Основные типы и причины конфликтов

 

Конфликтная ситуация и инцидент ведут себя в определенном смысле независимо друг от друга, например, один из них может возникнуть объективно, а другой – случайно. Конфликтологи выделяют в этой связи четыре типа конфликтной ситуации и инцидента по характеру их возникновения, порождения:

· объективные целенаправленные;

· объективные нецеленаправленные;

· субъективные целенаправленные;

· субъективные нецеленаправленные.

По рангам участников конфликты могут быть классифицированы как внутриличностные (например, конфликт социальных ролей личности), межличностные, между личностью и группой и межгрупповые. По своим потенциальным и реальным результатам конфликты можно разделить на конструктивные и деструктивные, а по степени управляемости – на прогнозируемые, запланированные (в том числе спровоцированные), контролируемые и управляемые. [12]

Принципиально важная категория для анализа социальных конфликтов – это сила оппонентов. Она определяется через сравнительную сложность их структуры, что называется рангом оппонента. Классическая градация оппонентов по рангам такова. Оппонентом первого ранга называют индивида, выступающего от собственного имени и преследующего в конфликте собственные интересы и цели; оппонентом второго ранга – группу, состоящую из отдельных индивидов и преследующую в конфликте с другим оппонентом некую групповую цель. Оппонент третьего ранга – структура, состоящая из простых групп, непосредственно взаимодействующих друг с другом. Высшим рангом и силой традиционно наделен оппонент, являющийся общественным институтом и выступающий на основе закона и от имени государства. Оппонент нулевого ранга – индивид в то время, когда он в споре с самим собой вырабатывает свое решение, свою позицию. Вместе с тем надо иметь в виду: в демократическом обществе позиция личности в конфликте может оказаться сильнее организации любого ранга сложности, включая государство в целом. Однако ясно, что личности доказать свою правоту, как правило, гораздо сложнее, чем организации.

Еще в недавнем отечественном прошлом единодушие было официальной установкой. Противоречие в виде инакомыслия (инакодушия? ) означало посягательство на размеренную, хорошо прогнозируемую жизнь, на устоявшиеся структуры и, как правило, сурово наказывалось.
У каждого из оппонентов есть своя внутренняя причина, толкающая его на конфликт: чувство собственного достоинства (может быть, ложно понятое), желание удержать престиж руководителя или фирмы и др. Назовем его мотивом конфликта. [12]

Противоборствующие мотивы, интересы, позиции выступают движущими силами конфликтов. Эмоции появляются, если конфликт созрел. Например в автобусе посягательство на персональное пространство может стать причиной конфликта.

Часто в конфликте бывают страшны не исходные проблемы, не разногласия, как таковые, а появляющиеся отклонения в поведении, которые могут нарастать лавинообразно и деструктивно влиять на деятельность, разрушать необходимое для нее взаимодействие.

Конфликтные взаимодействия могут быть безразличны к объектам и держаться только на мотиве или на предмете конфликта, а по мере устаревания – на эмоциональных переживаниях участников. Со стороны они выглядят перманентно враждебными, всегда готовыми отыскать объект конфронтации. Значительная часть таких конфликтов – эмоциональные конфликты, причины которых кроются в недоверии оппонентов друг к другу, их антипатии и т.п. Разрешить эмоциональный конфликт можно либо окончательно разъединив оппонентов, либо перестроив их взаимовосприятие.

Конфликты могут быть позитивными по своему влиянию на продуктивность деятельности. Конфликт можно и запланировать, и спровоцировать, управлять им, прогнозировать. А.С.Макаренко говорил о «методе взрыва», когда вопрос ставится ребром: быть или не быть? Руководитель может на это пойти лишь в крайнем случае: нельзя стравливать участников, но нельзя и слишком затягивать узлы конфликта. Ленин неоднократно конфликтовал с членами ЦК (до 1917 года), ставя ультиматумы о своем уходе из руководства партии, чтобы настоять на своей точке зрения. Но здесь должен соблюдаться «принцип максимина» (В.А.Лефевр): принимающий решение (в том числе о конфликте) должен гарантировать себе минимальный проигрыш. Эмоции, возникающие в конфликтной ситуации, часто мешают его реализовать.
Особый вид конфликтов представляют собой организационные конфликты. Это конфликты, вызванные к жизни специфическими свойствами организации, ее структурными особенностями, ее взаимодействием с другими организациями, организационной динамикой и т.п. Среди организационных конфликтов выделяются:

- конфликт целеполагания (внешнеорганизационный) – противоречие, несовместимость целей организации;

- дисфункциональный (внутриорганизационный) конфликт, имеющий место, если целью деятельности становится выполнение внутренних правил, норм деятельности;

- позиционный конфликт – разделение коллектива в результате противоположности интересов и целей его членов, их групп.

К скрытым формам организационного конфликта относятся:
рестрикционизм – тип конфликта, участники которого в качестве средства достижения своих целей используют регулирование производительности своего труда в количественном и качественном отношении;
саботаж – конфликт, представляющий собой крайнюю форму рестрикционизма: поведение участников характеризуется целенаправленным и существенным сокращением производства продукции.

Саботаж, в свою очередь, подразделяется на:

пассивный – если неполадки и нарушения специально терпят, не устраняют и доводят до логического конца;

активный – когда неполадки и перебои создаются специально.

В функциональном отношении саботаж может быть классифицирован на:
- организационный – замена эффективных образцов поведения на малополезные, без внешних отличий (например, доскональное следование инструкции, ограниченной по своей применимости);
- технический – нанесение прямого ущерба техническим средствам труда;
- продукционный – если расточаются материалы, делается халтура.

Конфликты в организации могут порождаться тремя составляющими ее системами:

- организационно-технологической,

- экономической,

- микросоциальной.

Все их можно рассматривать в русле восьми основных характеристик: элементы и связи между элементами, цели системы, вырабатываемые ею продукты, потребляемые ресурсы, функции элементов.

Конфликтные ситуации возникают при первичном распределении функций и ресурсов, при их перераспределении с изменением состава группы, при определении и в динамике статусных характеристик индивида или группы в объемлющей системе и т.д. Причиной конфликта может стать несоответствие между правами и обязанностями, ответственностью и властью в системе. Создать конфликт может путаница в связях – технологических, информационных, иерархических – между элементами системы, например, ситуация, когда одному подчиненному дает указания несколько начальников.

Любой деловой конфликт, а тем более их цепь с постоянными оппонентами имеют тенденцию переходить в эмоциональный конфликт. При этом могут теряться объект, цель и даже предмет конфликта: противодействие захватывает партнеров само по себе. К этому часто приводит затягивание с разрешением конфликта, стремление заглушить его.

 

Как разрешить конфликт

 

Чтобы разрешить конфликт, надо понять: а) из-за чего идет борьба; б) что не является причиной конфликта.

Окончание инцидента и конфликтной ситуации жестко связано с особенностями их возникновения. Причем субъективно возникшие, они могут закончиться как субъективно (по воле оппонентов), так и объективно, после устранения их причин. Объективно возникшие конфликтные ситуации и инциденты могут закончиться только объективно.

Как происходит разрешение конфликта, по каким признакам можно судить о том, состоялось ли оно? Здесь есть варианты, так как инцидент может завершиться (а не прерваться в связи с обедом или отпуском оппонентов) в связи с изменением конфликтной ситуации, в том числе в результате изменения любой ее характеристики: цели, объекта конфликта, оппонентов, отношений " объект" - " оппонент" или между оппонентами. Например, может быть изъят из обращения объект конфликта, заменены оппоненты, установлен компромисс. Может быть изменена структура организации. Могут измениться ранги оппонентов, особенно если происходит понижение одного при повышении второго. Часто срабатывает нежесткость связи между конфликтной ситуацией и конфликтным взаимодействием, что дает руководителю возможность направлять конфликт в нужное русло.

Существуют следующие основные способы воздействия на участников конфликта.

1. Убеждение - если противник или противники готовы действовать иначе, конфликт не зашел слишком далеко. Преимущество этого способа - его гибкость, доверительность, щадящее отношение к конфликтующим сторонам.

2. Навязывание норм - со ссылкой на интересы общественных взаимосвязей.

3. Материальное стимулирование - когда конфликт зашел далеко, а потери от него стали очевидны и ощутимы, оппоненты могут согласиться на частичное достижение целей при компенсации потерь.

4. Использование власти посредством силы, негативных санкций, иных форм прямого принуждения.

Оптимальное разрешение конфликта - это не арбитраж и не третейский суд, которые предполагают урегулирование " сверху", когда оппонентов могут просто заставить прийти к компромиссу, от чего-то отказаться. Конфликт тем самым может только затянуться. Крайне желательны ненасильственные решения, отвечающие потребностям всех сторон, - ведь большинство конфликтов, включая те, в которых выраженно проявляется агрессия, уходят корнями в социально-экономическиепротиворе-чия, культурные ценности и такие человеческие потребности, как чувство безопасности, общественное признание, самоуважение.

Простейший, хотя и далеко не самый эффективный и тем более не универсальный способ разрешения конфликта - позиционный торг. Он весьма распространен в практике коммерческих переговоров, при согласовании цены купли-продажи товара.

Решение обычно достигается путем позиционного торга так, что " продавец" постепенно снижает цену на товар, а " покупатель" повышает сумму, которую он готов заплатить. Субъекты торга движутся навстречу друг другу и постепенно достигают согласия.

Если нет явной точки совпадения интересов, то стороны часто демонстрируют разную заинтересованность по одним и тем же вопросам.
Для практики отсюда следует вывод: делая определенные (в том числе существенные) уступки в менее значимых для себя, но важных для партнера отношениях, участник переговоров может выиграть в других более значимых для него вопросах. " Открываются" широкие возможности для сложных " разменов", от которых выигрывают обе стороны.

Например, шахтеры угрожают забастовкой и требуют погашения четырехмесячной задолженности по заработной плате. В бюджете же есть средства для выплаты только месячного долга. Тупик? Срыв переговоров? Необязательно.

Как и позволяют возможности, заработная плата выплачивается за месяц. Оставшаяся же сумма покрывается и даже перекрывается посредством неденеженых компенсаций рабочие обеспечиваются бесплатным питанием и медицинской помощью, путевками в пансионаты и т.п. Для этого не надо натуральных денег, поскольку всегда можно использовать схемы взаимозачетов между различными организациями и т.д. [12]

В основе такой логики лежит простая посылка: если мы будем исходить из того, что шахтерам нужны деньги и только деньги, мы никуда не продвинемся. Если же понять и признать, что важно обеспечить шахтерам нормальные условия жизни, то мы сможем создать эти условия, используя самые разные эквиваленты.

Вопросы для обсуждения:

1. Приведите пример социального конфликта, свидетелем или участником, менеджером которого Вы были.

2. Выявите и проанализируйте причину возникновения и основные элементы, составляющие конфликта.

3. Как определить тип конфликта: он статусный или содержательный.

4. Каким будет дальнейшее поведение оппонентов и развитие конфликта:

- наиболее вероятное, исходя из имеющейся информации;
- наиболее продуктивное для его участников;
- наиболее продуктивное для организации в целом.

5. Дайте рекомендации по направлениям и способам:

- предупреждения конфликта;

- его использования;

- его разрешения.

Список рекомендованной литературы:

Основная:

1. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 368с.

2. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие.-2-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2007.-283с.- (Высшее образование)

3. Горшкова Л.А. Основы управления организаций. Практикум: учеб.пособие – М.: КИОРУС, 2006.-240с.

4. Исаев Р.А. Основы теории и практики менеджмента.-М.: 2007

Дополнительная:

1. Алексеевский В.С. Введение в специальность «Менеджмент организации»: Учеб. пособие.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.-159с.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учеб.для вузов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ_ДАНА, 2004. – 511с. – (Серия «Золотой фонд рос. учеб-ов.)

3. Исаев Р.А. Менеджмент. Учебно-методические материалы.-М.: 2006

4. Менеджмент организации: итоговая аттестация студентов, преддипломная практика и дипломное проектирование: Учеб.пособие/Под.общ.ред. Э.М. Короткова, С.Д.Резника. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006. -378с.

5. Мескон М.Х. Основы менеджмента: пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М.: Дело, 2004. 800 с.

⇐ Предыдущая9101112131415161718Следующая ⇒

Поделиться: