведя несколько определений:

Планирование — оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленных целей, деятельность (совокупность процессов), связанная с постановкой целей (задач) и действий в будущем [30].

Планирование — это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения [31].

Планирование — это вид деятельности, связанный с постановкой целей, задач и действий в будущем [32].

Планирование - алгоритмизированный процесс подготовки решений [33].

Планирование (прогнозирование) заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях [34].

Планирование это процесс управления, который представляет собой скоординированную деятельность по выбору путей достижения целей компании, на основе принятой стратегии или технологии работ [36]

Задание 6.1. Что общего и в чем различия приведенных определений планирования? Дайте свое определение.

 

Функция «планирование – прогнозирование» является центральной в системе функций управления предприятием, так как именно здесь формируются цели управления предприятием (см. рис 6.1 ).

 

Учет, анализ, контроль

Активизация, стимулирование

 

 

Координация, регулирование

Организация

Прогнозирование и планирование

Рис. 6.1. Связь планирования с другими функциями управления [33].

Задание 6.2. На Ваш взгляд, отразится ли подход к управлению деятельностью (функциональный, процессный, проектный) на подход к планированию? Если да, то как, если нет, то почему?

 

Подходы к планированию во многом зависят от осознания руководителем своей роли в организации и месте в процессе создания ценности для потребителя. Это означает, что вы свое подразделение можете рассматривать как условно самостоятельное, остальным отводя роль внешнего окружения (поставщики, потребители, конкуренты и др.). В этом случае руководителю важно видеть все это окружение в его целостности (организационный контекст). Представление о системе планирования на предприятии дает рис. 6.2. Необязательно, что на Вашем предприятии есть весь этот набор в явном виде, но его элементы всегда присутствуют в системе планирования.

Что дает видение контекста при планировании?

1. Расширяются горизонты видения своего места в цепочке создания ценности для потребителя

2. Четче видны ограничения, в которых находится руководитель.

3. Появляется шанс «прикрепить» себя (свое подразделение) к плану более высокого уровня, установить новые деловые связи.

Рис. 6.2. Система прогнозов и планов предприятия. [34]

 

Задание 6.3. Исходя из своего опыта, определите, для чего нужно планирование в организации. Каковы его функции в обеспечении деятельности?

Функция планирования заключается в том, чтобы получить ответы нa следующие основные вопросы:

1.Гдe мы находимся в настоящее время? 
 Руководитель должен оценить сильные и слабые стороны своей деятельности в основных ее областях (персонал, маркетинг, финансы, операции), для определения, чего можно реально достичь.

2. Куда мы хотим двигаться? 
 Руководитель, оценивая возможности и угрозы во внешнем окружении, определяет цели и факторы, мешающие их достижению.

3. Кaк мы собираемся сделать это? 
 Руководители решают, что и как должны делать сотрудники для достижения целей[34].

Планирование позволяет:

· лучшим образом распределить ресурсы;

· координировать деятельность между отдельными подразделениями;

· координировать действия с внешней средой (рынком);

· создавать эффективные внутренние структуры;

· контролировать деятельность;

· заложить основы дальнейшего развития в будущем.

 

Планирование – процесс информационный. Он связан с осознанием и формулированием проблемы, оценкой ресурсов, выбором вариантов решения и его принятием, контролем реализации. Представление об информационном цикле планирования дает рис. 6.3.

Формулирование проблемы

Принятие планового решения

Осуществление решения

Получение и обработка информации

Оценка последствий возможных вариантов плановых решений

Результат

Опыт планирования

 

 

Рис. 6.3. информационный цикл планирования [33].

Задание 6.4. Как вы считаете, почему при планировании обязательно надо формулировать проблему?

 

Обычно при планировании рассматривают проблемы самой производственной системы: мощности (недостаточность или избыток), операционные процессы (совершенство или несовершенство), результаты (удовлетворенность или неудовлетворенность потребителей, нежелательные выходы), обратную связь от потребителя (степень адекватности).

Для организации процесса планирования лучше всего воспользоваться контуром управления (см. рис. 6.4). Его суть сводится к тому, что планирование осуществляется в несколько этапов:

1.Установите цели и критерии ее достижения.

2. Составьте план, определите параметры, чтобы иметь критерии для оценки продвижения к цели и выполняйте задачи (уместна диаграмма Ганта или метод ключевых событий – см. приложения 1 и 2).

3. Проводите мониторинг (и оценку) движения к цели.

4. Действуйте в соответствии с результатами мониторинга. [11, с. 102]

 

Рис. 6.4. Контур управления

 

Рассмотрим подробнее каждый из этапов контура управления.

Этап 1. Установление цели. Для формулирования цели нужны два условия: знание существующего и желаемого состояния, т.е. знание и понимание проблемы. Проблема нами рассматривается как разрыв между существующим и желаемым состояниями. Формулировка проблемы должна соответствовать критериям SMART:

· быть конкретной – определять предмет действий;

· измеримой – числовое выражение тех показателей, которые составляют проблемную область;

· быть уместной, т.е. отражать насущные для укрепления позиций коллектива задачи;

· быть реалистичной – отражать обеспеченность ее реализации необходимыми ресурсами;

· быть ограниченной во времени как с точки зрения выполнения операций, так и сроков, удовлетворяющих потребителя продукта.

Нарушение хотя бы одного критерия с высокой вероятностью сделает цель недостижимой.

Этап 2. Составьте план действий. План – это результат процесса планирования. План как итог планирования для исполнителей является директивным документом и должен включать как обязательные, так и рекомендательные показатели, причем с увеличением сроков планирования число индикативных (рекомендательных) показателей растет. [31].

Задание 6.5. У Вас уже колоссальный опыт разработки планов. Какая форма плана, на Ваш взгляд, является наиболее действенной? Вариант наиболее удачной, на ваш взгляд, формы приложите.

 

Некоторые специалисты по планированию для учета основных аспектов, входящих в план, используют мнемонику SCHEME [11, с. 110]:

• Пространство (Space) - расположенные в конкретном месте помещения, обустроенные и оборудованные для работы.

• Финансы (Cash) - затраты и любые денежные средства, которые могут потребоваться.

• Исполнители (Helpers) - количество людей, когда требуются, какие они должны иметь навыки и опыт.

• Оборудование (Equipment).

• Материалы (Materials).

• Компетентности (Expertise) - советы специалистов.

 

Следует оговорить, что при составлении плана необходимо использовать нормы времени, нормы расхода материала и других ресурсов, а при определении результатов применять стандарты качества, нормы охраны окружающей среды и др.

После составления проекта плана полезно оценить возможные риски его выполнения (рис. 6.5) [11, с. 110-111]. За точку отсчета берутся планируемые результаты (номенклатура, объемы, качество, сроки, бюджет и т.д.). После формирования списка результатов ищем и оцениваем вероятность возникновения проблем по достижению каждого из запланированных результатов (поставщики, персонал, оборудование и др.) и последствия его возникновения для достижения цели. Результат – перечень потенциальных проблем (рисков) с их вероятными причинами. После этого формируем резервный (сценарный) план действий по преодолению потенциальных проблем, а если риски велики, то вносим изменения в основной план.

Рис. 6. 5. Стадии анализа потенциальных проблем

Этап 3. Проводите мониторинг (и оценку) движения к цели.

Мониторинг — непрерывный процесс наблюдения и регистрации параметров объекта, в сравнении с заданными критериями [35]

 

Цель мониторинга – контроль достижения цели по запланированным показателям с соблюдением принятых стандартов деятельности, норм и правил охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности и промышленной санитарии, а также требований трудового законодательства.

 

Задание 6.6. Исходя из приведенного определения понятия «мониторинг» и его целей, определите, какие условия необходимо соблюсти при формулировании плановых заданий для успешного проведения мониторинга.

 

Мониторинг включает обращение к целям, поставленным на этапе 1, и сопоставление реального продвижения с планом (сроки, бюджет, объемы, качество). Мониторинг состоит из четырех основных шагов:

1. Определение стандартов – их можно назвать показателями (критериями) оценки деятельности (нормы времени на выполнение отдельных этапов работы, нормы расхода ресурсов, параметры качества, нормы охраны труда и т.д.). Если такие стандарты не установлены, мониторинг вести невозможно – он становится бессмысленным.

2. Создание инструментов для сбора данных. Такими инструментами могут быть:

· выборочное наблюдение (визуальный контроль). Например, в компании «Автотор» при сборке автомобилей главный технолог «прогуливался» вдоль конвейера, и, если замечал отклонения от технологии сборки, останавливал конвейер и показывал, как надо правильно выполнять операцию;

· индивидуальные беседы. Позволяют оценить состояние дел, выявить имеющиеся резервы, определить проблемы;

· статистические отчеты по установленным формам. Например, в социологической службе КАМАЗа использовался отчет «Итоги дня» с перечнем выполненных работ, включая внеплановые, ситуационно возникшие;

· информационные совещания - малоэффективная форма из-за больших временных затрат, но иногда применяемая;

· сообщения о непредвиденных ситуациях (форс-мажор). Докладывается немедленно при возникновении (мобильная связь, если участники процесса находятся вне зрительной и голосовой связи).

 

Все эти формы мониторинга ( измерения ) служат одной цели – сбору данных о состоянии дел.

 

3. Сопоставление текущих результатов деятельности (собранных данных) с установленными стандартами (оценка). Это одна из самых сложных частей мониторинга (контроля). Именно здесь предстоит провести анализ отклонений (положительных или отрицательных) и определить причины отклонений. Для начала можно воспользоваться простой таблицей (см. табл.6.1). Рекомендуется оценить соответствие использования ресурсов утвержденным нормам и соответствие полученных результатов утвержденным стандартам, - по каждому отдельно.

Таблица 6.1. Перечень отклонений

Наименование стандарта (нормы)	Плановое значение	Фактическое значение	Оценка отклонения В натуральных единицах или процентах
Ресурсы (нормы времени, нормы расхода материалов и др.)	Х	х	+ (Х-х) или - (Х-х)
Процесс – соблюдение технологии	У	у	+ (У-у) или - (У-у)
Результаты (объем, номенклатура, качество, сроки и др.)	Z	z	+ (Z-z) или -(Z-z)

 

Оценку можно проводить как собственными силами (внутренний аудит), так и привлекать специалистов из вне (внешний по отношению к подразделению аудит). И тот и другой способ имеют как свои достоинства, так и недостатки. (см. рис. 6.6)

Рис. 6.6 Сопоставление внутренних и внешних специалистов, проводящих оценку

 

Установив отклонения, можно, используя либо простые техники типа 5W1H [37] или сложные, например диаграммы Исикава [38] или Парето [39] (см. приложения), определить причины отклонений.

 

4. Когда причины отклонений определены, остается только принятие соответствующих корректирующих мер.

Процесс планирования и контроля – процесс коллективный. Вовлечение широкого круга заинтересованных сторон важно на этапах целеполагания, разработки плана действий, мониторинга и оценки, выработки корректирующих мер. Особенно важно привлечение потребителей – внутренних или внешних. Уровень их участия представлен на рис. 6.7

 

Рис. 6.7. Лестница участия

Задание 6.7 На основе контура управления опишите и критически оцените свою практику планирования и контроля, включая потребителей.

 

Различают три основные формы организации планирования [31]:

«сверху вниз»;

«снизу вверх»;

«цели вниз — планы вверх».

Планирование «сверху вниз» основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.

Планирование «снизу вверх» основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.

Планирование «цели вниз — планы вверх» соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.

Важным для планирования является осознание своей миссии в организации. Это позволяет мыслить стратегически с позиции как интересов подразделения, так и организации. При таком подходе руководителю важно видеть дальние горизонты планирования – хотя бы 5-7 лет (стратегическое планирование). Это потребует видения тенденций во внешней среде: изменение техники и технологии; экономике; политике, социальных факторах (демографическая ситуация, рынок труда). Для небольших подразделений видение таких дальних горизонтов может быть затруднительно, поэтому можно ограничиться меньшим временным периодом – хотя в 2 – 3 года.

Подразделение должно иметь общий и индивидуальные годовые планы. Для их разработки можно воспользоваться матрицей Эйзенхауэра [40]. В общем виде она выглядит так (см. рис. 6.8):

Рис. 6.8. Матрица Эйзенхауэра

Матрица Эйзенхауэра – это двухмерный график оценки приоритетности дел, условно разделённый на четыре зоны – категории. По горизонтальной оси графика оценивается срочность, по вертикальной – важность.

Квадрант А: Важные и срочные дела. Идеальной можно считать матрицу, в которой этот квадрант пуст, поскольку важность и срочность дела подразумевает ситуацию, близкую к авралу. Важные задачи становятся срочными по причине нашей лени. Само собой разумеется, каждый из нас периодически сталкивается с подобными ситуациями. Тем не менее, работать и развиваться в таких условиях постоянно невозможно. По этой причине имеет смысл не допускать попадание дел из других квадрантов в сектор «А». Практика показывает, что гораздо легче устранять возможные неприятности, нежели бороться с последствиями уже наступивших. Этим делам надо уделять не менее 60% времени. К делам, которые следует помещать в квадрант «А», можно отнести:

• Задачи, невыполнение которых в данную минуту станет причиной появления неприятностей;

• Дела, имеющие отношение к нашему самочувствию и здоровью;

• Задачи, не выполнив которые, вы отдалитесь от намеченной заранее цели [41].

Квадрант В: Важные и несрочные дела. Стоит обращать особое внимание на запланированные дела из этого сектора. Практика показывает, что целенаправленное и методичное выполнение дел из квадранта «В» демонстрирует хорошую отдачу в будущем. Те, кто уделяет достаточно внимания именно этим делам (до 16% рабочего времени), имеет гораздо больше шансов добиться успеха.

Поскольку задачи в квадранте «В» несрочные, у человека появляется возможность выполнить их максимально качественно. При этом нужно учитывать то, что, если вы вовремя не выполнили определенные задания из этого сектора, есть вероятность, что они перекочуют в квадрант «А». Основной вашей задачей является недопущение такого исхода. В качестве примеров дел из сектора «В» можно представить следующие:

• Разработка плана нового проекта;

• Анализ имеющихся результатов;

• Превентивные действия;

• Налаживание контактов и отношений;

• Выявление дополнительных перспектив и разработка альтернативных проектов [41].

Квадрант С: Неважные и срочные дела. Эти дела способны отнять очень много полезного времени, так как велика вероятность перепутать их с делами категории А. Очень важно правильно определить истинную приоритетность этих дел, в противном случае Ваши усилия будут расфокусированы. Этим делам можно отвести до 3% времени.

Квадрант D. Неважные и несрочные. Это поглотители времени, которые способны занять собой значительную часть рабочего времени. К ним применим остаточный принцип выделения времени: время останется – сделаю, не останется – увы… Т.к. такие дела все же есть, им можно уделить до 1% времени.

Несмотря на важность и видимые преимущества планирования, оно не может заменить собой импровизацию, т.к. спланировать все случаи принятия решений невозможно. Соотношение между запланированными и импровизированными решениями на конкретном предприятии зависит от многих факторов, среди которых можно выделить:

• Полноту и достоверность информации о внешней среде и внутреннем состоянии предприятия;

• Личные качества, специальные знания, склонность к риску и гибкость лица, занимающегося планированием;

• Мотивацию - гармонию желаний и интересов исполнителей с целями плановых решений;

• Информированность - лица, которым поручена подготовка плана, должны знать цели и особенности принятия и реализации планового решения;

• Допустимость - мероприятия, предусмотренные плановым решением, не должны нарушать норм права и морали. [33]

 

Резюме:

· Функция «планирование – прогнозирование» является центральной в системе функций управления.

· При разработке плана деятельности важно иметь представление о системе планирования на предприятии, видеть место своего плана в этой системе.

· Планирование позволяет лучшим образом распределить ресурсы; координировать деятельность между отдельными подразделениями; координировать действия с внешней средой (рынком); создавать эффективные внутренние структуры; контролировать деятельность; заложить основы дальнейшего развития в будущем.

· Для организации процесса планирования лучше всего воспользоваться контуром управления, состоящем из ряда этапов: установления целей и критериев их достижения; составления плана действий; проведения мониторинга и оценки движения к цели; действий по результатам мониторинга.

· Процесс планирования и контроля – коллективный. Вовлечение широкого круга заинтересованных сторон важно на всех его этапах.

· Различают три основные формы организации планирования: «сверху вниз»; «снизу вверх»; «цели вниз — планы вверх». Каждая из этих форм уместна и связана как с особенностями личности руководителя, так и трудового коллектива или внешнего окружения.

· Полезным инструментом для установления приоритетов является матрица Эйзенхауэра.

· Планирование желательно дополнять импровизацией, основанной на интуиции, поскольку всех возможных изменений во внешней среде почти невозможно учесть.

 

Управление информацией

Информация – хлеб руководителя

 

Реализация любой из управленческих функций (см. раздел 1 пособия) требует информационного обеспечения. Можно сказать, что вся работа руководителя сводится к работе с информацией. Термин столь привычен, что мало кто задумывается о его содержании. Что же это такое – информация? Приятая неожиданность: « В настоящее время не существует единого определения информации как научного термина» [42]. Информация (от лат. informatio — «разъяснение, изложение, осведомлённость») — сведения (сообщения, данные), независимо от формы их представления. Это понятие используется в различных науках (информатике, кибернетике, биологии, физике и др.), при этом в каждой науке понятие «информация» связано с различными системами понятий [42].

В менеджменте под информацией понимаются «данные, проанализированные и интерпретированные для знаний или смысла получателю. Информация – это данные, которые кто-то сделал полезными » [11, с. 133].

Данные — представление фактов и идей в формализованном виде, пригодном для передачи и обработки в некотором информационном процессе [43]

 

Данные состоят из не связанных между собой чисел, слов, символов или даже слогов, относящихся к определенным событиям и процессам бизнеса. Данные сами по себе значат не слишком много, в них надо разобраться, интерпретировать. Данные, могут подвергаться обработке, и результаты обработки фиксируются в виде новых данных. Для повышения качества данные преобразуются из одного вида в другой с помощью методов обработки (см. табл. 2)

Таблица 7.1. Операции с данными

Операция	Содержание операции
1.Ввод (сбор) данных	Накопление данных для обеспечения достаточной полноты при принятии решений
2. Формализация данных	Приведение данных, поступающих из разных источников, к одинаковой форме, для повышения их доступности
3. Фильтрация данных	Отсеивание «лишних» данных, в которых нет необходимости для повышения достоверности и адекватности
4. Сортировка данных	Упорядочивание данных по заданному признаку для удобства их использования
5. Архивация	Организация хранения данных в удобной и легкодоступной форме
6. Защита данных	Включает меры, направленные на предотвращение утраты, воспроизведения и модификации данных
7. Транспортировка данных	Приём и передача данных между участниками информационного процесса
8. Преобразование данных	Перевод данных из одной формы в другую или из одной структуры в другую

 

Следует понимать, что данные, информация и знания — понятия относительные. То, что для одной компании является информацией, для другой может рассматриваться как знания. Многие практики считают, что основными критериями различия здесь являются значимость на данный момент и возможность применения для достижения своих целей [48, с. 10].

Выделяют следующие пути превращения данных в информацию (рис. 7.1):

• контекстуализация — понимание того, для чего эти данные нужны, формирование контекста данных;
• категоризация — происходит разбиение данных на типы и компоненты;
• подсчет — данные обрабатываются математически.

 

Данные

Информация

Знания

Контекстуализация

Категоризация

Подсчет

Сравнение

Установление связей

Оценка

Определение области применения

Данные

Информация

Знания

Контекстуализация

Категоризация

Подсчет

Сравнение

Установление связей

Оценка

Определение области применения

Данные

Информация

Знания

Контекстуализация

Категоризация

Подсчет

Сравнение

Установление связей

Оценка

Определение области применения

Рис. 7.1. Соотношение понятий «данные», «информация» и «знания».

 

Данные практически не имеют ценности, если они находятся вне информационного потока.

Информационный поток – совокупность данных, передаваемых от одного объекта (источника) к другому (получателю). [45]

 

Как создаются информационные потоки? Вы, наверное, обратили внимание, что каждый материальный объект или действие в организации имеют свою бумажную или электронную копию. Например, на работника ведется досье (Т-2), материалы или товары оформляются накладными, оборудование имеет технический паспорт, взаимодействие оформляется договорами или внутренними документами (технологическая карта, технологический маршрут, матрица ответственности), изделие производится по чертежам и т.д. Движение этих документов и создает основу информационных потоков, обеспечивающих интересы руководителей организации и ее структурных подразделений. Документооборот в информационных потоках может дополняться и другими формами коммуникации (СМС-сообщения, телефонные переговоры, аудио и видеозаписи и др.).

Информационные потоки весьма разнообразны. Они связывают различные уровни и сферы управления (рис. 10, 11), могут подразделяться на внутренние и внешние, вертикальные и горизонтальные и т.д. (рис. 7.2).

Рис. 7.2. Информационные потоки по уровням управления

 

 

Схема 7.3. Сферы управления

 

 

Рис. 7.4. Основания классификации информационных потоков

 

Руководитель участвует в формировании информационных потоков, являясь как потребителем, так и поставщиком данных или информации. Чтобы не захлебнуться или наоборот, не умереть от жажды в этом потоке, руководитель должен сначала определить свои информационные потребности, а затем потребности внешнего по отношению к подразделению потребителя. И на основании знания этих потребностей выстроить свою информационную систему или вписать ее в существующие информационные потоки – действующие на предприятии информационные системы.

 

Таблица 7.2. Информационные потребности руководителя

Потребность	Источник	Форма	Периодичность
Цели и задачи на плановый период	Непосредственный руководитель	Беседа (под запись) План работы	1 раз в плановый цикл
Границы полномочий и ответственности	Непосредственный руководитель	Беседа (под запись), Положение о подразделении, Должностная инструкция	1 раз в год
Потребности потребителей (сроки, номенклатура, объем, качество, цена, особые условия поставки)	Потребитель	Беседа, Опросный лист,	Ситуационно, но не реже 1 раза в год
Удовлетворенность потребителей	Потребитель	Анкета обратной связи, Беседа	После каждой поставки (в идеале)
Соответствие состояния ресурсов задачам планового периода	Технические службы предприятия     Площади и объем помещения Персонал	Акт поверки оборудования Акты приемки оборудования после ремонта Технический паспорт   План помещения   Оценочное собеседование с записью на бланке, Трудовая книжка, документы об образовании и повышении квалификации	Ситуационно или в регламентированные сроки   При изменениях   1 раз в полугодие
Текущее состояние ресурсов	Выход на работу, состояние оборудования и т.п.	Табель учета рабочего времени, акты о простоях оборудования	Ежедневно
Возможности поставщиков удовлетворить потребности планового периода	Поставщики	Договора или договоренности, Сертификаты соответствия Беседы, переписка,	Ситуационно, но не реже 1 раза в год
Возможности производства (оказания услуги) другими подразделениями или сторонними организациями	Конкуренты настоящие и потенциальные	Наблюдение (знакомство с продукцией), Сотрудничество – участие в совместных проектах, консультирование	По возможности постоянно
Внутрикорпоративные нормы и правила	Внутрикорпоративная информационная сеть	Политики, декларации, кодексы и т.п.	1 раз в год
Внешние требования	Интернет	Законодательство	Ежеквартально
Передовой опыт по направлению деятельности и в смежных областях	Интернет, конференции, выставки, библиотека и т.п.	Диалоги с коллегами, проработка новинок литературы	Постоянно

 

Задание 7.1. Определите свои информационные потребности (от кого, в какой форме и с какой периодичностью)

 

Информационный процесс – двусторонний: не только Вы нуждаетесь в информации или данных, но и другие нуждаются в Ваших данных (информации). Руководителю надо знать, кому, какая именно информация и в какой форме требуется. Типичные группы потребителей информации:

· Клиенты/потребители;

· Другие подразделения организации;

· Другие учреждения за пределами организации;

· Подразделения внутреннего аудита;

· Внешние регулирующие и контролирующие органы;

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: