Структура организационной культуры.

 

Организационная культура является комплексным понятием. Применительно к организации, в качестве самостоятельных направлений выделяют: культуру условий труда, культуру средств труда и трудового процесса, культуру межличностных отношений, культуру управления и культуру работника.

 

Организационная культура

 

Субъективные элементы: (основы управленческой культуры) · миссия · ценности · обряды · ритуалы · символика · образы и мифы · принятые нормы общения · девизы · верования и т.п.

Объективные элементы: (отражают материальную сторону организации) · инфраструктура организационной культуры · цвет, удобство и оформление интерьера · внешний вид зданий · оборудование · мебель и т.д.

 

 

Особое значение имеют субъективные элементы организационной культуры, поскольку являются основой управленческой культуры, которая характеризуется стилями руководства, методами решения проблем и поведением руководителей.

Организационные ценности представляют собой систему, которой должна обладать любая организация. Эта система включает: цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, дисциплину, исполнительность, новаторство, инициативность, трудовую и профессиональную этику и др.

Ключевые ценности, объединённые в систему, образуют миссию организации отвечающую на вопрос, что является для неё самым важным. Миссия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, задаёт главные направления деятельности организации, формирует позицию в отношении управления (стиль, мотивационные принципы, порядок разрешения конфликтов и пр.) и создают основу её имиджа, мировоззрения, философии и специфики.

 

Функции миссии.

Внешняя	Внутренняя
Предоставление субъектам внешней среды объективной информации о философии и предназначении организации; средствах, которые она использует в совей деятельности; ресурсах, которыми располагает; имидже, который формирует; нравственности, которой придерживается; коммуникативных средствах, с помощью которых взаимодействует с партнёрами, конкурентами и потребителями	Способствование единению и сплочённости внутри организации, сопряжению целей предприятия и целей работника, идентификации сотрудников с организацией, формированию благоприятного внутриорганизационного климата, расширению мотиваций, обеспечению преемственности целей при выработке стратегии и тактики предприятия

 

Для того, чтобы быть успешной, миссия должна отвечать ряду требований:

Отвечать духу времени, отражать социально-перспективные потребности общества и отвечать ожиданиям большинства населения

Восприятие миссии не должно вызывать затруднений, поэтому она должна быть сформулирована предельно ясно для всех субъектов, взаимодействующих с организацией, и всех ее членов

Формулировка миссии должна исключать возможность разнотолков, но и в то же время оставлять простор для творческого и гибкого развития организации

Рыночный успех миссии будет определяться тем, насколько она отвечает национальным особенностям, национальной идее, ожиданиям людей

Если формулировка миссии подразумевает указание принципов или путей ее осуществления, они также должны быть социально перспективными, законопослушными и взаимовыгодными

Миссия должна указывать отличительные особенности и стратегические преимущества именно данной компании, особенности ее философии, ценностей, этических принципов, отношения к работникам, характеризующие ее уникальность и позволяющие выделить ее из множества других фирм

Миссия должна вдохновлять, мотивировать, гуманизировать работника и его труд

 

1. Миссия «общечеловеческое предназначение», служить человечеству, объединять людей, делать их жизнь лучше, удобнее, комфортнее заботится о процветании общества (миссия компании «Филипс» - изменим жизнь к лучшему», миссия компании «Аптеки 36, 6» - «Нести здоровье и красоту людям».

2. Миссия «главная стратегическая цель»: быть лучшими в мире, завоевать рынок, создать высшие ценности для клиентов и персонала, иметь лучшие результаты.

Миссия совершенствования Mary Kay Cosmetics: «Предоставить женщинам неограниченные возможности улучшать свою внешность», ИКЕА: «Изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей».

3. Миссия-экспансия (AT& T: «Мы созданы для того, чтобы быть лучшими в мире в объединении людей, давая им простой доступ друг к другу, к информации и услугам, в которых они нуждаются в любое время и везде»; ANY.RU: «Сделать современные инструменты повышения эффективности бизнеса, основанные на интернет-технологиях, доступными, подходящими и простыми в использовании для клиентов любых масштабах и отраслей»

Миссия «национальная идея»:

 

· народные миссии (Microsoft: «Компьютер на каждом столе, в каж­дом доме» «Сони»: «Телевизор в каждую семью», Nokia: «Соеди­нять людей», Wal-Vart: «Предоставить простым людям возмож­ность покупать вещи, ранее доступные только богатым», Jonson & Jonson: «Мы заботимся о вас и вашем здоровье», Fannie Мае: «Укреплять социальную ткань, постоянно демократизируя условия приобретения домов»);

· миссии элитарные («" Кадиллаки" для миллионеров, одежда " от кутюр", элитные коттеджные поселки, " подарок от Тиффа-ни" — для состоятельных бизнесменов» и т.п.);

· миссии специальные («Первыми в мире высадиться намарс», «Завоевать больше всех золтых медалей на Олимпийских играх», «Первыми клонировать человека» и т.п.)

5. Миссия «рекламная акция»: («Миэль-недвижимость»: «Мы оказываем услуги высшей пробы в сфере недвижимости и помогаем воплощать мечты в реальность, предлагая клиентам сервис, отвеча­ющий их доверию и самым смелым ожиданиям. Наша деятельность направлена на постоянное, ежедневное расширение круга своих клиентов, готовых рекомендовать нас значимым для себя людям и организациям»; консалтинговая компания IBS: «С помощью совре­менных технологий управления информацией способствовать как российским, там и международным компаниям, государственным предприятиям и организациям в достижении качественно нового уровня эффективности»; «ПетроАльянс»: «" ПетроАльянс" предо­ставляет своим заказчикам надежный, высокотехнологичный, ка­чественный и экономически эффективный сервис»

Предлагаемый Б. Нанусом системный подход в разработке новых миссий

Стадия процесса	Гпавные проблемы				Вопросы, которые должны быть поставлены
1. Оценка имеющихся ресурсов	Каким биз­несом мы на самом деле занимаемся?				Какова миссия вашей компании или ее цель в настоящее время? Какие ценности дает ваша компания обществу? Каков характер отрасли, в которой действует компания, или институциональные рамки этой деятельности? В чем заключается уникальность положения вашей компании в данной отрасли или в институциональной структуре? Что необходимо для успеха вашей компании?
		Как мы рабо­таем?	Какие ценности и какая организационная культура регулируют поведение сотрудников и принятие решений? Какие сильные и слабые стороны вашей компании проявляют­ся в процессе ее деятельности? Какой стратегии придерживается компания в настоящее время и можно ли отстаивать эту стратегию?
		Проверка видения	Есть ли у компании четко сформулированное видение? Если да, то каково оно? Если компания продолжает двигаться по наезженной колее, то в каком направлении она пойдет через десять лет? Насколько верным будет такое направление? Знают ли руководители компании, куда она идет, и согласны ли они с направлением движения? Обеспечивают ли структуры, процессы, персонал, системы стимулирования работников и информационные системы поддержку того направления, по которому идет компания в настоящее время?
2. Про­верка реальности проведения границ видения		Кто входит в число важных заинтересо­ванных сторон и каковы их потребности?	Кто входит в число самых важных (ключевых) заинтересован­ных сторон (как в самой компании, так и вне ее) и кто из них является первым? Каковы главные интересы и ожидания, которые пять или шесть ключевых заинтересованных сторон связывают с буду­щим вашей компании? Какие угрозы или возможности исходят от ключевых заинте­ресованных сторон? Представьте себя заинтересованным лицом. Каких изменений в компании вы бы лично очень хотели?
		Как следует ог­раничить новое видение?	Каковы границы (временные, географические, социальные) вашего нового видения? Что должно совершить видение? Как узнать, что оно успешно реализовано? Каковы самые важные проблемы, которые должны быть решены видением?
3. Опре­деление контекста видения, т.е. того положения, которое будет занимать органи­зация в будущей внешней среде		Какие процес­сы в будущем могут оказать воздействие на видение?	Какие крупные изменения в потребностях и нуждах, удовлет­воряемых вашей компанией, можно ожидать в будущем? Какие изменения в составе ключевых заинтересованных сторон можно ожидать в будущем? Какие существенные изменения той экономической среды, в которой действует ваша компания, можно ожидать в будущем? Какие существенные изменения той общественной среды, в которой действует ваша компания, можно ожидать в будущем? Какие существенные изменения в политическом окружении вашей компании можно ожидать? Какие существенные изменения в технологической среде можно ожидать? Какие другие существенные сдвиги во внешнем окружении вашей компании можно ожидать?
		Какие будущие процессы и события смогут оказать	Приоритет 1 = максимальное воздейсшии Приоритет 2 = воздействие, Олизкоо по сипи к мпкеиммиь ним у
		наибольшее воздействие на направление, по которому пойдет ваша компания, в том случае, если они произойдут?		Приоритет 3 = среднее по силе воздействие Приоритет 4 = минимальное воздействие
		Какие сценарии вероятны в случае наступ­ления событий, способных оказать макси­мально сильное воздействие?		Запишите четыре или пять сценариев будущего. Возможны два варианта работы: начать с настоящего и описывать будущие события в порядке их наступления вплоть до какого-то конкретного момента или выбрать некоторый период в будущем и описать его, уделяя особое внимание тому, как мир пришел к состоянию, которое вы предвидите
-I Выбор миссии:		Каковы аль­тернативные миссии?		Какие из всех возможных направлений, по которым может пойти ваша компания в ближайшие 5-7 лет, обещают макси­мальное улучшение ее позиций, а также достижение ею и клю­чевыми заинтересованными сторонами наибольшего успеха?
		Какие возмож­ные миссии лучше всего от­вечают крите­рию хорошего видения?		Ориентирована ли миссия на будущее? Принесет ли она лучшее будущее компании? Гармонирует ли она с историей, культурой и ценностями компании? Предлагает ли она стандарты совершенства и отражает ли возвышенные идеалы? Делает ли она цель и направление бизнеса более ясными? Пробуждает ли она энтузиазм и укрепляет ли лояльность сотрудников? Отражает ли она уникальность вашей компании и присущие ей возможности и что эти возможности означают? Обладает ли ваша миссия честолюбием и амбиционностью?

 

 

Девизы и слоганы в компании

 

Девиз — это краткое изложение миссии. Внешние девизы:

Samsung Electronics: «Будем работать вместе с клиентами. Изме­ним мир. Создадим прекрасное будущее! »; Du Pont: «Лучшие продукты для лучшей жизни с помощью хи­мии»;

Торговый дом «Опус»: «Гармония желаний и возможностей»; Cutterpilar tractor. «Круглосуточное техническое обслуживание в любой части света»;

Консалтинговая компания BLM-Consort: «Лучшие люди для лучших компаний»;

«Электролюкс» (Швеция): «Сделано с умом»; ООО «Рубеж-92»: «Обстоятельства переменчивы — принципы никогда»;

Continental bank: «Мы сможем найти выход»; АТТ: «Универсальное обслуживание»; «Тефаль»: «Ты всегда думаешь о нас»;

Nokia: «Инновации, дизайн, опыт, простота исполнения, на­дежные решения, удовлетворение потребителей»; ОСАО «Ингосстрах»: «Ингосстрах платит. Всегда».

Назначение внешних девизов — осуществление связующей роли между организацией и ее клиентами, аппелирование к первооче­редному и преимущественному удовлетворению интересов заказ­чика по принципу, хорошо известному всем, — «Клиент всегда прав». Девиз должен утвердить именно такую основу для взаимо­отношений, способствуя взаимному уважению, доверию, сотруд­ничеству и взаимопониманию между предприятием и клиентами. Цель девиза — заверить в первоклассности товаров и услуг компа­нии, приемлемой цене, адекватной качеству и усилиям, приори­тете интересов потребителя.

 

Внутренние девизы

 

1. Вознаграждение за выполняемую работу:

 Высокое поощрение за качественно сделанную работу.

Справедливая и достойная оплата труда работников.

Рост благосостояния работников должен зависеть от работы фирмы.          Работник должен оцениваться по знаниям и опыту.

Хорошо поработали — хорошо заработали!

Работать на совесть, получая достойную зарплату.

За качественную высокооплачиваемую работу!

Честно заработал — получил сполна!

 Работать, чтобы жить!

 Труд должен достойно оцениваться.

 Высокое благосостояние каждого работника компании.

 Достойная оплата — за выполненный труд

2 Качество, конкурентоспособность продукции:

 Качество и конкурентоспособность — на первое место!

 Качество продукции — наш престиж.

 Совершенствовать продукцию, снижать цены.

 От конкурентоспособной продукции — к высокой прибыли.

 Качество продукции — залог процветания фирмы!

 Большая отдача при меньших затратах.

 Вперед и вверх

3 Отношение к работе и учет интересов работников: Оперативность, инициативность и качество работы.

Работать, а не подрабатывать.

Кадры решают все!

Наше благосостояние — в наших руках!

Заинтересуй работника — получишь результат!

Прежде думай о подчиненном, а потом — о себе!

Приоритет интересов фирмы над личными материальными     интересам

 руководства.

 Делай — как себе!

 Стабильность фирмы — успех работника!

 Профессионализм и инициатива — залог успеха.

 Качественная и ответственная работа — успех фирмы!

 Чтобы хорошо жить — надо хорошо работать

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: