Движущие силы и факторы, влияющие на уровень конкуренции в отрасли

Этот этап анализа должен дать понимание того, что движет развитием отрасли, и в каком направлении она будет меняться. Необходимо проанализировать следующие факторы:

- общеэкономические тенденции;

- изменение состава покупателей и способов использования традиционной продукции отрасли;

- появление новых продуктов с качественно другими характеристиками;

- изменения в технологии, новые возможности делать более высококачественную или более дешевую продукцию;

- маркетинговые нововведения, дифференциация продукции, появление новых методов распределения продукта;

- появление в отрасли новых крупных фирм или выход крупной фирмы из области распространения технологических знаний и секретов производства;

- растущий масштаб отраслевого рынка;

- государственное регулирование отрасли;

- изменения в издержках производства, например, под влиянием изменения цен на сырье;

- демографические изменения;

изменения социального характера или изменения стиля жизни;

- сокращение неопределенности и снижение рисков инвестиций в отрасль.

В принципе, на силу конкурентной борьбы влияет множество факторов, однако, некоторые из них повторяются чаще других. Рассмотрим восемь наиболее важных факторов, влияющих на силу конкурентной борьбы.

1. Борьба усиливается, когда число конкурирующих фирм увеличивается и когда, они становятся, относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей. Число фирм является важным фактором, поскольку большее количество фирм повышает вероятность новых стратегических инициатив и поскольку большее число фирм уменьшает эффект влияния каких-либо отдельных фирм на всех остальных.

2. Борьба обычно усиливается тогда, когда спрос на продукт растет медленно. Когда рост рынка замедляется, фирмы, подвержены экспансивному поведению, начинают борьбу за рыночную долю, часто кончается выходом слабых и менее эффективно действующих фирм. Борьба за рыночную долю стимулирует появление свежих стратегических идей, маневров и контрмер, прямонаправленных на переманивание клиентуры конкурентов.

3. Борьба более сильная там, где конкурирующие фирмы имеют искушение использовать снижение цен или иное конкурентное оружие для увеличения продаж. В случаях, когда фиксированные расходы высоки, а предельные низки, фирмы особо заинтересованы производить продукцию при полной или почти полной загрузочной мощности. Однако если рыночный спрос ослабевает, а мощность исчерпана, фирмы часто прибегают к ценовым тайным соглашениям, специальным скидкам, уступкам и другим тактическим действиям, имеющих цель - увеличение продаж.

4. Соперничество усиливается, если продукты (товар или услуга) конкурентов недостаточно дифференцированы, чтобы покупатели были удержаны высокой стоимостью перехода от одного товара к другому. Дифференциация продукта сама по себе не является сдерживающим конкуренцию фактором, однако она имеет возможность оживлять (разнообразить) борьбу с помощью принуждения фирм к поиску новых путей улучшения своих ценовых, качественных предложений, а также сервиса и внешнего вида продукта. Стратегические маневры одной фирмы с целью дифференциации своего продукта могут вызвать соответствующие серьезные контрмеры соперников.

5. Борьба растет в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических маневров. Чем больше отдача от стратегии, тем больше вероятность, что другие фирмы будут искушенные применить тот же стратегический маневр. Отдача частично зависит от скорости контрмер или реакции. Если ожидается, что конкуренты будут реагировать медленно (или не реагировать вовсе), то фирма - инициатор новых конкурентных стратегий может пожинать плоды своих усилий уже в период интервенции или, возможно, получить преимущество во времени, что труднопреодолимо для соперников.

6. Борьба имеет тенденцию к усилению, когда выход из бизнеса становится дороже, чем продолжение конкуренции. Чем выше барьеры для выхода (т.е. уход с рынка более дорогой), тем сильнее фирмы расположены остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если они могут заработать меньшую прибыль или нести убытки. Ослабление сил конкуренции возникает, когда краткосрочные издержки выхода ниже по сравнению с дополнительными затратами для продолжения бизнеса в попытке улучшить (или удержать) свои рыночные позиции, или даже с затратами при неудаче.

7. Борьба становится более ожесточенной и непредсказуемой при увеличении различий между фирмами в содержании их стратегий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов и стран происхождения.

8. Борьба усиливается, когда сильные компании из других отраслей приобретают слабые фирмы и начинают агрессивные, финансово крепкие маневры для внедрения нового конкурента в число сильных соперников.

PEST-анализ

PEST-анализ - это стратегический анализ социальных (S - social), технологических (Т - technological), экономических (Е - economic) и политических (Р - political) факторов внешней среды организации.

Поскольку на среду работы предприятия непосредственно влияют политические факторы, то в результате анализа определяются факторы влияния политической ситуации на деловую активность, инвестиционный климат, стабильность и перспективы развития.

Экономический фактор изучается как основной для определения инвестиционных перспектив и перспектив развития рынков, покупательной способности и т.д. Также изучается распределение экономических ресурсов. Социальный фактор определяет динамику потребительских предпочтений, распределение и структуру социальных групп населения, возрастную и гендерную структуру.

Последним фактором является технологическая компонента.

Целью исследования принят анализ выявления тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

PEST-анализ выполняется по схеме «фактор - предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым - сила их воздействия, оценивается в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности. Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно рассматривать в виде таблицы (см. табл. 4.2).

Таблица 4.2

Факторы, рассматриваемые в ходе PEST-анализа

Политические факторы	Влияние экономики
- текущее законодательство на рынке; - будущие изменения в законодательстве; - европейское / международное законодательство; - регулирующие органы и нормы; - правительственная политика, изменение; - государственное регулирование конкуренции; - торговая политика; - усиление госконтроля за деятельностью бизнес - субъектов и штрафные санкции; - выборы на всех уровнях власти; - финансирование, гранты и инициативы; - группы лоббирования / давления рынка; - международные группы давления; - экологические проблемы; - влияние государства в отрасли.	- экономическая ситуация и тенденции; - динамика ставки рефинансирования; - уровень инфляции; - инвестиционный климат в отрасли; - зарубежные экономические системы и тенденции; - общие проблемы налогообложения; - налогообложение, определенное для продукта / услуг; - сезонность / влияние погоды; - рынок и торговые циклы; - платежеспособный спрос; - специфика производства; - товаропроводящей цепи и дистрибуция; - потребности конечного пользователя; - обменные курсы валют; - основные внешние расходы: (энергоносители, транспорт, сырье и комплектующие коммуникации).
Социокультурные тенденции	Технологические инновации
- демография; - изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы; - структура доходов и расходов; - базовые ценности; - тенденции образа жизни; - бренд, репутация компании, имидж используемой технологии; - модели поведения покупателей; - мода и образцы для подражания; - главные события и факторы влияния; - мысли и отношение потребителей; - потребительские предпочтения; - представление СМИ; - точки контакта покупателей; - этнические / религиозные факторы; - реклама и связи с общественностью.	- развитие конкурентных технологий; - финансирование исследований; - связанные / зависимые технологии; - зрелость технологий; - изменение и адаптация новых технологий; - производственная емкость, уровень; - информация и коммуникации, влияние интернета; - потребители, которые покупают технологии; - законодательство по технологиям; - потенциал инноваций; - доступ к технологиям, лицензирование, патенты; - проблемы интеллектуальной собственности.

 

PEST-анализ не заключается в простом перечислении факторов по каждой из четырех групп. Необходимо проанализировать влияние этих факторов на предприятие и определить общую ситуацию во внешней среде предприятия. PEST-анализ может содержать различные факторы в зависимости от предприятия, которое анализируется.

Для осуществления PEST-анализа каждая строительная организация должна иметь подробный перечень ключевых факторов внешней среды, которые оказывают заметное влияние на бизнес организации, содержащие потенциальные угрозы или новые возможности для развития организации. Доступные источники информации для PEST -анализа - это СМИ.

Основной принцип PEST-анализа обусловлен динамичным характером внешней среды. Каждое изменение отдельного фактора может оказать определенное влияние на предприятие. PEST-анализ позволяет отследить такие изменения, чтобы предприятие смогло адекватно на них отреагировать.

На практике PEST-анализ удобно применять при разработке плана маркетинга как инструмента макроэкономического анализа окружающей среды предприятия и доступных ресурсов.

Проведение PEST-анализа необходимо для создания наглядного представления о следующих аспектах:

- политические аспекты внешней среды, которые могут повлиять на стратегию предприятия;

- экономические аспекты макросреды, которые могут повлиять на стратегию компании;

- социальные аспекты внешней среды, которые могут повлиять на стратегию организации;

- технологические аспекты рабочей среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Результаты, полученные при проведении PEST-анализа, могут быть использованы для разработки стратегии строительной организации. Отличие SWOT-анализа от PEST-анализа заключается в следующем:

- PEST-анализ исследует рынок;

- SWOT-анализ изучает положение бизнес - единицы на рынке относительно конкурентов, концепцию продукции или идею.

На практике PEST - анализ удобно применять при разработке плана маркетинга или бизнес – плана, как инструмент макроэкономического анализа окружающей среды компании и доступных ресурсов. На основании полученной информации о рынке формируются комплекс целей и стратегия организации строительного комплекса.

 

Контрольные вопросы по теме

1. Какие силы конкуренции анализируются в предложенной М. Портером модели?

2. Какие дальнейшие шаги по разработке общей стратегии конкуренции предложены М. Портером?

3. Какие факторы, действующие в отрасли, анализируют в процессе стратегического анализа?

4. Каково влияние факторов на силу конкуренции в отрасли?

5. Что представляет собой PEST-анализ?

6. Каким образом осуществляется PEST-анализ?

7. В чем отличие SWOT-анализа от PEST-анализа?

 

⇐ Предыдущая12345678Следующая ⇒

Поделиться: