Особенности реализации кадровой политики и управления персоналом на различных этапах жизнедеятельности организации

Деятельность любой организации подчиняется определенным закономерностям, важнейшей из которых является этапность развития. Существует множество подходов к выделению этапов, или фаз, жизнедеятельности организации. Они отличаются критериями для выделения отдельных этапов, их количеством и др.

С точки зрения органического подхода развитие организации подчиняется тем же закономерностям, что и развитие живого организма. Поэтому можно выделить следующие этапы (фазы) жизнедеятельности организации:

— рождение и рост;

— юность;

— зрелость;

— старение.

На каждом этапе состояние организации можно описать с помощью различных характеристик (табл. 8).

 

Таблица 8 – Этапы развития организации

Этап	Доминирующие ценности	Уровень динамич-ности процессов	Уровень контроля за процессами	Степень формали-зованности функций	Главные вопросы	Основные риски
Рождение и рост	Выжить в конкурентной борьбе	Высокий	Низкий	Низкая	Чем рисковать? Чем пожертвовать?	Бездеятельность и «смерть»
Юность	Развитие	Высокий	Средний	Средняя	В какую сторону развиваться?	Авантюризм, переоценка возможностей
Зрелость	Конкурентоспособность Репутация	Средний	Высокий	Высокая	Как лучше организовать дело? Как оценивать деятельность?	Построение агрессивного имиджа
Старение	Стабильность. Внести вклад в развитие общества	Низкий	Высокий	Высокая	Надо ли изменяться и как? Делиться прибылью или нет?	Распыление сил, средств и энергии

 

Интерес представляет концепция И. Адизеса, который выделяет в жизненном цикле организации девять последовательных этапов: рождение, младенчество, стадия быстрого роста, юность, расцвет, стабилизация, аристократизм, ранняя бюрократизация, бюрократизация и смерть[40].

На каждом этапе деятельность организации и ее собственника, руководителя приобретает особенности и специфически отражается на управлении персоналом:

1) «Рождение» — этап создания организации. У основателя (или основателей) родилась бизнес-идея, он горит энтузиазмом и считает, что все вокруг должны так же загораться и содействовать. Опасность состоит в том, что, желая реализовать свою идею, предприниматель недостаточно считается с реальным положением дел на рынке. Он вдохновлен заманчивостью самой инновации.

2) «Младенчество». Время самоотверженных усилий для реализации идеи. Этап характеризуется неформальностью служебных отношений, отсутствием иерархии («все называют друг друга по именам»). Нет системы формального приема на работу — есть объединение людей в союз единомышленников. Нет системы оценки выполненной работы, ибо решение, что нужно делать, принимается стремительно, организация борется за выживание. Залогом успешного выживания является обеспечение притока денежных средств и такой психологический фактор, как верность основателя идее создания устойчивой организации.

3) «Стадия быстрого роста» («Давай-давай! »). Наступает относительная финансовая стабильность, которая обеспечивается ростом уровня объемов производства или продаж. Фирма на этом этапе внутренне еще не структурирована: решают люди, а не должности. Ситуация опасна тем, что выглядит как процветание, хотя до этой стадии еще далеко. Руководитель пытается делегировать властные полномочия и ответственность сотрудникам, так как чувствует невозможность и нецелесообразность сосредоточивать все решения в своих руках, однако на самом деле без главы фирмы ничего не решается. Назревает актуальность перехода от интуитивного администрирования к профессиональному управлению.

4) «Юность». Децентрализация, делегирование полномочий становятся жизненно необходимыми. Принципиально появление фигуры профессионального менеджера (исполнительного директора, вице-президента). Он должен выполнять функции, прежде отсутствующие или распыленные. Это время конфликтов, так как появляются противоречия в ценностях и целях основателя и менеджера, менеджера и ветеранов, ветеранов и новичков.

На стадии юности проявляется и такая проблема, как противоречие между потребностями фирмы и потребностями (в первую очередь финансовыми) ее сотрудников. Необходимо поддержание в фирме горизонтальных неформальных связей, делегирование ответственности подчиненным, что открывает им перспективу роста.

Если организация пережила конфликтную «юность», в том числе привела к общему знаменателю свои внешние устремления, то наступает этап расцвета.

5) «Расцвет» — это стадия баланса между самоконтролем и гибкостью организации, это знание и соотнесение целей, возможностей и средств достижения. Теоретически «расцвет» может длиться бесконечно при условии количественного и качественного роста организации — за счет притока новых сил, создания дочерних организаций и, главное, сохранения духа предприимчивости. Ответственность руководителей и сотрудников выражается в понимании предпринимательской природы общественно полезного и востребуемого дела. В противном случае плавно наступает опасная стадия «стабилизации».

6) «Стабилизация» характеризуется повышенным чувством безопасности. Стабильность присутствия на рынке приводит к тому, что фирма все больше ориентируется на свое прошлое. Финансисты в ней теперь значат больше, чем разработчики и специалисты по маркетингу. Межличностные отношения становятся важнее, чем новые рискованные предложения.

7) «Аристократизм». Переход к этому этапу почти незаметен, а это верный признак не роста, а старения. Все больше средств идет не на инновации и развитие, а на контроль, страхование и обустройство. Гарантированность результата вытесняют варианты, связанные с риском. Имидж фирмы — конформизм в обращении, поведении, одежде. Интерьеры конференц-залов должны производить впечатление незыблемости, внушительности. Декларируется тот же уровень прибыли, даже при спаде продаж товаров или услуг. Повышаются отпускные цены, но качество при этом может даже снижаться.

Истинное положение организации — на грани катастрофы — выявляется внезапно. Начинается работа за выживание, но не фирмы в целом, а каждый борется сам за себя. Такая ситуация уже практически неизбежно ведет к следующему этапу продолжающегося пока что существования организации — стадии «ранней бюрократизации».

8) «Ранняя бюрократизация» характерна, по формулировке И. Адизеса, «управленческой паранойе». Ищут и убирают виноватых, тех, кто вызывает проблемы. Результат: предприниматели приходят и уходят, администраторы остаются.

9) «Бюрократизация и смерть». Бюрократическая организация обращена на себя, замкнута. В ней царит «культ письменного слова». Характерна разорванность «информационного поля»: каждый сотрудник владеет лишь частью информации, клиенты и собственные подразделения вынуждены собирать ее по частям.

Замкнутая на себя организация, пребывающая в стадии «развитой бюрократизации» внешне выглядит монстрообразно, но достаточно небольших изменений в окружающей среде, и она рухнет. Спасти от гибели ее может только внешняя сила (например, государство — ради сохранения рабочих мест).

На различных этапах жизнедеятельности организация переживает кризисы, которые могут привести к ее краху, или, наоборот, дальнейшему развитию. Условием позитивного развития является выработка кадровой политики и стратегии, адекватной этапу развития.

На каждом этапе развития организации функции по управлению персоналом приобретают свою специфику (табл. 9).

 

Таблица 9 – Специфика реализации функций управления персоналом

⇐ Предыдущая891011121314151617Следующая ⇒

Поделиться: