Модель п’яти сил конкуренції М.Портера

Важливо при аналізі зовнішнього середовища дослідити галузь в якій фірма здійснює чи збирається здійснювати виробничо-господарську діяльність. Для оцінки ситуації в галузі можна скористатись наведеними вище підходами. Однак існує підхід який дає можливість більш точно і швидко проаналізувати стан галузевої конкуренції, як одного із основних показників аналізу зовнішнього середовища. Згідно із дослідженнями професора Гарвардської школи бізнесу М. Портера стан конкуренції в галузі залежить від п’яти основних конкурентних сил[66].

1. Конкуренція між продавцями галузі;

2. Організації, що пропонують товари-замінники;

3. Можливість появи нових конкурентів усередині галузі;

4. Здатність постачальників сировини, матеріалів і комплектуючих, які використовуються фірмою, диктувати свої умови;

5. Купівельна спроможність і можливості покупців продукції.

       Конкуренція між продавцями галузі.

Конкуренція в галузі існує як за покупця так і за постачальника. Підприємство для розробки адекватної стратегії необхідно мати інформацію про стан та інтенсивність дії її конкурентів по галузі. Тому Портер, пропонує аналізувати такі фактори, які можуть вплинути на рівень конкуренції між продавцями:

1. Конкуренція зростає за умови збільшення кількості продавців та вирівнювання їхнього внутрішнього потенціалу (обсяг збуту, величина, ресурси тощо).

2. Зростання конкуренції спричиняє сповільнення зростання попиту, оскільки підприємство залучило значні ресурси сподіваючись на попередні темпи зростання попиту. І як наслідок сьогоднішній спад змушує використовувати жорстокі інструменти конкурентної боротьби для покриття витрат на залучені ресурси (Наприклад залучений персонал у попередні періоди не має достатньо роботи і підприємство змушене вирішувати соціальну проблему, яка постала перед ним шляхом інтенсифікації обсягів продажу, щоб заплатити заробітну плату персоналу).

3. Також конкуренція зростає коли витрати покупців для переходу від однієї марки на іншу є низькими або рівні нулю;

4.  Конкуренція посилюється коли організації із іншої галузі здобувають фірми всередині аналізованої галузі і формують для цих фірм агресивну стратегію підкріплюючи власними ресурсами.

5. Конкуренція посилюється пропорційно до того як зростають витрати виходу з бізнесу. Тобто якщо витрати виходу з бізнесу будуть вищими на витрати щоб залишитись у галузі то підприємство розвиватиме агресивні дії для того щоб залишитись у галузі.

6. Зростає конкуренція у випадку коли одне чи декілька підприємств не задоволені своїм становищем і відповідно починають нарощувати інтенсивність стратегічних дій у галузі. Подібно до суперника загнаного в кут вони вживають усіх способів для того щоб покращити своє становище.

       Організації що пропонують субститути. Підвищити рівень конкуренції може продукція, яка задовольняє основні потреби споживача але іншим способом (продукція-субститут). Особливо конкуренція загострюється коли: ціна замінника є нижчою, витрати споживачів на заміну товару є низькими або рівними нулю, якість товару є однаковою або замінник пропонує задоволення додаткових потреб споживачеві, продавець субституту розвиває активну рекламну компанію тощо.

       Потенційні конкуренти. Зрозуміло, що потенційні конкуренти, як правило проникають на ринок із підготовленою стратегією, яка підкріплена ресурсами для успішної реалізації. Проникнення на ринок нових конкурентів може перешкодити: економія на масштабах виробництва, неможливість доступу до нових технологій, диференціація продукції, що породжує прихильність покупців до певної марки, необхідний обсяг капіталовкладень, доступ до каналів збуту, особливість розміщення точки балансу інтересів зацікавлених груп, державний захист галузі тощо.

Постачальники є вагомою конкурентною силою в тому випадку, якщо вони можуть впливати на втрату конкурентних позицій фірмами-споживачами, регулюючи ціни, якість і можливості використання своєї продукції, а також її доставку.

       Покупці. Зміна рівня конкуренція змінюється відповідно до вимог, смаків, уподобань серед покупців продукції.

 

Модель Мак-Кінсі «7С»

Модель Мак-Кінсі «7С» також пропонує групування та аналіз факторів за певними групами. Ця модель використовується для дослідження внутрішнього середовища підприємства. До груп факторів відносять: стратегію, суму навиків, спільні цінності, організаційну структуру управління, систему, працівників підприємства, стиль (рис. 5).

 

 

Рис. 5. Модель Мак-Кінсі «7С»

 

       Доцільно навести значення та корисність моделі Мак-Кінсі «7С» для стратегічного аналізу внутрішнього середовища підприємства[67] :

1) модель показує важливість для стратегічного менеджменту не тільки розробку фінансових показників, але й врахування якості роботи і кваліфікації працівників, тобто наявність навиків, а також людських відносин і особистих потреб учасників організації, що відображено в понятті «спільні цінності» і «культура організації»;

2) модель визначає послідовність дій організації після прийняття стратегії:

а) планування двох основних внутрішніх факторів організації, необхідних навиків та культури, відповідно до обраної стратегії;

б) встановлення вторинних від навиків і культури елементів:

- структури: організаційні схеми, лінії субординації, опис робіт;

- системи: потоки робіт в організації, процедура виконання, облік та контроль;

- працівників: організація визначає, які саме працівники та в якій кількості їй потрібні;

- стиль: особистий стиль керівництва; характер поведінку учасників організації.

3) модель дозволяє встановити зв’язки і узгодити дії між учасниками організації, пов’язати їхні інтереси, врахувати всі аспекти діяльності людини на підприємстві. Стратегічний менеджмент у цій моделі насамперед покликаний забезпечити продуктивне спілкування.

 

SWOT-аналіз

 

Після вибору одного із підходів класифікації факторів доцільно обрати метод за допомогою якого можна оцінити виділені групи факторів. Пропоновані в літературі методи, як правило, поєднують в собі два етапи стратегічного менеджменту, а саме: аналіз оточення та аналіз середовища підприємства.

Найбільш поширеною моделлю є SWOT-аналіз, який дозволяє оцінити сильні (S - Strengths) та слабкі (W - weaknesses) сторони підприємства, а також можливості (O – Opportunities) та загрози (T – Threats) оточення. Такого поширення цей метод набув через простоту та дешевизну застосування, а також можливості розробки в межах аналізу стратегічних альтернатив та вибору остаточної стратегії.

При проведенні SWOT-аналізу для оцінки внутрішнього середовища можна взяти фактори та групи факторів наведених вище. Найкраще при цьому скористатись критеріями та показниками запропонованими в Додатку 1.

Нижче наведено приклад загроз та можливостей підприємства (табл. 4).

Таблиця 4

⇐ Предыдущая6789101112131415Следующая ⇒

Поделиться: