Зарубежный опыт управления

В практике управления персоналом в годы прослеживается переплетение разных его американской, японской и западноевропейской. В этом процесс интернационализации современного менеджмента. этапом этого процесса стала разных моделей организации, как не только функционирующей, но и  

В настоящее время на индустриально развитых стран доминируют два к управлению персоналом— американский и

Американский - предусматривает начальное определение професионально-квалификационной модели к наиболее соответствующим работникам по схеме — работник». Особенностями системы в американских фирмах: персонал как основной источник повышения производства; ему предоставляется определенная подбор осуществляется за такими как образование, практический опыт психологическая совместимость, умение работать в ориентация на узкую специализацию инженеров, ученых.

Американские менеджеры традиционно ориентированы на индивидуальные и результаты. Вся управленческая деятельность в компаниях основывается на индивидуальной оценке индивидуальных результатов, разработки выражений целей, какие имеют характер. Управленческие решения, как принимают конкретные лица и ответственность за их реализацию.

Характерными условиями труда является:

- уменьшение объемов работы в центральных административного аппарата;

-более широкий перечень профессий и должностных инструкций;

переход на гибкие формы оплаты

-объединение инженеров, ученых и в сквозные коллективы — проектно-целевые группы.

Оценка работников проводится один раза в год. Результаты оценки работником и начальником, при недостатков выявляются пути их

 

Оплата труда в большинстве случаев повременная, так как из-за и автоматизации труда выработка мало зависит от работников. оплата труда регулируется законом. заработной платы осуществляется ежегодно для всех чья работа оценена положительно.  

Продвижение по службе связано с повышением через систему обучения. В большинстве американских фирм системы оплаты негибкостью, не обладают достаточным эффектом и недостаточно стимулируют производительности труда. Система оплаты в США построена таким что фиксированная зарплата может расти и практически никогда не Основные виды дополнительной оплаты в США: премии управленческому компенсационные выплаты при выходе в специальные премии менеджерам, зависящие от прибыли; доплаты за повышение и стаж работы; продажа акций компаний. Премии руководства от финансового результата компании.

Преимуществом оплаты труда в США являются программы в прибылях.

Система распределения доходов предполагает создание распределения дополнительных доходов, получаемых в роста производительности труда в том где работает работник. То есть при этой премиальные выплаты зависят от труда, качества продукции, экономии удовлетворения требований потребителей, надежности Премиальные выплаты получает каждый но их уровень зависит от деятельности конкретного подразделения, в он работает. При такой существует тесная взаимосвязь между работы и величиной премии у работника.
Этот подход способствует повышению труда, качества продукции и издержек производства. Кроме того, он
также элементы морального стимулирования например, за рационализаторскую деятельность, положения о разделении ответственности, состава работников фирмы и кадров.

Широко применяются нематериальные стимулы, такие как:

- льготы, связанные с работы, работникам предоставляется возможность гибкого графика рабочего времени, а "банка нерабочих дней". Банк дней складывается из нормы и разумного количества отгулов, работник может воспользоваться по усмотрению.  

-вознаграждения-признательности, например, устная комплименты сотрудникам

-вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника: повышение в должности,

-вознаграждения, связанные с изменением рабочего места, то есть все меры, которые к изменению технической оснащенности, рабочего места.

В последнее время в некоторых американских компаниях тенденция к использованию в поощрений «пакета услуг». Работник возможность выбора из определенного вознаграждений более приоритетных для него форм Кроме того широко используется когда часть обязанностей, ответственности и по принятию решений передаются заслуживающим доверия.

Японская модель предусматривает начальное изучение сильных и слабых сторон личности работника и подбор для него соответствующего рабочего места (система «работник — должность»).

Японская модель характерная ориентируется на:

¾ длинную перспективу работы на одном предприятии;

¾ качество образования и личный потенциал рабочего;

¾ оплата труда определяется комплексно, с учетом возраста, стажа    работы, образования и способностей к выполнению поставленного задания;

¾  участие работников в профсоюзах, которые создаются в пределах организации, а не отрасли.

Основными принципами управления персоналом является:

¾ Переплетение интересов и сфержизнедеятельности фирмы и работников;

¾ высокая зависимость работников от фирмы, предоставление ему значительных гарантий в обмен на преданность фирме и желание защищать ее интересы;

¾ приоритет коллективным формам, поощрение трудовой кооперации в середине фирмы в рамках небольших групп;

¾ атмосфера равенства между работниками независимо от их должностей;

¾ поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, что обеспечивают деятельность фирмы: руководителей, инвесторов и работников.

В Японии не существует традиции распределения работников на категории (высококвалифицированных, малоквалифицированных и неквалифицированных). Во время принятия на работу все работники являются не квалифицированными, они повышают свою квалификацию в процессе трудовой деятельности. Кроме того, в Японии нет четкого предела между инженерно-техническим персоналом и рабочими.

К основным методам стимулирования и оплаты труда в Японии относятся:

- Зависимость оплаты труда от стажа. Несмотря на тенденцию отхода от "зарплаты по старшинству", японцы все-таки считают, что со временем человек начинает трудиться эффективнее, в результате приобретения опыта. Решение об увеличении заработной платы принимает служба мотивации или непосредственный руководитель подразделения.

- Зависимость оплаты труда от жизненных пиков. Например, окончание колледжа или университета и поступление на работу, женитьбу, рождение ребенка, покупку жилья.

- Зависимость оплаты труда менеджеров от результатов работы предприятия. Ставки директоров предприятий, начальников цехов и других менеджеров меняются в зависимости от динамики себестоимости продукции, объема производства и других показателей.

- Зависимость оплаты труда от фактических результатов работников, что обеспечивает высокую эффективность системы мотивации и стимулирования труда.

- Для Японии характерна низкая дифференциация в оплате труда. Работник самой низкой квалификации в Японии получает в 4 раза меньше, чем высококвалифицированный специалист, без учета премий и дивидендов по акциям.

- Использование бонусов, которые выплачиваются раз в год. Их размер зависит от деятельности компаний.

К методам нематериального стимулирования, относятся активное вовлечение работников в различные производственные движения, налаживание «человеческих отношений». Руководство японских компаний придерживается стиля неформального делового общения с персоналом, этот метод заключается в том, что руководитель ежедневно обходит различные участки производства, обменивается с работниками приветствиями и информацией непосредственно на рабочих местах.

¾ систему вознаграждения,материального и морального поощрения;

¾ обогащение содержания труда, повышение интереса к работе;

¾ развитие персонала, предоставление возможности профессионально-квалификационного продвижения, планирования карьеры;

¾ улучшение социально-психологического климата в организации благодаря изменению стиля руководства, условий найма и работы, поощрению индивидуальной и групповой инициативы, творчества и саморазвития;

¾ активное вовлечение работников в управление трудовыми процессами, участие в прибылях.

Подведем итог анализа системы управления персоналом в ООО СК «Уралремстрой». В настоящий момент существует проблема обеспечения организации квалифицированным персоналом. В планах организации ее расширение. Планируется увеличение постоянной численности работников. Для этого нужно перейти к активным методам поиска персонала, стремясь привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствовать саму систему отбора. Однако этот процесс тормозится нехваткой времени и неквалифицированностью работников, отвечающих за обеспечение организации кадровым составом.

 

⇐ Предыдущая123456789Следующая ⇒

Поделиться: