Межотраслевой институт повышения квалификации Стр 1 из 15Следующая ⇒ Межотраслевой институт повышения квалификации Организационная культура Учебное пособие для слушателей повышения квалификации Санкт-Петербург 2009   Определение организационной культуры. Год Автор Сущностное понимание Зарубежные исследователи 1952 3. Джакус Культура предприятия — это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ дей­ствия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими» 1974 Л. Зллрилж, А. Кромби Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдель­ных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей 1981 X. Шварц, С. Дэвис Культура организации представляет собой комплекс убеждений и ожиданий, разделяемых членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп 1981 У. Оучи Организационная культура — символы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях 1982 К. Голд Корпоративная культура — это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает ее от всех других в отрасли 1982 М. Пакановский, Н. О'Доннел-Тружиллио Организационная культура — это не просто одна из составля­ющих проблемы, это сама проблема в целом. На наш взгляд, культура — это не то, что организация имеет, а то, чем она является 1983 Л. Смирсич Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и спо­собны создавать культурное пространство и особое ощущение реальности 1985 С. Мишон, П. Штерн Организационная культура — совокупность поведений, симво­лов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятиям, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта 1985 В. Сате Культура представляет собой набор важных установок (часто не формулируемых), разделяемых членами того или иного общества. Эти важнейшие понятия состоят из норм, ценностей, подходов, убеждений 1985 3. Шейн Культура — это совокупность коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или выработанных определенной группой людей по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутренней интегра­цией, и разработанных достаточно хорошо для того,       чтобы считаться ценными. Следовательно, новых членов группы следует обучать этим правилам как единственно правильному способу постигать что-либо, думать и чувствовать в ситуациях, связанных с решением подобных проблем*1 1986 Г. Морган Культура в метафорическом смысле — это один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло 1986 Р. Килманн, М. Сакстон Организационная культура — это философские и идеологиче­ские представления, ценности, убеждения, верования, ожи­дания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются ее членами 1987 К. Шольц Корпоративная культура представляет собой неявное, невиди­мое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения 1991 Г. Хофстеде В широком смысле организационная культура — коллективное программирование мыслей, которое отличает членов одной организации от другой 1992 Д. Дреннан Культура организации — это все то, что для последней типично: ее характерные черты, превалирующие отношения, сформировавшиеся образцы принятых норм поведения 1993 А. Уильяме, Л. Добсон, М. Уолтере Культура — это общие для всех, относительно устойчивые убеждения, отношения и ценности, существующие внутри организации 1993 А. Фурнхам, Б. Гунтер Культура — разделяемые всеми верования, установки и ценности, которые существуют в организации. Иными словами, культура — это то, как мы здесь работаем 1993 А. Мак-Лин, Ж. Маршалл Организационная культура есть совокупность традиций, цен­ностей, установок, убеждений и отношений, которые создают всеобъемлющий контекст для всего, что мы делаем или о чем думаем, выполняя работу в организации 1995 3. Браун Организационная культура — это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформиро­вавшийся за время жизни организации и имеющий тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации 1998 Б. Карлофф Культура корпорации — определенные позиции, точки зрения, манеры поведения, в которых воплощаются основные ценно­сти, выражение этих ценностей претворено в организационной структуре и в кадровой политике 1998 М. Армстронг Корпоративная культура — это совокупность убеждений, отно­шений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудни­ков данной организации. Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий     и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы Отечественные исследователи
1993, 1998		Р.Л. Кричевский	Корпоративная культура охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установ­ленные стандарты качества, выпускаемого продукта и т.д.
1997		Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев	Культура организации — это совокупность типичных для нее ценностей, норм и точек зрения или идей, которые сознательно или подсознательно формируют образец поведения для сотруд­ников организации. Они входят в традицию, подвергаются изменениям и узнаются по символам. Культура организации может рассматриваться как выражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и в кадровой политике
2000		В, В. Томилов	Корпоративная культура — это совокупность мышления, определяющая внутреннюю жизнь организации; это образ мышления, действия и существования. Культура корпорации может рассматриваться как выражение основных ценностей в организационной структуре, системе управления, кадровой политике, оказывая на них свое влияние
2001		В.В. Козлов	Корпоративная культура — система формальных и нефор­мальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей пове­дения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, иденти­фицирования работников с предприятием и перспективами его развития. Это сложный комплекс предположений, бездоказа­тельно принимаемых всеми членами организации и задающих общие рамки поведения, принимаемого большей ее частью. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура представляет собой интегральную характеристику организации, ее ценностей, норм поведения, способов оценки деятельности, данные в языке определенной терминологии, понятной и разделяемой всеми членами организации*3
2001		А.О. Блинов, О.В. Василевская	Корпоративная культура — это набор наиболее важных пред­положений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий, которые передают­ся через символические средства духовного и материального внутриорганизационного общения
2001		В.А. Сливак	Культура корпорации — очень сложное, многослойное, динамичное явление, включающее и материальное, и духовное в поведении организации по отношению к субъектам внешней среды и к собственным сотрудникам, это система материальных
			и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивиду­альность и восприятие себя и других в социальной и вещест­венной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды*4
2001	О.С. Виханский А.И. Наумов		Организационная культура — это набор наиболее важных пред­положений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духов­ного и материального внутриорганизационного окружения*5
2002	С.А. Карпов и др.		Организационная культура — совокупность норм, правил, обы­чаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организа­ционной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующегося со стратегией организации
2003	Тесакова Н.В.		Корпоративная культура — это признаваемые в конкретной организации правила поведения (ценности; социальные, комму­никативные и моральные нормы; ритуалы; фирменный стиль] и правила управления (организационная структура, коммуника­ции, кадровая политика)

 

 

Одна из главных причин существующего плюрализма во взглядах на корпоративную культуру состоит в том, что разные учёные, говоря о культуре, имеют в виду различные её аспекты. Наверное, бессмысленно спорить о том, какой из подходов является единственно правильным. Ведь у культуры нет какой-то универсальной " формулы", которую нужно " открыть". Каждый взгляд имеет право на существование и зависит от того, что конкретно интересует того или иного исследователя.

Очень верную характеристику организационной культуре дал в своё время известный голландский учёный Хофстеде, назвав её " психологическим активом организации, который может быть использован для прогнозирования финансовых результатов деятельности фирмы через пять лет".

Если классическая теория менеджмента под термином организация понимает прежде всего деловую организацию (корпорацию), то применительно к сфере бизнеса организационная культура получила и своё второе, весьма распространённое, название -" КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА"

 

Важнейшие компоненты имеющихся определений организационной культуры

Организационная культура — совокупность материальных, ду­ховных, социальных ценностей, созданных и создаваемых со­трудниками компании в процессе трудовой деятельности и отра­жающих неповторимость, индивидуальность данной организа­ции.

В зависимости от этапа развития компании ценности могут су­ществовать в различных формах: в форме предположений (на этапе активного поиска своей культуры), убеждений, установок и ценностных ориентации (когда культура сложилась в основ­ном), норм поведения, правил общения и стандартов трудовой деятельности (при полностью сформировавшейся культуре).

Наиболее значимыми элементами культуры признаются цен­ности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы.

Ценности и элементы культуры не требуют доказательств, при­нимаются на веру, передаются от поколения к поколению, фор­мируя корпоративный дух компании, соответствующий ее иде­альным устремлениям.

Основу большинства трактовок составляет понимание культуры в широком аспекте.

Динамич-ность

В своем движении культура проходит стадии зарождения, формиро­вания, поддержания, развития и совершенствования и прекращения [замены). На каждом этапе появляются свои «проблемы роста», что закономерно для динамичных систем. Чтобы способствовать успешному росту быстрорастущего предприятия, оргкультура должна обладать повышенным динамизмом, гибкостью и высокой способно­стью к изменениям. Медленнорастущие организации ориентируются,

 

как правило, на бюрократические нормы и ценности, прежде всего на власть и статус, самоутверждение, иерархию, единоначалие

Систем-ность

Культура представляет собой достаточно сложную систему, объ­единяющую отдельные элементы в единое целое, руководствуясь определенной миссией в обществе и своими приоритетами

Структурирован­ность

Элементы, составляющие оргкультуру, строго структурированы, иерархически соподчинены и обладают своей собственной степенью насущности и приоритетности

Относительность

Культура не является «вещью в себе», а постоянно соотносит свои элементы как со своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими оргкультурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иные параметры Неоднородность

Внутри оргкультуры может быть много локальных культур, отража­ющих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подраз­делениям, возрастным группам, национальным группам и другим признакам и называющихся субкультурами. Присутствуют, как правило, и контркультуры, которые отвергают общую оргкультуру или какой-либо из ее элементов. Контркультуры могут находиться в пря­мой оппозиции к доминирующей культуре, в оппозиции к структуре власти и органов управления либо в оппозиции к определенным эле­ментам общей оргкультуры, ее структурным составляющим, нормам взаимоотношений, ценностям и т.п. Субкультура может находиться в том же измерении, что и доминирующая оргкультура, или создавать в ней как бы второе измерение

Разделяемость

Любая культура существует и эффективно развивается лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяются персоналом. Чем выше степень разделяемое™, тем более суще­ственное и сильное влияние на поведение персонала организации оказывают нормы и ценности, цели, кодексы и другие структурные элементы оргкультуры

Адаптивность

Способность оставаться устойчивой и противостоять негативным воздействиям, с одной стороны, и становиться частью положитель­ных изменений, не теряя своей эффективности, с другой стороны. Это свойство напрямую зависит от такой характеристики, как сила оргкультуры

     

 

 

Признаки культуры организации:

· она социальна, так как на ее становление оказывают влияние многие сотрудники предприятия;

· регулирует поведение членов коллектива, оказывая тем самым влияние на отношения между сослуживцами;

· создается людьми, т.е. является результатом человеческих дей­ствий, мыслей, желаний;

· осознанно или неосознанно принимается всеми сотрудниками;

· полна традиций, так как проходит определенный исторический процесс развития;

· познаваемая;

· способы измениться;

· осознаваема и неосознаваемая;

· ее нельзя постичь с помощью какого-либо одного подхода, поскольку она многогранна и в зависимости от применяемого метода каждый раз раскрывается по-новому;

· культура организации есть результат и процесс, она находится в постоянном развитии.

Организационная культура

 

Внешние факты (видимы, но часто не интерпретируются)

Ценностные ориентации и верования (требуют более глубокого познания и знакомства)

Базовые предположения (принимаются подсознательно и бездоказательно)

Первый уровень («поверхностный» или «символический»).

То, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств (формально-иерархическая структура организаций, система лидерства, технология, поведение членов организации и т.п.)

 

Второй уровень («подповерхностный»)

Ценности, которые в большей или меньшей степени осознаются членами организации, и могут быть обнаружены и описаны после интервью с представителями организационного ядра, анализа документации т.п.)

 

Третий уровень («базовые представления»)

Скрытые и принимаемые на веру предложения, направляющие поведение людей. Их совокупность образует так называемую «культурную парадигму» организации. Она формируется вокруг следующих базовых представлений – переменных (модель Г. Лэйна и Дж. Дистефано):

· отношения с природой

· ориентация во времени и пространстве

· представление о природе человека

· ориентация в деятельности

· отношения между людьми

 

Функции миссии.

Внешняя	Внутренняя
Предоставление субъектам внешней среды объективной информации о философии и предназначении организации; средствах, которые она использует в совей деятельности; ресурсах, которыми располагает; имидже, который формирует; нравственности, которой придерживается; коммуникативных средствах, с помощью которых взаимодействует с партнёрами, конкурентами и потребителями	Способствование единению и сплочённости внутри организации, сопряжению целей предприятия и целей работника, идентификации сотрудников с организацией, формированию благоприятного внутриорганизационного климата, расширению мотиваций, обеспечению преемственности целей при выработке стратегии и тактики предприятия

 

Для того, чтобы быть успешной, миссия должна отвечать ряду требований:

Отвечать духу времени, отражать социально-перспективные потребности общества и отвечать ожиданиям большинства населения

Восприятие миссии не должно вызывать затруднений, поэтому она должна быть сформулирована предельно ясно для всех субъектов, взаимодействующих с организацией, и всех ее членов

Формулировка миссии должна исключать возможность разнотолков, но и в то же время оставлять простор для творческого и гибкого развития организации

Рыночный успех миссии будет определяться тем, насколько она отвечает национальным особенностям, национальной идее, ожиданиям людей

Если формулировка миссии подразумевает указание принципов или путей ее осуществления, они также должны быть социально перспективными, законопослушными и взаимовыгодными

Миссия должна указывать отличительные особенности и стратегические преимущества именно данной компании, особенности ее философии, ценностей, этических принципов, отношения к работникам, характеризующие ее уникальность и позволяющие выделить ее из множества других фирм

Миссия должна вдохновлять, мотивировать, гуманизировать работника и его труд

 

1. Миссия «общечеловеческое предназначение», служить человечеству, объединять людей, делать их жизнь лучше, удобнее, комфортнее заботится о процветании общества (миссия компании «Филипс» - изменим жизнь к лучшему», миссия компании «Аптеки 36, 6» - «Нести здоровье и красоту людям».

2. Миссия «главная стратегическая цель»: быть лучшими в мире, завоевать рынок, создать высшие ценности для клиентов и персонала, иметь лучшие результаты.

Миссия совершенствования Mary Kay Cosmetics: «Предоставить женщинам неограниченные возможности улучшать свою внешность», ИКЕА: «Изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей».

3. Миссия-экспансия (AT& T: «Мы созданы для того, чтобы быть лучшими в мире в объединении людей, давая им простой доступ друг к другу, к информации и услугам, в которых они нуждаются в любое время и везде»; ANY.RU: «Сделать современные инструменты повышения эффективности бизнеса, основанные на интернет-технологиях, доступными, подходящими и простыми в использовании для клиентов любых масштабах и отраслей»

Миссия «национальная идея»:

 

· народные миссии (Microsoft: «Компьютер на каждом столе, в каж­дом доме» «Сони»: «Телевизор в каждую семью», Nokia: «Соеди­нять людей», Wal-Vart: «Предоставить простым людям возмож­ность покупать вещи, ранее доступные только богатым», Jonson & Jonson: «Мы заботимся о вас и вашем здоровье», Fannie Мае: «Укреплять социальную ткань, постоянно демократизируя условия приобретения домов»);

· миссии элитарные («" Кадиллаки" для миллионеров, одежда " от кутюр", элитные коттеджные поселки, " подарок от Тиффа-ни" — для состоятельных бизнесменов» и т.п.);

· миссии специальные («Первыми в мире высадиться намарс», «Завоевать больше всех золтых медалей на Олимпийских играх», «Первыми клонировать человека» и т.п.)

5. Миссия «рекламная акция»: («Миэль-недвижимость»: «Мы оказываем услуги высшей пробы в сфере недвижимости и помогаем воплощать мечты в реальность, предлагая клиентам сервис, отвеча­ющий их доверию и самым смелым ожиданиям. Наша деятельность направлена на постоянное, ежедневное расширение круга своих клиентов, готовых рекомендовать нас значимым для себя людям и организациям»; консалтинговая компания IBS: «С помощью совре­менных технологий управления информацией способствовать как российским, там и международным компаниям, государственным предприятиям и организациям в достижении качественно нового уровня эффективности»; «ПетроАльянс»: «" ПетроАльянс" предо­ставляет своим заказчикам надежный, высокотехнологичный, ка­чественный и экономически эффективный сервис»

Предлагаемый Б. Нанусом системный подход в разработке новых миссий

Стадия процесса	Гпавные проблемы				Вопросы, которые должны быть поставлены
1. Оценка имеющихся ресурсов	Каким биз­несом мы на самом деле занимаемся?				Какова миссия вашей компании или ее цель в настоящее время? Какие ценности дает ваша компания обществу? Каков характер отрасли, в которой действует компания, или институциональные рамки этой деятельности? В чем заключается уникальность положения вашей компании в данной отрасли или в институциональной структуре? Что необходимо для успеха вашей компании?
		Как мы рабо­таем?	Какие ценности и какая организационная культура регулируют поведение сотрудников и принятие решений? Какие сильные и слабые стороны вашей компании проявляют­ся в процессе ее деятельности? Какой стратегии придерживается компания в настоящее время и можно ли отстаивать эту стратегию?
		Проверка видения	Есть ли у компании четко сформулированное видение? Если да, то каково оно? Если компания продолжает двигаться по наезженной колее, то в каком направлении она пойдет через десять лет? Насколько верным будет такое направление? Знают ли руководители компании, куда она идет, и согласны ли они с направлением движения? Обеспечивают ли структуры, процессы, персонал, системы стимулирования работников и информационные системы поддержку того направления, по которому идет компания в настоящее время?
2. Про­верка реальности проведения границ видения		Кто входит в число важных заинтересо­ванных сторон и каковы их потребности?	Кто входит в число самых важных (ключевых) заинтересован­ных сторон (как в самой компании, так и вне ее) и кто из них является первым? Каковы главные интересы и ожидания, которые пять или шесть ключевых заинтересованных сторон связывают с буду­щим вашей компании? Какие угрозы или возможности исходят от ключевых заинте­ресованных сторон? Представьте себя заинтересованным лицом. Каких изменений в компании вы бы лично очень хотели?
		Как следует ог­раничить новое видение?	Каковы границы (временные, географические, социальные) вашего нового видения? Что должно совершить видение? Как узнать, что оно успешно реализовано? Каковы самые важные проблемы, которые должны быть решены видением?
3. Опре­деление контекста видения, т.е. того положения, которое будет занимать органи­зация в будущей внешней среде		Какие процес­сы в будущем могут оказать воздействие на видение?	Какие крупные изменения в потребностях и нуждах, удовлет­воряемых вашей компанией, можно ожидать в будущем? Какие изменения в составе ключевых заинтересованных сторон можно ожидать в будущем? Какие существенные изменения той экономической среды, в которой действует ваша компания, можно ожидать в будущем? Какие существенные изменения той общественной среды, в которой действует ваша компания, можно ожидать в будущем? Какие существенные изменения в политическом окружении вашей компании можно ожидать? Какие существенные изменения в технологической среде можно ожидать? Какие другие существенные сдвиги во внешнем окружении вашей компании можно ожидать?
		Какие будущие процессы и события смогут оказать	Приоритет 1 = максимальное воздейсшии Приоритет 2 = воздействие, Олизкоо по сипи к мпкеиммиь ним у
		наибольшее воздействие на направление, по которому пойдет ваша компания, в том случае, если они произойдут?		Приоритет 3 = среднее по силе воздействие Приоритет 4 = минимальное воздействие
		Какие сценарии вероятны в случае наступ­ления событий, способных оказать макси­мально сильное воздействие?		Запишите четыре или пять сценариев будущего. Возможны два варианта работы: начать с настоящего и описывать будущие события в порядке их наступления вплоть до какого-то конкретного момента или выбрать некоторый период в будущем и описать его, уделяя особое внимание тому, как мир пришел к состоянию, которое вы предвидите
-I Выбор миссии:		Каковы аль­тернативные миссии?		Какие из всех возможных направлений, по которым может пойти ваша компания в ближайшие 5-7 лет, обещают макси­мальное улучшение ее позиций, а также достижение ею и клю­чевыми заинтересованными сторонами наибольшего успеха?
		Какие возмож­ные миссии лучше всего от­вечают крите­рию хорошего видения?		Ориентирована ли миссия на будущее? Принесет ли она лучшее будущее компании? Гармонирует ли она с историей, культурой и ценностями компании? Предлагает ли она стандарты совершенства и отражает ли возвышенные идеалы? Делает ли она цель и направление бизнеса более ясными? Пробуждает ли она энтузиазм и укрепляет ли лояльность сотрудников? Отражает ли она уникальность вашей компании и присущие ей возможности и что эти возможности означают? Обладает ли ваша миссия честолюбием и амбиционностью?

 

 

Девизы и слоганы в компании

 

Девиз — это краткое изложение миссии. Внешние девизы:

Samsung Electronics: «Будем работать вместе с клиентами. Изме­ним мир. Создадим прекрасное будущее! »; Du Pont: «Лучшие продукты для лучшей жизни с помощью хи­мии»;

Торговый дом «Опус»: «Гармония желаний и возможностей»; Cutterpilar tractor. «Круглосуточное техническое обслуживание в любой части света»;

Консалтинговая компания BLM-Consort: «Лучшие люди для лучших компаний»;

«Электролюкс» (Швеция): «Сделано с умом»; ООО «Рубеж-92»: «Обстоятельства переменчивы — принципы никогда»;

Continental bank: «Мы сможем найти выход»; АТТ: «Универсальное обслуживание»; «Тефаль»: «Ты всегда думаешь о нас»;

Nokia: «Инновации, дизайн, опыт, простота исполнения, на­дежные решения, удовлетворение потребителей»; ОСАО «Ингосстрах»: «Ингосстрах платит. Всегда».

Назначение внешних девизов — осуществление связующей роли между организацией и ее клиентами, аппелирование к первооче­редному и преимущественному удовлетворению интересов заказ­чика по принципу, хорошо известному всем, — «Клиент всегда прав». Девиз должен утвердить именно такую основу для взаимо­отношений, способствуя взаимному уважению, доверию, сотруд­ничеству и взаимопониманию между предприятием и клиентами. Цель девиза — заверить в первоклассности товаров и услуг компа­нии, приемлемой цене, адекватной качеству и усилиям, приори­тете интересов потребителя.

 

Внутренние девизы

 

1. Вознаграждение за выполняемую работу:

 Высокое поощрение за качественно сделанную работу.

Справедливая и достойная оплата труда работников.

Рост благосостояния работников должен зависеть от работы фирмы.          Работник должен оцениваться по знаниям и опыту.

Хорошо поработали — хорошо заработали!

Работать на совесть, получая достойную зарплату.

За качественную высокооплачиваемую работу!

Честно заработал — получил сполна!

 Работать, чтобы жить!

 Труд должен достойно оцениваться.

 Высокое благосостояние каждого работника компании.

 Достойная оплата — за выполненный труд

2 Качество, конкурентоспособность продукции:

 Качество и конкурентоспособность — на первое место!

 Качество продукции — наш престиж.

 Совершенствовать продукцию, снижать цены.

 От конкурентоспособной продукции — к высокой прибыли.

 Качество продукции — залог процветания фирмы!

 Большая отдача при меньших затратах.

 Вперед и вверх

3 Отношение к работе и учет интересов работников: Оперативность, инициативность и качество работы.

Работать, а не подрабатывать.

Кадры решают все!

Наше благосостояние — в наших руках!

Заинтересуй работника — получишь результат!

Прежде думай о подчиненном, а потом — о себе!

Приоритет интересов фирмы над личными материальными     интересам

 руководства.

 Делай — как себе!

 Стабильность фирмы — успех работника!

 Профессионализм и инициатива — залог успеха.

 Качественная и ответственная работа — успех фирмы!

 Чтобы хорошо жить — надо хорошо работать

 

Мифы и легенды в компании

 

Мифы и легенды постоянно циркулируют в компании, передаются одними поколениями руководителей и сотрудников другим и призваны в наглядной, образной, живой форме донести общекорпоративные ценности.

Примеры легенд, существующих в компаниях

Как «Кадиллак» обзавелся плавником

Сразу после Второй мировой войны автомобильные компании
быстро расширили производство ввиду высокого спроса на новые машины. Но уже к середине 1950-х гг. спрос начал падать. Х. Эрл, дизайнер и глава компании «Дженерал Моторс», выдвинул идею оказывать давление на потребителей, побуждая их покупать «модную» машину, т.е. покупать машину не потому, что старая пришла в негодность, а потому, что вышла из моды. В компании на­чали считать, что наиболее простой путь обеспечения стабильно­го спроса — постоянное изменение изделий, поскольку рынок новых моделей бесконечно гибок. В 1927 г. в Голливуде X. Эрл занимался переделкой стандартных машин в угоду звездам экра­на, делая машины более приземистыми или элегантными, спор­тивными или «навороченными». В чопорной атмосфере компа­нии «Дженерал моторе» он старательно культивировал имидж жецентричного гения: необычно одевался, в компании было принято носить униформу; несмотря на плохое зрение, хотя не носил очков, считая, что они подрывают его авторитет; не брал па работу людей выше его ростом, поскольку хотел всегда возвы­шаться над подчиненными; нередко побуждал конструкторов делать совершенно незначительные и ненужные исправления, которые требовали многих дополнительных часов нудной и кро­потливой работы, и т.д.

Как джинсы «Ливайз» вылезли из робы в снобы

Лейб Страус, родившийся в 1929 г. в Баварии, в 1947 г. переехал вместе с матерью после смерти отца в Америку, сменив имя на бо­лее американское — Ливан. Он начал работать коммивояжером, переправляя из города в город огромные тюки с тканями, пугови­цами, лентами и т.п. В 1949 г. в Калифорнии нашли золото, и стра­ну захлестнула «золотая лихорадка». Огромный поток людей создал дефицит товаров первой необходимости, и цены на них резко воз­росли. Страус погрузил товары братьев, торговавших мануфакту­рой, на корабль и через пять месяцев плавания прибыл в Сан-Франциско. Торговцы купили все, кроме рулона грубой парусины, упрекнув его в том, что он не привез прочных брюк для золотоис­кателей. Страус отдал парусину портному, сшившему прочные брюки, которые разошлись мгновенно, и телеграфировал братьям, чтобы прислали еще парусины, а сам принялся скупать паруса на кораблях, стоявших в гавани (моряки бросили их в погоне за золо­том). Ливай и братья открыли галантерейный магазин и продол­жали изготавливать брюки, отвозя их в лагеря золотоискателей. Узнав, что есть не менее прочная, но более комфортная для тела ткань, производящаяся во Франции в г. Ним (старатели называли ее «деним»), в 1953 г. Страус основал фирму «Ливай Страус и К», которая стала выпускать рабочие брюки для старателей из этой ткани. Но оставалась одна проблема: карманы очень быстро рва­лись от инструментов и кусков руды. Портной из г. Рено (штат Невада) Джекоб Девис изобрел заклепки на карманы, но запатен­товать свое изобретение он не смог, поскольку у него не было на это денег. Тогда Девис написал в фирму «Ливай Страус и К», пред­лагая поделиться идеей, если Страус оплатит патент. Для убеди­тельности он прислал две пары брюк с заклепками, написав, что заклепки можно использовать не только на брюках, но и на всех видах одежды. Эта удивительно простая идея принесла колоссаль­ные прибыли и успех. «Ливай Страус» (Levi Strauss) превратилась в крупнейшую фирму с хорошей репутацией не только благодаря качеству товара, но и из-за доброго отношения к служащим. Во время Второй мировой войны она одной из первых стала брать на работу африканцев, выплачивая им зарплату наравне с белыми. Фирма твердо проводила в жизнь политику равноправия нацио­нальных меньшинств и женщин, за что и заработала репутацию компании, где к служащим относятся лучше, чем в других корпо­рациях. А брюки с фирменной этикеткой «Levi Strauss» получили мировую известность.

12345678910Следующая ⇒

Поделиться: