Безопасность и комфорт способствуют обучению

Идея безопасного и комфортного прибежища для обучения не нова. Сетки психологической безопасности нередко используют для того, чтобы сделать обучение привлекательным. В качестве примера Шайн рассматривает обучение ребенка переходу через улицу. «Переходя улицу, мы держим ребенка за руку или даем ему пример обеспечивающего безопасность поведенческого ритуала вроде правила, предписывающего перед тем, как переходить улицу, посмотреть сначала налево, а потом направо. Мы указываем путь, задаем направление и делаем несколько первых шагов в начале опасного путешествия. Мы обеспечиваем поощрение, поддержку, похвалу. Мы говорим ребенку, что, если он посмотрел налево и направо и прислушался, не едет ли машина, он сможет сказать, опасно ли переходить улицу или нет»³².

Шайн предлагает в целях поощрения к обучению создавать в организациях психологически безопасные убежища. Такие убежища должны быть «параллельными системами», которые станут существовать рядом с организациями или внутри них. В безопасной среде люди обретут «1) воз-

­ Конец страницы 134 ­

¯ Начало страницы 135 ¯

можности для обучения и практической отработки полученных навыков; 2) поддержку и поощрение, необходимые для преодоления страха и стыда за допускаемые ошибки; 3) одобрение и вознаграждение усилий, предпринятых в правильном направлении; 4) нормы вознаграждения за творческое мышление и экспериментирование»³³. В таких параллельных организациях обучающиеся могли бы быть открыты новейшим идеям ученых, консультантов, экспертов и имели бы возможность испытывать новые концепции и методы в свободной от риска среде. В этих условиях люди раскрывали бы содержание своих «левых колонок» и задавали интересующие их вопросы, не опасаясь того, что их высмеют или подвергнут критике. К тому же параллельные организации могли бы использовать опыт обучения, такой, например, как применение «Микромиров» и «Моделируемых миров» Сенге.

Короче говоря, все то, что предлагают гуру обучения, они смогли бы сделать в искусственном мире, лежащем вне реально существующих организаций или глубоко спрятанном внутри них. Шайн сдается, когда речь идет об основных отделах организаций, которые, по его убеждению, не могут быть местом рождения трансформирующего обучения. Вместо этого Шайн довольствуется более пластичной параллельной системой. Разумеется, организация в конце концов обнаружит в себе инородное тело и приведет в действие свою иммунную систему. Поэтому, для того чтобы параллельная система могла отражать атаки, ее надо помещать поближе к руководству. Шайн видит в генеральном директоре первого ученика, а параллельную систему рассматривает как группу, сложившуюся в окружении такого начальника. Разумеется, пророки обучения рекомендуют, чтобы эта привилегированная группа и в конечном счете все параллельные организации образовывали бы сети взаимодействия с консультантами, исследовательскими центрами и другими подобными структурами. Цель всего этого — сформировать гигантские обучающие консорциумы, связанные с Центром организационного обучения при Массачу-сетском технологическом институте и с самим Шайном в роли верховного гуру. И так далее. Ну, что ж, мы уверены, что читатель все правильно понял. Потесним Сенге, ибо настало время разделить трон.

КЛЮЧЕВЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Для того чтобы преуспевать, организация должна использовать приверженность людей к обучению и способность людей учиться.

Подлинное обучение требует обретения навыков и знаний.

Наиболее важное обучение происходит не в аудиториях, а на рабочих местах.

Самое эффективное обучение — обучение социальное и активное, а не индивидуальное и пассивное.

­ Конец страницы 135 ­

¯ Начало страницы 136 ¯

Самое важное, чему должны учиться люди, — не явно и открыто сформулированные правила, меры и процедуры, действующие в организации, а невысказываемые моменты — интуиция, суждения, профессиональный опыт и здравый смысл, интегрированные в повседневную деятельность.

Интеллектуальные модели — это глубоко укоренившиеся типы мировоззрения.

Интеллектуальные модели сформированы нашим опытом и формируют наш опыт.

Обучение происходит в тех случаях, когда люди, работающие в организации, обмениваются своими интеллектуальными моделями, исследуют их и бросают вызов друг другу.

Навык рефлексии, размышления помогает людям замедлять процесс мышления, чтобы глубже осознать свои интеллектуальные модели.

Навык постановки вопросов помогает людям быть более открытыми для объяснения мотивов своих действий и побуждать других к такой же открытости.

Главный дефект, мешающий обучению большинства людей, — их неспособность понять, как информация, деятельность и результаты образуют цепь причинно-следственных связей. Многие проблемы, которые люди создают себе и своим организациям из-за неспособности мыслить системно, можно проиллюстрировать сравнительно небольшим количеством архетипов, или шаблонов поведения. Компьютерные модели более сложных причинно-следственных связей целесообразно использовать для того, чтобы помочь людям обрести еще большее понимание всеобщей взаимосвязанности.

В настоящее время в большинстве организаций господствует культура, препятствующая обучению. Для того чтобы происходило подлинное обучение, необходимо создавать отдельные, параллельные организации.

­ Конец страницы 136 ­

¯ Начало страницы 137 ¯

Глава 4
Создание высокоэффективных организаций посредством рабочих команд

­ Конец страницы 137 ­

¯ Начало страницы 138 ¯

НАШИ ЭКСПЕРТЫ ПО ВЫСОКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Бамфорт К.У. (Кен), один из первооткрывателей социотехнического системного подхода к реорганизации труда;

Зенгер Джон Г., председатель центра профессиональной подготовки «Times Mirror», один из авторов книги «Self-Directed Work Teams: The American Challenge» («Самоуправляемые рабочие группы: новая задача для Америки»);

Катценбах Ян Р., один из авторов книги «The Wisdom of Teams» («Мудрость команд»);

Лолер III Эдвард И., директор-основатель Центра изучения организационной эффективности при Южнокалифорнийском университете;

Манц Чарлз К., один из авторов книги «Business without Bosses» («Бизнес без боссов»);

Масслуайт Эд, высший управляющий компании Zenger Miller, Inc., один из авторов книги «Self-Directed Work Teams: The American Challenge»;

Моран Линда, одна из авторов книги «Self-Directed Work Teams: The American Challenge»;

Мормен-мл. Аллан М., один из авторов книги «Designing Team-Based Organizations: New Forms for Knowledge Work» («Конструирование организации, основанной на командах: новые формы применения знаний»);

Мормен Сьюзен Элберс, одна из авторов книги «Designing Team-Based Organizations: New Forms for Knowledge Work»;

Паркер Гленн М., автор книги «Team Players and Teamwork: The New Competitive Business Strategy» («Члены команды и групповая работа: новые стратегические преимущества в бизнесе»);

Симс-мл. Генри П., один из авторов книги «Business without Bosses»;

Смит Дуглас К., один из авторов книги «The Wisdom of Teams»;

Траст Эрик, один из основателей Тэвистокского института социальных исследований и один из первооткрывателей социотехнического системного подхода к реорганизации труда;

Шолтес Питер Р., автор книги «The Team Handbook» («Всё о командах: справочник»);

Эмери Фред, один из первооткрывателей социотехнического системного подхода к реорганизации труда.

­ Конец страницы 138 ­

¯ Начало страницы 139 ¯

 

В 1949 г., после года работы над диссертацией в Тэвистокском институте социальных исследований (Тэвви) в Лондоне, Кен Бам-форт, профсоюзный активист и бывший шахтер, вернулся в прежнюю отрасль. Наблюдая организацию труда в шахтах, Бамфорт направлял в Тэвви отчеты о любых выявленных им новых перспективах. То, что он увидел на шахте, разрабатывавшей вновь открытый пласт в Хейгмуре (графство Дарэм), так заинтриговало Эрика Триста, одного из основателей Тэвистокского института, и Фреда Эмери, австралийского специалиста по социальным наукам, работавшего в этом институте по приглашению, что они вскоре присоединились к Бамфорту для совместного изучения методов добычи угля в Хейгмуре и на других шахтах. Что же особенного обнаружил Бамфорт? Шахтеры по собственной инициативе, без всяких гуру, создали новую парадигму организации труда, которая давала существенный прирост производительности и столь же существенное снижение издержек и сокращение временных циклов; при этом уменьшалось число прогулов и повышалось настроение рабочих. Этот метод организации труда, изученный, документированный и усовершенствованный Тристом, Бамфортом, Эмери и другими, получил известность как социотехнический подход. Его назвали одним из самых «уместных, наименее понятых и редко применяемых перспективных взглядов» на управление и архитектуру компаний¹. Открытия Бамфорта лежат в основе почти всех глубокомысленных доводов о новых методах построения высокоэффективных организаций, которые приводят наши гуру. Как обычно бывает, то, что наши консультанты по эффективности «разливают в свои нарядно оформленные бутылки», на самом деле оказывается вином весьма многолетней выдержки.

⇐ Предыдущая13141516171819202122Следующая ⇒

Поделиться: