Тема 2.7. Основные функции управления

Основные вопросы:

2.7.1. Сущность и взаимосвязь основных функций управления

2.7.2. Планирование как функция управления

2.7.3. Функция организация

2.7.4. Мотивация труда и стимулирование деятельности исполнителей

2.7.5. Функция контроля в технологии менеджмента

 

Сущность и взаимосвязь основных функций управления

Суть любого управления – это достижение организацией целей при наиболее оптимальном использовании ресурсов. Достижение данных целей возможно в результате выполнения определенных действий, т.е. функций.

Функция в переводе с латинского языка означает «совершение», «исполнение» действий.

Деятельность менеджеров можно представить как непрерывный процесс выполнения управленческих функций.

Под функцией управления понимают:

- специализированные виды управленческой деятельности;

- обособленные направления управленческой деятельности, позволяющие

осуществлять управляющее воздействие. [4]

Функции управления – это направление или виды управленческой деятельности, основанный на разделении и кооперации в управлении, и характеризующийся обособленным комплексом задач и выполняемый специальными приемами и способами.

Любая функция управления включает в себя сбор информации, ее пре-

образование, выработку решений, придание формы и доведения до исполнителей.

По виду и направлению деятельности функции различают общие, конкретные и специальные.

Общие (основные) функции управления:

· осуществляются в каждой организации и на каждом уровне управления;

· присущи управлению любой организации;

· разделяют содержание управленческой деятельности на виды работ по признаку последовательности их выполнения во времени;

· относительно самостоятельны и в тоже время тесно взаимодействуют.

К таким функциям, в частности, в менеджменте относят: планирование,

организацию, мотивацию и контроль.

Конкретные (специфические) функции управления – представляют собой результат разделения управленческого труда. Такие функции включают в себя различные виды деятельности, отличающиеся назначением и способом реализации. Конкретные функции воздействуют не на всю организацию, а на ее определенные стороны или части.

Каждая конкретная функция управления в организации является комплексной по содержанию и включает в себя общие функции: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля управления.

Специальные функции являются подфункциями конкретной функции

(например, специальной функцией управление основным производством является оперативно-календарное планирование основного производства).

Функции управления, отражающие управленческую деятельность в хозяйственных организациях в условиях рыночной экономики, называются функциями менеджмента. [4]

 

Планирование как функция управления

Функция планирование – это процесс определения действий, необходимых для достижения цели или целей организации. Это действия, с помощью которых руководство придает единое направление усилиям всех членов организации.

Планирование – это инструмент управления, направленный на

оценку имеющихся ресурсов, определение перспективы развития, а также на выбор путей достижения целей.

Планирование – вид управленческой деятельности по определению

перспектив развития управляемой системы: разработки на этой основе заданий на определенный период времени и организационному их оформлению в качестве показателей деятельности, по которым осуществляется контроль и оценка.

Планирование как вид управленческой деятельности пронизывает всю

систему управления сверху донизу и осуществляется на уровне управления национальной экономики в целом, на уровне отрасли и отдельной хозяйственной организации. Оно отражает не только экономические показатели, но и показатели в сфере социального развития, научно-технического прогресса, организационного процесса, организационного развития и т.д.

Процесс управления любой системой начинается с постановки целей.

Поэтому функция планирования является исходной в управлении и играет ведущую роль. Все остальные функции подчинены задачам развития системы, определенным планом. Функция планирования заключается в научно обоснованном предвидении и проектировании процессов производства; с ее помощью посредством использования различных методов, форм, режимов и условий добиваются равномерности производства, эффективности и ритмичности, координируют внешние и внутренние технические, технологические, организационные и экономические связи. Планирование осуществляется на основе уже принятого решения или альтернатив решения.

Целью деятельности по планированию является разработка плана директивного документа, обязательного для исполнения всеми исполнителями.

Планом называется официальный документ, в котором отражаются:

прогнозы развития организации в будущем; промежуточные, конечные цели и задачи, стоящие перед ней и ее подразделениями, механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов, стратегия на случай возникновения непредвиденных ситуаций.

Сущность планирования совпадает с определением цели, что вполне

естественно, так как достижение цели является определяющим в любой деятельности.

Этапы планирования:

1. Уяснение цели и задачи планирования, а также выработки предварительного решения на осуществление планирования.

2. Определение системы задач планирования, подсистем мероприятий и факторов, влияющих на качество планирования.

3. Разработка плана деятельности по планированию и определение состава организации – группы планирования, организации контроля за ходом и результатами планирования.

4. Уточнение системы задач и подсистем мероприятий, которые необходимо

выполнить для достижения цели планируемой деятельности.

5. Уточнение набора факторов внешней и внутренней среды, влияющих на качество планируемой деятельности по достижению цели.

6. Прогнозирование характера изменения этих факторов в течение планируемого периода.

7. Разработка детальной модели деятельности по достижению цели.

8. Оптимизация этой модели.

9. Оформление модели в виде плана той или иной формы.

10. Утверждение плана.

11. Подготовка задач для исполнителей. [9]

Входными данными при планировании являются информация о прошлом (ретроспективная информация) и информация о настоящем, которая по отношению к плановому периоду является также информацией о прошлом. Поэтому ее относят условно к ретроспективной информации (условно-ретроспективная информация).

Выходными данными планирования является информация о будущем

(перспективная информация) – план (результат планирования).

Важным понятием содержания планирования является глубина планирования.

Глубина планирования (время упреждения) называется промежуток в

будущем, на который разрабатывается план. Глубина ретроспекции – промежуток времени в прошлом, который необходимо взять для получения прогноза с достаточной вероятностью или по которому имеется достоверная ретроспективная информация. Сумма глубин ретроспекции и планирования дает величину временного сдвига информации входа и выхода.

В хозяйственной деятельности в зависимости от времени упреждения

(глубины планирования) различают следующие виды планирования:

- оперативное (краткосрочное) планирование (до 1 месяца);

- текущее (тактическое) планирование (до 1 года);

- перспективное, долгосрочное планирование (до 15 лет).

В зависимости от целей различают стратегическое и тактическое планирование.

Стратегическое планирование предполагает определение миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формирование системы целей деятельности и стратегий поведения. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период пять и более лет.

Тактическое планирование представляет собой поиск и согласование

наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации. В процессе тактического планирования разрабатываются процедуры – конкретные меры, шаги, действия по реализации стратегии в конкретной ситуации.

Процесс планирования в широком смысле реализуется в несколько

этапов. [8]

Разработка общих целей. Цели организации определяют стратегию, т.е. разработку основных мер и планов достижения намеченных целей. Например, такие цели, как увеличение объема продаж, доли рынка, прибыли, и т.д., могут быть достигнуты различными видами стратегий:

- развития, т.е. устойчивости темпов развития;

- инноваций, т.е. внедрения новых технологий, новых продуктов;

- инвестиций, т.е. увеличение объема выпуска;

- маркетинга, т.е. приспособление организации к условиям рынка.

Специфической формой планов организации в современных условиях

является бизнес-план, обычно составляемый или при создании, или в переломные моменты существования (например, при расширении масштабов производства, привлечении инвесторов и т.д.). Часто эти мероприятия осуществляются накануне серьезных изменений во внешней среде и имеют цель предотвратить складывающиеся ситуации.

Целью бизнес-плана является оценка бизнеса и стремление привлечь

инвесторов для реализации программ развития.

Развитие планирования, как функции управления, в современном менеджменте направлено от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему.

Функция организация

 

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы. Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утверждённым планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием. [6]

Под организационной структурой фирмы понимается её организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и её подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы. Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена, прежде всего, [6] на установление чётких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (средняя, мелкая, крупная); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология её производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный, национальный или внешний рынок); масштабы заграничной деятельности и формы её осуществления (наличие дочерних предприятий за границей, в том числе производственных, сбытовых и др.); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

Организационная структура фирмы и её управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

В современном этапе идёт формирование таких структур управления, которые наиболее полно отвечают сложившимися принципами и функциями управления.

Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются:

- Ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием

научно-технического прогресса в условиях обостряющейся

конкуренции;

- Интенсивное внедрение наиболее передовых технологий; " Ф" Систематическое внедрение новых методов организации и

управления производством на базе активного использования

компьютерной техники.

Выделяются следующие основные направления перестройки организационных структур управления:

1. В принципах управления: периодическое изменение соотношения
между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с
изменением стратегических приоритетов, активизацией или ослаблением
эффективности взаимодействия между подразделениями; усиление
программно-целевого управления для консолидации ресурсов компании на
наиболее передовых направлениях научно-технических исследований или
на разработке и выполнении крупномасштабных проектов, требующих
объединения специалистов одного профиля в одном подразделении.

2. В аппарате управления: перегруппировка подразделений,
изменение взаимосвязей между ними, характера взаимодействия,
распределения полномочий и ответственности; реорганизация внутренних
структур в результате поглощения других фирм или продажи
производственных предприятий, в неё не вписывающихся; выделение в
самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых
проектных групп венчурного характера или создание на их базе новых
подразделений; изменение характера межфирменных связей путём
частичного взаимопроникновения, участия в акционерном капитале;
усиление интеграции формально независимых небольших компаний в
научно-производственные комплексы крупных корпораций; усиление
активности в реорганизации научно-производственных комплексов
наукоёмких отраслей, создание в аппарате управления все большего числа
промежуточных управленческих звеньев - специализированных
подразделений, курирующих производственные подразделения, в которых
не растут объемы продаж продукции и прибыль и у которых возникают
проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подразделениями и
административными службами.

3. В функциях управления: усиление стратегического планирования
и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной
экономической и технической политики; усиление контроля за качеством
продукции на всех этапах от разработки продукции до его серийного
выпуска; придание приоритетного значения информатике и
экономическому анализу деятельности фирмы на основе
совершенствования учёта и отчётности на базе всестороннего применения
электронно-вычислительной техники, придание большего, чем раньше,

значения вопросам производства и управления персоналом; привлечение работников к участию в акционерном капитале фирмы путём приобретения акций, участия в решении вопросов на заседаниях совета директоров и правления; поощрение работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции, усиления внимания к социально-психологическим аспектам управления; усиление внимания в области маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в программе маркетинга по продукту и по производственному отделению, на усиление хозяйственных взаимосвязей с другими подразделениями компании и с функциональными службами; эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности.

4. В хозяйственной деятельности: изменение технологического процесса; применение гибких автоматизированных технологий, широкого использования роботов, станков с числовым программным управлением; углубление межфирменного сотрудничества на международном уровне в области специализации и кооперирования производства, выполнения крупных совместных научно-производственных программ и соглашений об экономическом и научно-техническом сотрудничестве; создание совместных производственных предприятий не только в области разработки природных ресурсов развивающихся стран, но в особенности в наукоёмких перспективных отраслях развитых стран. [6]

⇐ Предыдущая45678910111213Следующая ⇒

Поделиться: