Разработка графика регламентации
Деятельность по регламентации ресурсоемка. Поэтому ею нужно квалифицированно управлять. Один из важнейших инструментов при этом – график регламентации. По каждому НМД этот график может содержать следующую информацию:
• наименование бизнес-процесса (подразделения, должности);
• тип НМД;
• номер и дата распоряжения о разработке НМД;
• плановая дата готовности НМД к утверждению;
• должность и ФИО ответственного разработчика;
• состав рабочей группы по НМД (должности и ФИО);
• список согласующих лиц (должности и ФИО);
• стадия разработки НМД (см. ниже);
• номер и дата приказа о вводе НМД в действие (для утвержденных НМД);
• проблемы (риски) при разработке НМД;
• ожидаемая дата готовности НМД к утверждению;
• прочее.
В табл. 5.8.1 представлена одна из возможных форм графика разработки НМД и примеры ее заполнения.
Табл. 5.8.1. График разработки НМД[117]
График разработки НМД ведется в MS Excel (или в другой удобной для этих целей программе).
В графике отображается текущий статус разработки документа (разработка первой версии, презентация, разработка второй версии, тестирование, разработка третьей версии, утверждение и ввод в действие). Для утвержденных и введенных в действие документов в столбце «Стадия разработки» делается запись «Действует».
Форма графика может быть изменена. Например, дополнена некоторыми столбцами (дата утверждения НМД и т. д.).
5.9. Контроль исполнения требований НМД
Рассмотрим вопрос контроля исполнения требований НМД. Можно выделить шесть основных возможностей (направлений) такого контроля:
1. Самоконтроль.
2. Контроль непосредственным руководителем.
3. Контроль по показателям.
4. Внутренний аудит.
5. Жесткая автоматизация.
6. Контроль, интегрированный в процесс.
Самоконтроль
Самоконтроль предполагает, что исполнитель самостоятельно отслеживает выполнение требований нормативного документа. Чтобы он это делал, необходимо несколько условий:
• знание стандарта и умение им пользоваться (быстро находить нужные требования в зависимости от ситуации);
• внутренняя мотивация выполнять требования стандарта;
• инструменты самоконтроля;
• ресурс времени.
Исполнитель должен хорошо знать стандарт/набор стандартов, по которым он действует. Кроме того, ему необходимо уметь быстро находить нужную информацию в документе, читать графические схемы бизнес-процессов и т. д. Сами стандарты должны быть доступны исполнителю в бумажной, а лучше в электронной форме (если это возможно и рационально).
Внутренняя мотивация исполнителя делать работу правильно (по стандарту) – следствие ряда факторов, таких как действующая система материального стимулирования, корпоративная культура организации, наличие руководителя-лидера, осознание рисков (в том числе лично для себя), возникающих от неправильно выполненной работы.
К полезным инструментам самоконтроля можно отнести контрольные листки, чек-листы, таймшиты, журналы и т. д. В этих документах исполнитель периодически отмечает факт и/или результат выполнения наиболее важных операций процесса. Кроме того, инструментом самоконтроля могут служить отчеты, заполняемые исполнителем в конце рабочего дня/смены.
Отмечу, что исполнителю нужен ресурс рабочего времени для осуществления самоконтроля – то есть при выполнении процессов на эту работу должно отводиться пусть незначительное, но вполне конкретное время.
Контроль непосредственным руководителем
Руководитель может и должен проверять соблюдение требований НМД по процессам, проводя:
• непосредственный визуальный контроль работы исполнителей;
• аудит соблюдения требований на основе анализа документальных подтверждений выполненной работы.
Периодически руководитель может визуально наблюдать за работой сотрудников, проверяя, соблюдают ли они стандарты. Нет сомнений, что он сам при этом должен знать эти стандарты лучше всех. Поэтому в первую очередь следует проверять знания и навыки самого руководителя. Это возможно, например, при проведении очередной аттестации (если они бывают в компании).
Кроме визуального контроля руководитель может проводить аудит исполнения требований стандартов сотрудниками. При этом он проверяет:
• наличие документов, подтверждающих выполнение стандартов (рабочие документы, журналы и т. п.);
• формальное содержание документов (соответствие шаблонам, наличие необходимых данных и т. п.);
• содержательный анализ документов (проверка на профанацию);
• результативность и эффективность выполнения работы (если соответствующие показатели можно рассчитать).
Аудит должен проводиться в соответствии с планом работы подразделения. Его результаты следует фиксировать, чтобы их всегда можно было проверить.
Контроль по показателям
Контроль исполнения требований стандартов по бизнес-процессам на основе показателей возможен, когда:
• процесс стабильно выполняется;
• для процесса подобраны адекватные показатели (метрики);
• фактическая информация для расчета показателей по процессам достоверна и оперативна;
• накоплена статистика измерений показателей за определенный период (для возможности определения нормальных границ хода процесса);
• действует система мониторинга хода и результатов процесса по указанным показателям.
При соблюдении этих условий можно по отклонениям показателей судить об исполнении требований стандартов/регламентов или об отсутствии отклонений от устоявшейся практики работы (если регламенты не документированы). Если стандарты выполнения работы перестают выполняться (возникают нарушения), то этот факт сразу находит отражение в значении показателей. Проводить мониторинг динамики изменения значений показателей может как непосредственный, так и вышестоящий руководитель. Если в компании внедрена система управления эффективностью (Business Performance Management), то ряд наиболее важных показателей доступен для мониторинга руководителям нескольких уровней на их индивидуальных панелях управления.
Внутренний аудит
Один из традиционных способов контроля исполнения стандартов по процессам – внутренний аудит. Как правило, для его проведения создается специализированное подразделение, в состав которого входят квалифицированные специалисты.
Деятельность по аудиту регламентируется стандартом проведения внутренних аудитов. Они выполняются по годовому/квартальному плану. Руководителей подразделений, в которых будет проводиться аудит, предупреждают заранее.
Аудит может проводиться при помощи:
• анализа рабочей документации по процессу;
• визуального наблюдения за сотрудниками, выполняющими процесс;
• проведения интервью при помощи перечня контрольных вопросов;
• анализа причин снижения результативности и эффективности процессов (при помощи различных методик).
По итогам аудита формируется отчет, предоставляемый руководителю подразделения, в котором проводился аудит, и кому-то из заместителей гендиректора (этот руководитель – куратор соответствующих процессов).
Важно подчеркнуть, что к результатам аудита относятся не только перечень выявленных недостатков в работе и нарушений требований стандартов по процессу, но и анализ причин отклонений и подробные рекомендации по улучшению процесса, в том числе путем совершенствования соответствующих регламентов – то есть аудит следует в первую очередь рассматривать как инструмент развития.
