|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
|
|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
Л-ССА-М-2-3. КЛАССИФИКАЦИЯ МЕТОДОВ АНАЛИЗА.Стр 1 из 8Следующая ⇒
Л-ССА-М-2-3. КЛАССИФИКАЦИЯ МЕТОДОВ АНАЛИЗА. МЕТОДЫ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
План 3.1. Принципы анализа. 3.2. Классификация и область применения методов и приемов анализа. 3.3. Метод цепных подстановок. 3.4. Факторный анализ с применением ЭВМ. 3.5. Основы функционально-стоимостного анализа.
Принципы анализа К анализу, также как и к другим функциям менеджмента, должны применяться научные подходы и принципы. К специфическим принципам анализа относятся следующие принципы: 1) принцип единства анализа и синтеза предполагает разложение на составные части анализируемых сложных явлений, предметов с целью глубокого изучения их свойств и в последующем рассмотрении их в целом во взаимосвязи и взаимозависимости; 2) принцип выделения ведущего звена (ранжирование факторов) предполагает постановку целей и установление способов достижения этой цели. При этом всегда выделяется основное (ведущее) звено, применяя методы факторного анализа и структуризации проблемы; 3) принцип обеспечения сопоставимости вариантов анализа по объему, качеству, срокам, методам получения информации и условиям применения объектов анализа и другим условиям; 4) принцип оперативности и своевременности анализа направлен на сокращение времени выполнения работ за счет реализации принципов рациональной организации частных процессов (пропорциональности, параллельности, непрерывности, ритмичности и др.), кодирования и автоматизации информационного обеспечения, повышения качества информации и методов анализа; 5) принцип количественной определенности предполагает количественное выражение: а) параметров и условий обеспечения сопоставимости и оптимизации альтернативных вариантов управленческого решения; б) связей между компонентами системы менеджмента; в) степени неопределенности и риска при принятии решения. Классификация и область применения методов и приемов анализа Классификация методов и приемов анализа и область их применения представлена в табл. 3.1. Таблица 3.1 Метод цепных подстановок Метод цепных подстановок (МЦП) используется для исчисления влияния отдельных факторов на соответствующий совокупный показатель или функцию. МЦП используется лишь тогда, когда зависимость между изучаемыми явлениями имеет строго функциональный характер. В этих случаях функция должна быть изображена в виде суммы, произведения или частного, от деления одних показателей (факторов) на другие. МЦП заключается в последовательной замене плановой величины одного из факторов при условии, что остальные факторы остаются неизменными. Степень влияния на функцию того или иного фактора определяется последовательным вычитанием: из второго расчета вычитается первый, из третьего второй и т.д. В первом расчете все величины плановые, в последнем - фактические. Таким образом, число расчетов на единицу больше числа факторов.
Пример. Требуется определить влияние на объем продаж (V) трудовых факторов по следующей формуле: V = Ч*Д*t*В, где Ч - среднесписочное число рабочих; Д - среднесписочное число дней, отработанных одним рабочим за день; t - среднее число часов, отработанных одним рабочим за день; В - средняя выработка продукции на один отработанный человеко-день.
Следовательно, объем продаж равен произведению четырех факторов. Исходные данные приведены в табл. 3.2.
Таблица 3.2 Исходные данные для определения влияния трудовых факторов на объем продаж
План продаж перевыполнен на 351, 4 тыс. руб. (155, 2 - 2803, 8). Для того чтобы определить, каким образом влияли на функцию (V) различные факторы, сделаем следующие расчеты. Первый расчет Все показатели плановые 900х301х6, 9х1, 5 = 2803, 8 тыс. руб. Второй расчет Среднесписочное число рабочих фактические, а остальные показатели плановые 1000х301х6, 9х1, 5 = 3115, 4 тыс. руб. Третий расчет Число рабочих и число отработанных ими дней фактические, а выработка плановая 1000х290х6, 9х1, 5 = 3001, 5 тыс. руб. Четвертый расчет Число рабочих, число отработанных дней и часов фактические, а выработка плановая 1000х290х6, 8х1, 5 = 2958, 0 тыс. руб. Пятый расчет Все показатели фактические 1000х290х6, 8х1, 6 = 3155, 2 тыс. руб. Далее сделаем анализ влияния факторов на объем продаж. Отклонение фактического объема продаж от планового произошло за счет влияния следующих факторов: 1) увеличения количества рабочих (определяется путем вычитания из второго расчета первого) 3115, 4 - 2803, 8 = =311, 6 тыс. руб.; 2) уменьшения числа отработанных дней - из третьего вычитается второй результат 3001, 5 - 3115, 4 = -113, 9 тыс. руб.; 3) уменьшение средней продолжительности рабочего дня - из четвертого вычитается третий 2958, 0 - 3001, 5 = -43, 5 тыс. руб.; 4) повышение средней часовой выработки 3155, 2 - 2958, 0 = =197, 2 тыс. руб. Общее отклонение 3155, 2 - 2803, 8 = =351, 4 тыс. руб. Или 311, 6 - 113, 9 - 43, 5 + 197, 2 = =351, 4 тыс. руб. При использовании МЦП очень важно обеспечить строгую последовательность подстановки: сначала выявляется влияние количественных показателей, а потом - качественных. К качественным относятся, например, выработка, производительность труда, цена.
Л-ССА-М-2-4. МОДЕЛЬ ПЯТИ СИЛ М. ПОРТЕРА. PEST-АНАЛИЗ И ЕГО РАЗНОВИДНОСТИ План 4.1. Модель конкурентных сил М. Портера. 4.2. Движущие силы и факторы, влияющие на уровень конкуренции в отрасли. 4.2. PEST-анализ.
PEST-анализ PEST-анализ - это стратегический анализ социальных (S - social), технологических (Т - technological), экономических (Е - economic) и политических (Р - political) факторов внешней среды организации. Поскольку на среду работы предприятия непосредственно влияют политические факторы, то в результате анализа определяются факторы влияния политической ситуации на деловую активность, инвестиционный климат, стабильность и перспективы развития. Экономический фактор изучается как основной для определения инвестиционных перспектив и перспектив развития рынков, покупательной способности и т.д. Также изучается распределение экономических ресурсов. Социальный фактор определяет динамику потребительских предпочтений, распределение и структуру социальных групп населения, возрастную и гендерную структуру. Последним фактором является технологическая компонента. Целью исследования принят анализ выявления тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов. PEST-анализ выполняется по схеме «фактор - предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым - сила их воздействия, оценивается в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности. Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно рассматривать в виде таблицы (см. табл. 4.2). Таблица 4.2 Факторы, рассматриваемые в ходе PEST-анализа
PEST-анализ не заключается в простом перечислении факторов по каждой из четырех групп. Необходимо проанализировать влияние этих факторов на предприятие и определить общую ситуацию во внешней среде предприятия. PEST-анализ может содержать различные факторы в зависимости от предприятия, которое анализируется. Для осуществления PEST-анализа каждая строительная организация должна иметь подробный перечень ключевых факторов внешней среды, которые оказывают заметное влияние на бизнес организации, содержащие потенциальные угрозы или новые возможности для развития организации. Доступные источники информации для PEST -анализа - это СМИ. Основной принцип PEST-анализа обусловлен динамичным характером внешней среды. Каждое изменение отдельного фактора может оказать определенное влияние на предприятие. PEST-анализ позволяет отследить такие изменения, чтобы предприятие смогло адекватно на них отреагировать. На практике PEST-анализ удобно применять при разработке плана маркетинга как инструмента макроэкономического анализа окружающей среды предприятия и доступных ресурсов. Проведение PEST-анализа необходимо для создания наглядного представления о следующих аспектах: - политические аспекты внешней среды, которые могут повлиять на стратегию предприятия; - экономические аспекты макросреды, которые могут повлиять на стратегию компании; - социальные аспекты внешней среды, которые могут повлиять на стратегию организации; - технологические аспекты рабочей среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Результаты, полученные при проведении PEST-анализа, могут быть использованы для разработки стратегии строительной организации. Отличие SWOT-анализа от PEST-анализа заключается в следующем: - PEST-анализ исследует рынок; - SWOT-анализ изучает положение бизнес - единицы на рынке относительно конкурентов, концепцию продукции или идею. На практике PEST - анализ удобно применять при разработке плана маркетинга или бизнес – плана, как инструмент макроэкономического анализа окружающей среды компании и доступных ресурсов. На основании полученной информации о рынке формируются комплекс целей и стратегия организации строительного комплекса.
Контрольные вопросы по теме 1. Какие силы конкуренции анализируются в предложенной М. Портером модели? 2. Какие дальнейшие шаги по разработке общей стратегии конкуренции предложены М. Портером? 3. Какие факторы, действующие в отрасли, анализируют в процессе стратегического анализа? 4. Каково влияние факторов на силу конкуренции в отрасли? 5. Что представляет собой PEST-анализ? 6. Каким образом осуществляется PEST-анализ? 7. В чем отличие SWOT-анализа от PEST-анализа?
СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ
План 5.1. Стратегический анализ цепочки ценностей предприятия 5.2. SWOT-анализ 5.3. GAP-анализ SWOT-анализ Среду обитания организации условно можно разделить на две части: внешняя по отношению к организации среда (макроокружения и непосредственное окружение) и внутренняя среда. Задача менеджмента состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание баланса между организацией и внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности организации ресурсы. В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление интересует, прежде всего, то, как должна вести себя организация в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а следовательно, обеспечивать устойчивое существование организации. Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Но для того, чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать о новых возможностях, которые открываются, но не иметь потенциал для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом. Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении. Метод SWOT Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) – сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (treats) – является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, что в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Томпсон и Стрикленд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде. Сильные стороны: • выдающаяся компетентность; • адекватные финансовые ресурсы; • высокая квалификация; • хорошая репутация у покупателей; • известный лидер рынка; • изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации; • возможность получения экономии от роста объема производства; • защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления; • подходящая технология; • преимущества в области издержек; • преимущества в области конкуренции; • наличие инновационных способностей и возможности их реализации; • проверенный временем менеджмент. Слабые стороны: • нет ясных стратегических направлений; • конкурентная позиция, которая ухудшается; • устаревшее оборудование; • более низкая прибыльность потому, что...; • недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами; • отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности; • плохое отслеживание процесса выполнения стратегии; • мучения с внутренними производственными проблемами; • уязвимость по отношению к конкурентному давлению; • отставание в области исследований и разработок; • очень узкая производственная линия; • слабое представление о рынке; • конкурентные недостатки; • ниже среднего маркетинговые способности; • неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии. Возможности: • выход на новые рынки и сегменты рынка; • расширение производственной линии; • увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; • добавление сопутствующих товаров; • возможность перейти в группу с лучшей стратегией; • самодовольство среди конкурирующих фирм; • ускорение роста рынка. Угрозы: • возможность появления новых конкурентов; • рост продаж продукта, который замещает; • замедление роста рынка; • неблагоприятная политика правительства; • растущее конкурентное давление; • рецессия и затухание делового цикла; • рост силы торга у покупателей и поставщиков; • изменение потребностей и вкуса покупателей; • неблагоприятные демографические изменения. Организация может дополнить каждую из четырех частей списка темы характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится. После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица, которая имеет следующий вид (см. рис. 5.1).
Рис. 5.1 Матрица СВОТ
Слева выделяются два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы) СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны из поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся попробовать преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу. Матрица возможностей Для успешного анализа окружения организации методом СВОТ важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (см. рис.5.2).
Рис. 5.2 Матрица возможностей
Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов. Матрица угроз Похожая матрица составляется для оценки угроз (см. рис. 5.3). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).
Рис. 5.3 Матрица угроз
Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Которые попали на поля угрозы, оставшиеся также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие. Составление профиля среды Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (см. рис. 5.4) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка: • важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая; • влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния; • направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, -1 - негативная.
Рис. 5.4. Таблица профиля среды
Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания. Анализ среды - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания процессов, которые происходят в среде, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, что заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии организации и ее целей. Gap - анализ Gар - анализ - это комплексное аналитическое исследование, изучающее несоответствия, разрывы между текущим состоянием компании и желательным. Этот анализ также позволяет выделить проблемные зоны, препятствующие развитию, и оценить степень готовности строительной компании для выполнения перехода от текущего состояния к желаемому. Эти разрывы в общем виде могут включать: • разрыв между рыночным предложением компании (в широком смысле) и существующим на рынке уровнем спроса; • разрыв между текущей деятельностью или бизнес-процессами и их характеристиками, и видением того, как должно быть в идеале или с точки зрения руководства; • разрыв между действительными целями и задачами работы компании в целом и сотрудников в частности с одной стороны и с другой стороны - теоретически необходимыми целями и задачами; • разрыв между текущими показателями работы и лучшими показателями в отрасли. Говоря о Gар-анализе, как правило, понимают набор мер, позволяющих делать выводы о несоответствии внутренней среды маркетинга внешнего окружения или о внутренних несоответствиях. Это может быть, например, между планами руководства и пониманием исполнителей, а также несоответствие ассортимента структуре спроса, несоответствие продукции аналогичной продукции конкурентов, несоответствие восприятия продукции и ее отдельных качеств по сравнению с восприятием продукции конкурентов. Цель Gар-анализа в том, чтобы выявить те рыночные возможности и возможности компании, которые могут стать для компании эффективными рыночными преимуществами. Иными словами Gар-анализ позволяет максимально реализовать внутренний потенциал строительной компании (мало используемый, скрытый), максимально используя внешние возможности. Кроме того, Gар-анализ позволяет снять проблемные ситуации внутри компании, решить противоречивые требования подразделений, например, технологов и маркетологов. Gар-анализ может применяться как в повседневной практике с целью повышения эффективности работы отдельных направлений компании, так и в процессе стратегического планирования. В последнем случае применения Gар-анализа наиболее эффективно, так как позволяет реально оценить достижимость и эффективность планируемых целей и задач до того, как они будут согласованы, утверждены и на них будут выделены финансовые средства. Gар-анализ это - сравнение текущей ситуации в организационной структуре предприятия с желаемым положением дел в будущем, а также на основе собранной информации оценка возможности для организации понимания путей достижения целей и собственно их принципиальной достижимости. Сначала намечается схема улучшения, затем разрабатывается желаемое состояние (с точки зрения внешних и внутренних покупателей). На следующем этапе разрабатывается детальная программа развития компании в желаемом направлении. В простых случаях достаточно разработать последовательность действий (1, 2, 3...), в более сложных приходится задействовать более сложные организационные формы - проектные группы, тестирование решений, разработка различных вариантов, макетов и т.д. Сначала разрабатывается прогноз относительно изменений объемов спроса и (или) поставок сырья, материалов в будущем. Если прогнозы неоднозначны и допускают множественность вариантов развития событий, то для каждого варианта необходимо разработать отдельный сценарий. Наиболее часто применяемый вариант Gар-анализа - в том, чтобы преодолеть разрывы между поставками сырья и продажами (реализацией) продукции предприятий строительного комплекса. Основные категории разрывов: • рынок; • качество обслуживания; • организационные процедуры; • управление бизнесом; • бизнес-процессы; • информационные технологии. Анализ разрывов происходит в следующей последовательности. 1. Описание текущего состояния строительной компании и внешнего окружения: - аудит маркетинга, управленческое обследование; - идентификация главных проблемных зон, глобальных стратегических разрывов. 2. Определение желаемого уровня развития компании: - выработка видения; - детализация глобальных стратегических разрывов: декомпозиция глобальных стратегических разрывов до более низкого уровня; изучение каждого отдельного разрыва; - целеполагание: разработка комплекса целей и целевых показателей. 3. Прогнозирование развития, разработка сценариев (например, пессимистический, вероятный, оптимистический) 4. Планирование (разработка бизнес-плана проекта или годовой программы): - определяем привлекательность возможностей и альтернатив; - планирование комплекса мероприятий по каждому разрыву осуществляется на основе наиболее вероятного варианта с учетом положительных и отрицательных изменений ситуации, а также с учетом взаимодействия мероприятий. 5. Реализация. 6. Контроль и корректировка. Результатом Gар-анализа может быть принятие нового плана развития строительной компания или принятия отдельных решений, таких как: • модернизация продукции, изменение функциональности продукции, репозиционирование в другой сегмент потребителей; • просмотр ассортимента; • изменение порядка работы с поставщиками; • пересмотр структуры бюджета компании; • пересмотр ценовой политики; • изменение системы скидок; • введение инновационных бизнес-процессов; • просмотр рекламных мероприятий для изменения имиджа товаров; • улучшение инфраструктуры по работе с клиентами; • повышение производительности отдельных процессов (количество звонков, контактов и т.д.); • меры повышения лояльности клиентов; • разработка (оптимизация) маркетинговой информационной системы; • реализации программы развития корпоративной культуры; • реализации программы стимулирования персонала; • программа инвестиций; • выделение в отдельную группу более перспективных клиентов; • просмотр программы связи с общественностью - PR; • просмотр программы особых отношений с органами власти - GR.
Л-ССА-М-2-3. КЛАССИФИКАЦИЯ МЕТОДОВ АНАЛИЗА. |
Последнее изменение этой страницы: 2017-05-11; Просмотров: 167; Нарушение авторского права страницы
У