Понятие кадрового аудита и его значение для реализации кадровой политики

Кадровый аудит представляет собой разновидность инициативного аудита. В ходе проверки организации специалисты проводят, например, аудит кадрового делопроизводства и документооборота. При этом, аудиторами проверяется работа компании, как с точки зрения требований законодательства, так и с точки зрения соответствия кадровой политики интересам организации.

Основной целью кадрового аудита является выявление отклонений в компании от требований законодательства и положений локально-нормативных актов организации.

Среди основных задач кадрового аудита следует выделить поддержку компании в вопросах постановки (восстановления) кадрового документооборота; уменьшения рисков, связанных с применением трудового законодательства; выявление финансовых рисков, связанных с налогообложением выплат, осуществляемых в пользу сотрудников компании.

Кадровый аудит организации позволяет менеджменту получить достоверную информацию о возможных рисках, связанных с кадровым документооборотом, принять решения о корректировке документооборота (включая восстановление части документооборота), а также принимать управленческие решения по вопросам взаимодействия организации с персоналом.

В условиях быстро происходящих изменений внешней среды и нарастающей конкурентной борьбы организации, относящиеся к самым различным сферам экономики, вынуждены напряженно работать для своевременного принятия действенных мер по организационному развитию. Развитие организации призвано обеспечить более высокий уровень конкурентоспособности и эффективности в основной сфере деятельности. Значительное внимание уделяется также обеспечению достаточного уровня безопасности бизнеса по широкому кругу вопросов (экономическая, информационная, коммерческая и др.).

Люди, работающие в организации, являются приводным ремнем происходящих в ней изменений. Успех или неудача проходящих преобразований решающим образом зависят от степени их поддержки со стороны ключевых категорий персонала. Парадоксальная ситуация, с которой приходится сталкиваться во многих российских компаниях, состоит в том, что высшее руководство, признавая на словах роль человеческого фактора, фактически игнорирует его при подготовке и реализации организационных изменений. Главная причина этого – плохое понимание руководителями всего комплекса вопросов, связанного с кадровым менеджментом. Финансы, производство, реклама, реализация готовой продукции, логистика для большинства руководителей являются значительно более понятными вопросами, чем управление человеческими ресурсами.

Эффективное функционирование бизнеса невозможно без учета человеческой составляющей в системе корпоративного управления. Введение в практику управления регулярной оценки кадрового потенциала организации и эффективности работы с персоналом дают руководству важную информацию, которая может быть использована в процессе реализации организационных целей.

Рассматривая вопросы кадрового аудита, следует выделить два направления этой работы:

– с одной стороны, это оценка работников компании с точки зрения степени их соответствия требованиям работы, рабочего места;

– с другой стороны – это оценка того, насколько эффективно поставлена работа с персоналом по основным направлениям кадрового менеджмента (отбор, адаптация, обучение, оценка, стимулирование труда персонала и др.).

Важнейшим аспектом реализации кадровой политики любой компании следует выделить оценку работников организации с точки зрения степени их соответствия требованиям работы, рабочего места. На первый план в данном случае выходит уровень развития у работника ключевых компетенций, необходимых для успешного выполнения работы. Под словом «компетенции» подразумеваются те качества, которыми должен обладать работник для успешного выполнения своих рабочих задач.

Количество показателей, включенных в систему аудита может различаться для разных категорий персонала. Для руководящего состава, например, могут быть выделены следующие компетенции:

– планирование и подготовка изменений;

– отношение к новому;

– управление в кризисных ситуациях;

– организация работы подчиненных и контроль за их деятельностью;

– делегированием полномочий;

– мотивация подчиненных;

– обучение и развитие подчиненных;

– обеспечение здорового морально-психологического климата;

– обмен информацией с руководством, коллегами и подчиненными;

– приверженность целям и политике организации;

– профессионализм и эффективное применение специальных знаний.

Если работник не демонстрирует должного уровня развития ключевых компетенций, то процедура оценки не должна являться основанием для его увольнения Грамотная оценка может дать важную информацию для целенаправленной работы по развитию персонала и доведению уровня ключевых компетенций сотрудников до требуемого уровня.

При оценке эффективности сложившейся в организации практики управления персоналом дело не должно ограничиваться лишь оценкой содержания работы по конкретным направлениям кадрового менеджмента. Работа с персоналом может быть признана эффективной лишь в том случае, если она способствует успешной реализации организационной стратегии и достижению краткосрочных целей, намеченных руководством. При этом главная проблема состоит в том, что многие организации, намечая стратегические и краткосрочные цели в своей работе, не спешат ясно и четко доводить их до работников компании и до кадровой службы.

Поскольку кадровый менеджмент призван обслуживать процесс каждодневной работы компании и реализацию ее организационной стратегии, то главным критерием в его оценке является то, насколько успешно он способствует эффективной работе компании. Но если нет четко сформулированной стратегии и четких, ясных и конкретных краткосрочных целей, невозможно говорить об эффективной работе с персоналом.

Рассмотрим направления и критерии анализа эффективности управления персоналом организации

1. Анализ степени соответствия кадровой политики и практики управления персоналом целям и стратегии организации:

– Четкость организационной стратегии и поставленных целей

– Непротиворечивость, целей и путей их достижения

– Степень поддержки организационной стратегии со стороны кадровой политики

2. Оценка качества основных документов, регламентирующих работу персонала и работу кадровой службы

– Четкость и полнота изложения основных требований и задач, определяющих работу персонала и кадровой службы

– Удобство использования в практике управления персоналом

– Соответствие Трудовому Кодексу РФ

3. Оценка важнейших формальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналом организации

– Трудовые показатели работников

– Успех компании

– Соответствие трудовому законодательству

– Удовлетворенность работников соответствующими правилами и процедурами

4. Оценка основных элементов организационной культуры

– Уровень сотрудничества между персоналом и руководством

– Имидж организации в глазах партнеров, потребителей, клиентов

– Приверженность работников своей организации

5. Оценка качества работы по управлению персоналом

Состояние трудовой и исполнительской дисциплины

– Удовлетворенность работников работой, отсутствие жалоб, других проявлений недовольства

– Успех компании

– Приверженность работников своей организации

– Трудовые показатели

Таким образом, организация может установить и контрольные показатели для конкретных направлений работы с персоналом (укомплектование новыми кадрами, обучение, социальная защита и др.), которые по итогам работы за определенный период (квартал, полугодие, год) могут показать, насколько эффективно осуществляется работа по тому или иному направлению.

 

⇐ Предыдущая11121314151617181920Следующая ⇒

Поделиться: