Сравнительная оценка издержек по основным видам деятельности

Сегодня многие компании занялись оценкой затрат на выполнение определенного вида деятельности в сопоставлении с издержками своих конкурентов (и/или по сравнению с издержками фирм другой отрасли, не являющихся конкурентами, которые эффективно и успешно занимаются почти аналогичным бизнесом или видом деятельности). При оценке издержек внимание концентрируется на сравнении эффективности выполнения основных функций и процессов в цепочке ценностей на уровне фирмы в целом – как производится закупка материалов, как проводятся расчеты с поставщиками, как осуществляется управление запасами, как производится процесс обучения персонала и выплата заработной платы, насколько быстро компания осуществляет внедрение новой продукции на рынок, как обеспечивается контроль качества выпускаемой продукции, как принимаются и выполняются заказы клиентов и как обеспечивается послепродажное обслуживание. Основной целью является следующее: выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, определить наиболее эффективный способ минимизации издержек и приступить к повышению конкурентоспособности фирмы по издержкам на основе полученного анализа там, где при их оценке затраты на выполнение данного вида деятельности оказались выше, чем у других компаний (у конкурентов и не являющимися таковыми).

В 1979 г. компания Xerox стала пионером в области сравнительной оценки издержек, когда японские производители начали продажу копировальных машин средней мощности в США по 9600 долл. за каждую, что было ниже издержек производства компании Xerox. Несмотря на то, что руководители американской фирмы начали подозревать своих японских конкурентов в демпинге, они все-таки послали в Японию группу, состоящую из менеджеров компании, включая начальника производства, для изучения производственного процесса и издержек на предприятиях своего конкурента. К счастью, совместное предприятие фирмы Xerox в Японии, компания Fuji Xerox, хорошо знала конкурентов. Группа менеджеров обнаружила, что издержки фирмы Xerox оказались высокими из-за крайней неэффективности процесса производства и деловой практики. Результаты проведенного анализа были полезны и важны для американской компании, прилагающей усилия, чтобы стать конкурентоспособной по издержкам. Эти результаты подтолкнули фирму к концентрации усилий на долгосрочной программе сравнительной оценки издержек по 67 из всех своих основных видов деятельности с издержками компаний, рассматриваемых как «достигшие наилучших результатов» в осуществлении этих видов деятельности. Фирма Xerox сразу приняла решение не ограничиваться при сравнительной оценке исследованием конкурентов, производящих офисное оборудование, а напротив расширила круг изучаемых фирм, включив в их число все компании мирового класса, т.е. лучшие в тех видах деятельности, которые имеют отношение к ее бизнесу.

Иногда сравнительная оценка издержек может быть произведена на базе информации, полученной из опубликованных материалов от торговых групп и отраслевых исследовательских фирм, а также в ходе ведения переговоров с осведомленными промышленными аналитиками, клиентами и поставщиками (клиенты, поставщики и партнеры часто образуют добровольные исследовательские союзы). Тем не менее, сравнительная оценка издержек обычно требует полевых исследований возможностей фирм-конкурентов и не конкурентов для того, чтобы выявить реальное состояние дел, задать вопросы, сравнить опыт и практику ведения бизнеса и, возможно, для того, чтобы обменяться информацией по производительности, уровню квалификации персонала, необходимому рабочему времени другим составляющим издержек. Однако сравнительная оценка включает в себя достаточно конфиденциальную информацию о способах достижения низкого уровня издержек, и от прямых конкурентов не следует ожидать свободного предоставления подобных сведений, даже если они согласились принять делегацию по обмену опытом и ответить на вопросы. Живой интерес к проблеме сравнительной оценки издержек и выявление «лучшей практики» подтолкнут к созданию консалтинговых организаций (таких как Andersen Consulting, A.T. Kearney, Best Benchmarking & Consulting и Tower Perrin), а также нескольких новых советов и ассоциаций (The International Benchmarking Clearinghouse and the Strategic Planning Institute’s Council on Benchmarking) с целью сбора данных для определения издержек, проведения исследований и распространения информации о наивысших достижениях (лучшей практике) и об уровне издержек различных видов деятельности. Эта информация передается клиентам без указания источника получения таких сведений. Более 80% компаний из 500, представленных в Fortune, в той или иной степени занимаются сегодня сравнительной оценкой издержек.

Оценка издержек является основным средством, с помощью которого менеджер определяет, насколько эффективно выполняются в компании определенные виды деятельности, находятся ли издержки фирмы на одном уровне с издержками конкурентов, а также какие именно внутрифирменные виды деятельности необходимо улучшить. Это также позволяет выявить фирму, которая выполняет определенные виды деятельности наилучшим образом, а затем перенять их технологию или, вернее, совершенствовать на базе их технологии выполнение различных операций. Менеджеры корпорации Toyota, изучая технологии подачи товара на прилавок в американских супермаркетах, пришли к идее метода «точно в срок» (just-in-time) (поставка отдельных комплектующих строго в оговоренный срок). Компания «Southwest Airlines» уменьшила период обслуживания самолетов во время запланированных по расписанию стоянок, изучив опыт заправочных команд на автогонках.

Выбор стратегии для достижения конкурентоспособности
компании по издержкам

Анализ цепочки ценностей может много сказать о конкурентоспособности фирмы. Одой из фундаментальных основ стратегического анализа издержек является то, что конкурентоспособность компании зависит от того, насколько эффективнее конкурентов она управляет своей цепочкой ценностей. Изучение составляющих цепочки ценностей собственной компании и сравнение ее с конкурентами показывает, кто и сколько имеет преимуществ/недостатков в издержках и какие компоненты на это влияют. Подобная информация является определяющей при разработке стратегии по устранению недостатков или созданию преимуществ по издержкам.

Заметим три главных звена в цепочке ценностей фирмы, где могут наблюдаться существенные различия в издержках конкурирующих компаний: в части, связанной 1) с поставщиками, 2) с деятельностью внутри компании или 3) с оптовыми или розничными торговцами. Если причина слишком высоких по сравнению с конкурентами издержек находится в первом или третьем звеньях цепочки ценностей, то фирма сможет восстановить конкурентоспособность, если расширит свои собственные операции. Если причина слишком высоких издержек заключается главным образом в товарах, приобретенных у поставщиков (первое звено цепочки), то фирма может исправить положение посредством следующих действий.

· Обсудить с поставщиками более выгодные цены.

· Работать с поставщиками, чтобы помочь им достичь более низких издержек.

· Осуществлять интеграцию «назад», чтобы получить контроль над покупаемыми товарами и их стоимостью.

· Попробовать использовать более дешевые товары-заменители.

· Постараться лучше управлять связью между цепочками ценностей поставщиков и самой фирмой. Например, тесная координация между фирмой и ее поставщиками позволит обеспечить поставку «точно в срок», что сократит запасы материалов на складах и затраты на внутреннюю логистику фирмы и одновременно позволит ее поставщикам сэкономить на хранении продукции, транспортировке и графике поставок. Это обеспечит обоюдную выгоду и для фирмы, и для поставщиков (в отличие от «игры с нулевой суммой», когда выигрыш фирмы означает проигрыш для ее поставщика).

· Попробовать компенсировать высокие издержки в данном звене цепи, снижая их в других звеньях.

Далее предлагаются возможные пути снижения высоких издержек в третьем звене цепочки.

· Заставить дистрибьюторов и других торговцев сократить разницу между себестоимостью и продажной ценой.

· Работать в тесном контакте с участниками канала распределения для нахождения взаимовыгодных возможностей снижения затрат. Производитель шоколада знает, что, отгружая свою продукцию в жидком виде и обеспечивая ее транспортировку в специальных автоцистернах вместо того, чтобы поставлять шоколад в 10-фунтовых плитках, его фирма сокращает затраты потребителя-производителя шоколадных конфет – на распаковку и растворение шоколада, а также исключает свои собственные расходы на отливку шоколадных плиток и их упаковку.

· Перейти к более экономичной стратегии распространения товаров, включая интеграцию «вперед».

· Попытаться компенсировать высокие издержки в данном звене, снижая их в других звеньях цепи.

Если причина высоких издержек кроется в деятельности самой компании (среднее звено цепи), то, чтобы восстановить паритет по издержкам, она может использовать любой из следующих девяти стратегических подходов.

· Сократить внутренний бюджет компании и рационализировать операции.

· Улучшить методы работы и технологический процесс (улучшить продуктивность работы, повысить коэффициент использования активов, повысить эффективность ключевых видов деятельности и другие способы улучшения управления издержками).

· Попробовать совсем убрать из производственного процесса этапы с высокими издержками, улучшив системы цепочек ценностей (например, используя совершенно другие технологические подходы или, может быть, передавая цепочки ценностей дистрибьюторов и маркетинг непосредственно конечным потребителям).

· Переместить высокозатратные виды деятельности в те географические районы, где они могут быть осуществлены дешевле.

· Проанализировать, могут ли определенные операции быть осуществлены дешевле подрядчиками, чем самой компанией.

· Инвестировать средства в ресурсосберегающие технологии (автоматизация, робототехника, гибкие производственные системы, компьютерный контроль).

· Заниматься совершенствованием этапов технологического процесса с самыми высоким издержками, если инвестиции в новое оборудование или предприятие уже сделаны.

· Упростить дизайн товара и сделать его более экономичным для производства.

· Попытаться компенсировать высокие издержки в этом звене цепи, снижая их в других звеньях.

⇐ Предыдущая12345678Следующая ⇒

Поделиться: