|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
|
|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
СТРАТЕГІЯ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМСтр 1 из 22Следующая ⇒
СТРАТЕГІЯ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ Методичні вказівки, та практикум з курсу для студентів напряму підготовки “Менеджмент ”
Затверджено на засіданні кафедри ЕМПП. Протокол № 6 від 31.01.2012
Хмельницький 2012 Стратегія управління підприємством : методичні вказівки, та практикум з курсу для студентів напряму підготовки “Менеджмент ” / С. М. Тараненко. – Хмельницький : ХНУ, 2012 – 151 с.
Укладач: Тараненко С. М., канд. техн. наук, доц.
Відповідальний за випуск: Тюріна Н. М., канд. екон. наук, доц.
Редактор-коректор: Вдовіна Г. В.
Комп’ютерна верстка: Чабан Т. В.
Макетування та друк здійснено редакційно-видавничим центром Хмельницького національного університету (м. Хмельницький, вул. Інститутська, 7/1). Підп. до друку 11.06.2012. Зам. № 126, тир. 100 прим., 2012.
Аналізуючи складну економічну ситуацію в країні, слід зазначити, що криза в економіці України підвищила значення ефективного управління і привернула ще більшу увагу до вимог стратегічного менеджменту українських підприємств. Вибір стратегічних пріоритетів розвитку бізнесу вимагає від менеджерів і керівників уміння використовувати сучасні підходи в управлінні підприємством, оскільки саме вдосконалення менеджменту, впровадження сучасних інструментів стратегічного управління як підприємством, так і його ресурсами, підвищує його конкурентоспроможність в цілому. Сучасні ринкові умови передбачають використання підприємством оптимального набору різних інструментів управління для конкретного підприємства, які залежать від його положення на ринку, внутрішнього стану і поставлених стратегічних цілей. Отже, актуальними завданнями сучасного етапу є розробка і реалізація на практиці сучасних, прогресивних підходів для переходу до нової, могутньої економічної системи прискорення темпів свого розвитку, формування прибутку в процесі діяльності підприємства. Сьогодні підприємствам України необхідно сформувати таку стратегію розвитку, яка б дозволила підтримувати стійкі конкурентні переваги у довгостроковому періоді. Це висуває нові нетрадиційні вимоги до якостей управлінців усіх рівнів, націлює на формування особистості з креативним типом мислення, ініціативою, самостійністю і оригінальністю у прийнятті рішень. Запропоновані практичні і ситуаційні завдання допоможуть студентам сформувати такі якості. ОСНОВНІ ТЕОРЕТИЧНІ ВІДОМОСТІ З КУРСУ
Тема 1. Концептуальні засади теорії Тема 2. Рівні стратегічних рішень Тема 3. Етапи стратегічного управління Таблиця 1.1 – Класифікація цілей
Функції цілей, що випливають з визначеної їм ролі: – виправдання існування та законності організації; – регулювання поведінки організації та її членів; – сприяння розподілу відповідальності між підрозділами; – зменшення невизначеності, – сприяння пристосуванню до середовища; – забезпечення основи для конструювання організації та взаємодії між окремими її підсистемами. Побудова дерева стратегічних цілей. “Дерево цілей” – це наочне графічне зображення підпорядкованості та взаємозв’язку цілей, що демонструє розподіл загальної (генеральної) мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії. “Дерево цілей” можна визначити, як “цільовий каркас” організації, явища чи діяльності. Основна ідея щодо побудови “дерева цілей” – декомпозиція (розукрупнення) – метод розкриття структури системи, при якому за однією ознакою її поділяють на окремі складові. Декомпозиція використовується для побудови “дерева цілей”, щоб пов’язати генеральну мету зі способами її досягнення, сформульованими у вигляді завдань окремим виконавцям. Розглянемо технологічні засади побудови “дерева цілей”. Основне правило побудови – “повнота редукції”, тобто процес зведення складного явища, процесу або системи до більш простих складових. Для реалізації цього правила використовують такий системний підхід: а) мета вищого рівня є орієнтиром, основою для розробки (декомпозиції) цілей нижчого рівня; б) цілі нижчого рівня є способами досягнення мети вищого рівня і мають бути представлені так, щоб їх сукупність зумовлювала досягнення початкової мети. Метод дезагрегації цілей застосовується для формалізованих цілей, які найчастіше характеризують реально існуючі об’єкти або ті, що створюються. Варто зазначити, що другий та нижчі рівні “дерева цілей” мають містити основні та альтернативні елементи досягнення цілей вищого рівня. Перший рівень цілей не містить альтернативних варіантів, а являє собою узагальнені взаємопов’язані підсистеми. Далі побудову “дерева цілей” методом дезагрегації виконують за тими самими правилами: кожна з цілей поділяється на елементи і для кожної з них створюється комплекс альтернативних дій для їхнього досягнення. Метод забезпечення необхідних умов передбачає, що сформульована генеральна мета пропонується експертам для аналізу та побудови “дерева цілей”. Незалежні експерти висувають вимоги щодо форми та умов, необхідних для досягнення мети, пропонують перелік оцінок структури цілей, а також заходи для досягнення цілей. Для проведення будь-яких робіт у соціально-економічній системі, якою є організація чи підприємство, необхідно створити певні умови, що й відображено у вигляді цілей першого рівня. Кожний наступний рівень є конкретизацією зазначених умов у термінах робіт, наприклад: 1.1 – залучення інвестицій; 1.2 – одержання кредитів; 2.1 – придбання та налагодження устаткування; 3.1 – залучення кадрів певної кваліфікації; 4.1 – зміни в структурі організації тощо. Ієрархія цілей дає змогу відповісти на питання щодо відповідальності за досягнення різних цілей завдяки встановленню взаємозв’язку між ієрархічними рівнями організації та цілями. Показники, що в загальному переліку можуть відбивати цілі організації, найчастіше згруповані таким чином: 1) загальноекономічні: рівень прибутків; рівень рентабельності (розрахований за різними методиками); річний приріст прибутку; річний приріст доходу в розрахунку на одну просту акцію тощо; 2) маркетингові: загальний обсяг продажу; частка ринку, що його обслуговує фірма; приріст обсягів продажу; приріст частки ринку; рівень забезпеченості ресурсами; рівень цін; 3) виробництва: масштаб виробництва та динаміка приросту; рівень витрат; додана вартість та її динаміка; рівень якості виробництва; впровадження нових методів виробництва; рівень диверсифікації; рівень ефективності тощо; 4) фінансові: мінімізація податкового “пресу”; фінансова стабільність; оптимальна структура капіталу; динаміка обігу капіталу; ціна акції та рівень дивідендів; приріст інвестицій та ін.; 5) науково-технологічні: технологічний рівень; розробка нових продуктів і технологій; придбання патентів і ліцензій; адаптація “know-how” до умов виробництва тощо; 6) кадрові: оптимальний рівень чисельності та структури персоналу; рівень кваліфікації персоналу; розвиток системи набору, добору, підвищення кваліфікації та перекваліфікації; рівень продуктивності праці; 7) організаційно-управлінські: впровадження ефективних технологій управління; оптимізація часових характеристик для прийняття рішень; упровадження ефективних методів організації виробництва та управління тощо. Вимоги до визначення цілей. Великий досвід людства з встановлення цілей дозволяє виділити декілька ключових вимог, яким повинні відповідати правильно сформульовані цілі. По-перше – такими, щоб їх можна було досягнути. По-друге – гнучкими. По-третє – вимірними. По-четверте – конкретними, що володіють необхідною специфікацією, яка дозволяє однозначно визначити, у якому напрямі повинно відбуватися функціонування організації. По-п’яте – сумісними. Сумісність припускає, що довгострокові цілі відповідають місії, а короткострокові цілі – довгостроковим. По-шосте – прийнятними для основних суб’єктів впливу, котрі визначають діяльність організації, та в першу чергу для тих, кому доведеться їх досягати. При формулюванні цілей дуже важливо враховувати те, які бажання і потреби мають працівники. Для того, щоб цілі мали керівну цінність, вони повинні бути визначені в кількісних та вимірних показниках і містити граничні значення, яких необхідно досягнути. Встановлені цілі повинні мати статус закону для організації, всіх підрозділів і її членів. Формулювання цілей і стратегії зверху вниз дозволяє орієнтувати підрозділи низового рівня на стратегічні плани і задачі, що випливають із показників, намічених для всього підприємства. Встановлення цілей знизу вверх без управління зверху майже завжди говорить про відсутність стратегічного керівництва з боку вищої управлінської ланки. Економічна політика фірми будується на основі повного забезпечення інформацією, заснованою на результатах досліджень, які включають аналіз господарської діяльності фірми за поточний період і на перспективу. При розробці стратегічних позицій фірми звичайно користуються певними показниками, як якісними, так і кількісними. Якісні показники на практиці називаються орієнтирами, кількісні – завданнями. Орієнтир – це більш віддалена мета, яку фірма прагне досягти шляхом розробки стратегії. Між орієнтирами, цілями і стратегією існує тісна взаємозалежність.
Тема 4. Стратегічне планування Основними передумовами переходу до стратегічного планування є: – необхідність реакції на зміни умов функціонування підприємств; – потреба в об’єднанні різних напрямків діяльності підприємства в умовах розвитку процесів децентралізації та диверсифікації (насамперед конгломератної); – наявність яскраво виражених конкурентних переваг і необхідність їх підтримки (у підприємств, що їх мають) або створення їх (в аутсайдерів); посилення конкуренції; – інтернаціоналізація бізнесу, розвиток зв’язків з підприємствами, які використовують систему стратегічного планування; – наявність висококваліфікованих менеджерів, здатних вирішувати складні питання, застосовуючи систему стратегічного управління; – розвиток теорії та практики стратегічного планування, які допомагають перейти від методу “спроб і помилок” до наукових методів передбачення та підготовки майбутнього і до майбутнього; наявність доступної інформації (глобальних інформаційних мереж) для вивчення сильних і слабких сторін підприємства, зовнішнього середовища та умов конкуренції; – посилення інноваційних процесів, генерація та швидке освоєння підприємствами нових ідей; – необхідність впровадження високої культури управління, орієнтованої на запобігання опору змінам та стимулювання розвитку підприємства. Стратегічне планування – це систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розробку та організацію виконання стратегічних планів, проектів і програм. У свою чергу, розробка планів як специфічний вид діяльності – це послідовний ітераційний процес, що складається з кількох взаємопов’язаних етапів: – встановлення цілей; – визначення стратегій (“стратегічного набору”) та заходів щодо їхньої реалізації; – передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її у планах, проектах і програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій; організація виконання планових завдань; – облік, контроль та аналіз їх виконання. Мета стратегічного планування – встановлення певного порядку дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспроможного підприємства. Головними перевагами стратегічного планування є: – зв’язок поточних рішень з майбутніми результатами, організоване осмислення рішень (усупереч спонтанному прийняттю) з прогнозуванням їхніх наслідків; – орієнтація на пошук альтернативних варіантів досягнення цілей, тобто допустимих цілей у межах визначених цілей та наявних обмежень; – визначення можливостей і загроз, сильних та слабких сторін діяльності підприємства, врахування їх при встановленні цілей і формулюванні стратегій для забезпечення впливу на ці аспекти вже сьогодні; – свідома підготовка майбутнього і до майбутнього; розподіл відповідальності не лише між напрямами діяльності, а й між поточною та майбутньою діяльністю. “Пастками” стратегічного планування є: – підміна змісту стратегічної діяльності формою, бюрократизація процедур розробки стратегій і планів; – надмірні витрати часу для розробки стратегічних планів, що проявляються у запізнілій реакції на зміни в середовищі; – розрив між стратегічною та поточною діяльністю, сподівання, що наявність стратегії вже забезпечує її здійснення; – завищення очікувань, розробка нереалістичних планів, які не враховують специфіки об’єкта планування та можливостей (у тому числі – швидкості) здійснення змін; – сподівання на те, що буде знайдена “панацея” від негараздів і спрямування на неї всіх сил і ресурсів, а не застосування системного підходу для реалізації стратегічної діяльності. Головні недоліки застосування системи стратегічного планування: – відсутність необхідної інформації для прийняття стратегічних рішень та розробки стратегічних планів; як наслідок, спостерігається низький рівень обґрунтованості планових документів; – відсутність альтернативних планів; – недостатнє використання науково-методичного арсеналу планування: сценаріїв і методів ситуаційного планування (застосування моделі типу “Що буде, якщо...”) тощо; – слабо розвинена система поточного аналізу, контролю та коригування стратегічних планів; – догматична гіперболізація значення цифрових показників; недосконала система стимулювання працівників, які беруть участь у розробці та виконанні стратегічних заходів; – недостатній рівень організаційного, соціально-психологічного та фінансового забезпечення стратегічного планування. Дослідження переваг і недоліків стратегічного планування є основою для подальшого його вдосконалення. Останніми роками цей процес було спрямовано на виявлення так званих “бар’єрів” стратегічного планування та формулювання найпоширеніших заходів щодо їх усунення. Особливості розвитку підприємства (фірми) як відкритої системи в умовах ринкових відносин, визначені на основі аналізу основних законів ринкової економіки і динаміки формування ринкових відносин, полягають у наступному: – розвиток підприємства як системи визначається динамікою попиту і пропозиції товарів і послуг; – конкурентоспроможність продукції (послуг) підприємств визначається рівнем оновлення на основі інновацій; – прагнення вижити змушує підприємства оптимізувати свої витрати і ціни, виходити на режим стійкого функціонування. Відсутність планування ставить фірми у такий стан, коли вони: – не розуміють майбутніх завдань; – не вміють розглядати господарювання як безперервний процес, де поточні дії органічно пов’язані з майбутніми; – втрачають орієнтацію в господарському світі, оскільки керуються тільки короткостроковими інтересами і не розуміють загального змісту подій, що відбуваються; – не в змозі визначити основні потреби ринку – виявляються в більш слабкої позиції в порівнянні з іншими учасниками ринкової діяльності. Практика показує, що швидкий ріст і успіх фірми дуже часто не пов’язані з формальним плануванням, а скоріше є результатом підприємницького таланту керівника, його енергійного і рішучого керівництва діяльністю підприємства (фірми). Для українських підприємств можна окреслити дві сфери, які потребують застосування методів стратегічного планування: 1) новостворені приватні фірми. Головна проблема, пов’язана із застосуванням планування у цій сфері, – це недовіра до формального планування; 2) державні і колишні державні (нині приватизовані) підприємства. Для них функція планування є традиційною, проте їх досвід планування відноситься в основному до періоду централізованого управління економікою. Тому державним і приватизованим підприємствам необхідно заново освоювати досвід внутрішньофірмового і насамперед стратегічного планування. Зміст і структура стратегічного плану. Стратегічний план має бути: – інструментом встановлення, документального оформлення та впровадження в повсякденну діяльність “стратегічного набору” підприємства; – визначеним за термінами, зорієнтованим у майбутнє; – визначеним за витратами; – гнучким, що реагує на зміни в середовищі; – чітким, ясним, легким для сприймання; – легким для пояснення та можливим для виконання. Стратегічний план не має бути: – п’ятирічним планом розвитку для кожної без винятку компанії (ця вимога дуже знайома всім керівникам пострадянських підприємств); – жорстким, зорієнтованим на досягнення конкретних виробничих ресурсних і ринкових показників (порівняйте: “план є закон”); – трактатом з бізнесу чи історії бізнесу. Підходи до організації процесу стратегічного планування можуть бути різноманітними з використанням відповідних моделей. Модель стратегічного планування на основі “стратегічної прогалини”. “Стратегічна прогалина” – це “поле стратегічних рішень”, які мають прийняти керівники підприємства для того, щоб спрямувати наявні тенденції у належному напрямі з метою досягнення потрібних параметрів розвитку підприємства (верхня межа “стратегічної прогалини”). Такий підхід робить акцент на приведення у відповідність “того, що можливо” з “тим, чого треба досягти”. Поле стратегічних рішень може охоплювати широкий спектр пропозицій щодо освоєння нових ринків, продуктів, додаткових послуг, а також сприяння розвитку сильних і пом’якшення (усунення) слабких сторін діяльності підприємства. Для цього використовується весь арсенал моделей і методів обґрунтування стратегічних рішень, які допомагають заповнити “стратегічну прогалину”, насамперед на основі розробки нових продуктово-товарних стратегій. Підприємства використовують цей підхід тоді, коли освоєні напрями діяльності не мають потенціалу для забезпечення подальшого розвитку. Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг. Ця модель тісно пов’язана з використанням результатів SWOT-аналізу. Основна увага приділяється врахуванню інтересів акціонерів (зовнішніх і внутрішніх), які беруть участь у прийнятті рішень стосовно заходів, які забезпечують довгостроковий розвиток підприємства. Використання цього підходу обмежене через складність у визначенні та балансуванні інтересів великої кількості акціонерів, особливо тоді, коли відсутні сконцентровані пакети акцій. Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства. У ринковій економіці питання конкурентоспроможності є центральним, оскільки лише ті підприємства можуть існувати в економіці досить тривалий час, які дбають про рівень власної конкурентоспроможності. Чим вищий рівень конкуренції на ринку, в галузі, тим більше уваги підприємство має приділяти цьому питанню. Цільова спрямованість на довгострокову конкурентоспроможність означає більш широкий спектр стратегічних заходів порівняно з моделлю, орієнтованою на “стратегічну прогалину”, де іноді достатньо проводити дослідження та розробляти стратегії, не виходячи за межі системи “продукт–ринок”. Тут невідкладною проблемою є визначення ключових факторів успіху та розробка відповідних заходів щодо їхньої реалізації. При цьому, зокрема, йдеться також про підвищення інноваційного рівня підприємства загалом. Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу. Створення позитивного іміджу підприємства у ринковій економіці – це варіант інвестування в забезпечення довгострокового функціонування, оскільки підприємства з надійною репутацією мають лояльних споживачів, довгострокових партнерів, широкий доступ до інвестицій та кредитів тощо. Крім того, окремі галузі економіки будь-якої країни мають певну соціальну значущість, а окремі безприбуткові фірми та організації можуть існувати лише за рахунок свого “доброго імені”. Модель, орієнтовану на створення позитивного іміджу, можуть застосовувати багато підприємств, тому що в ній відбито поширену концепцію соціальної відповідальності бізнесу перед суспільством, соціально-орієнтовану філософію існування компанії. Використовуючи такий підхід, підприємство має бути відкритою, прозорою для суспільства системою, яка всі свої зусилля спрямовує на служіння людям. Моделі стратегічного планування, що враховують розміри підприємств. Розміри підприємств залежать від масштабів попиту, галузевих особливостей, технологій, що використовуються, тощо. Велика фірма, яка має розвинений апарат управління, достатню кількість фінансових та інтелектуальних ресурсів, використовує планування у повному обсязі, з проходженням необхідних етапів, підетапів, процедур та операцій створення системи планів, проектів і програм. Необхідність всебічного обґрунтування планів зумовлена високою ціною помилки, яка може призвести до збитків і навіть до банкрутства. Великі підприємства витрачають значні кошти та час на доплановий аналіз і процес планування, оформлення та узгодження великої кількості документів. Для невеликих фірм малого бізнесу використовується спрощений варіант стратегічного планування, оскільки обсяги інформації, що використовується при формуванні планів, досить невеликі, більшість рішень, що приймаються, стосуються незначної кількості осіб і дуже часто не оформляються у вигляді складної системи планових документів (планів, проектів та програм). Фірми малого бізнесу можуть мати перелік стратегій, закріплений у вигляді протоколу зборів (наприклад, членів кооперативу), або невеликого за обсягом плану. Якість плану залежить від підготовки керівника та власника в питаннях стратегічного управління. Незважаючи на спрощеність підходу для підприємств малого бізнесу, існування підсистеми планування (нерідко із залученням консультантів) дає позитивні результати. Процес стратегічного планування може бути представлений у вигляді послідовного вирішення стратегічних проблем. При цьому етапи їхнього вирішення розмежовуються таким чином, щоб на кожному могли бути використані свої специфічні методи. На першому етапі встановлюються стратегічно важливі сфери діяльності підприємства, тобто ті, керування і планування у яких відбувається незалежно від інших ринків та інфраструктур. Другий етап стратегічного планування характеризується аналізом окремих стратегічних зон. При аналізі не зачіпаються загально-фірмові проблеми, тому окремі стратегічні сфери мають свою ринкову специфіку і зовнішнє оточення, а їхня інфраструктура має свої сильні і слабкі сторони стосовно конкурентів. Звідси різні сфери господарської діяльності підприємства мають свої ризики та особливі шанси на успіх. На третьому етапі відпрацьовується принципово важливий документ в якому визначаються цілі і задачі підприємства, розмежовуються сфери діяльності, фіксуються довгострокові цільові настанови. На четвертому етапі розробляється загальнофірмова стратегія на установлений відрізок часу – на термін від 5- до 10-ти років. Якщо на п’ятому етапі реалізується стратегічне планування стосовно до рівня окремої сфери діяльності (що базується на цілях і розподілі ресурсів, передбачених загальнофірмовою стратегією), то на шостому етапі розробляється функціональна стратегія як на рівні окремої зони, так і всього підприємства. На останньому етапі реальність цілей, намічених на попередніх етапах планування, визначається шляхом розробки довгострокових фінансових планів. Далі наведені чотири основні фази поступового переходу до стратегічного управління. Розглянемо основні характеристики цих фаз врахування майбутнього на підприємствах при організації діяльності. Фаза 1. Поточне управління “за відхиленнями”. Основні орієнтири: реагування на ситуацію, що складається; Планування, орієнтоване всередину організації, обмежується розробкою бюджетів і поточних планів. Фаза 2. Управління “від досягнутого”, з елементами передбачення майбутнього. Основні орієнтири: Застосування елементів аналізу та контролю ситуації, що складається зовні та в організації. Планування використовує екстраполяційне передбачення майбутнього Фаза 3. Управління “за цілями”, з орієнтацією на зовнішнє середовище. Основні орієнтири: Опанування “стратегічного мислення”, націленого на зменшення впливу загроз на діяльність підприємства та використання шансів, що сприяють успіху організації. Планування – стратегічне, що розроблює “стратегічні відповіді” на дії конкурентів у категоріях “продукт–ринок”. Фаза 4. Стратегічне управління. Основні орієнтири: Підготовка майбутнього та до майбутнього. Стратегічне планування, що пронизує всі підсистеми діяльності підприємства, використовує всі досягнення зазначених фаз. Тема 5. Тема 6. Тема 7. Тема 8. Портфельні стратегії Тема 9. Тема 10. Стратегічний контроль ПРАКТИКУМ З КУРСУ Стратегічний менеджмент як наукова система організації виробництва є однією з найважливіших умов ефективної і прибуткової діяльності підприємств. Тому основним завданням курсу “Стратегія управління підприємством” є практична підготовка студентів з питань: – формування цілей і функцій системи управління; – стратегічний аналіз галузі та конкуренції в ній; – стратегічний аналіз стану компанії; – корпоративні стратегії диверсифікації; – стратегія конкурентоспроможності товару; – портфельний аналіз диверсифікованих компаній. Використання системи ефективного стратегічного менеджменту на практичних заняттях забезпечує студентам комплексний погляд на внутрішнє і зовнішнє середовище підприємства, полегшує ухвалення стратегічних рішень, сприяє комунікації, можливості розвитку виробничих потужностей підприємства. Кожна практична робота супроводжується прикладом вирішення конкретної проблеми. Студенти ретельно вивчають запропонований приклад, а потім за аналогією вирішують наступну ситуацію. Розглядаючи її студенти повинні займати активну позицію, активно взаємодіяти один з одним, що імітуватиме реальні комунікаційні залежності, які виникають між людьми у процесі їх спільної діяльності.
Практична робота 1. Таблиця 2.1 – Можлива еволюція організаційної структури РПФ
Діяльність фірми економічно доцільна. Вкладення коштів у її діяльність є прибутковим і приносить прибуток більший, ніж вкладення під банківські відсотки. Фірма передбачає розширити комплекс наданих послуг, збільшити обсяг робіт. Крім того, у міру зростання фірми і її експансії на ринку неминуче наступає момент, коли потрібна передача частини функцій, відповідальності і повноважень новим підрозділам. Важливо наперед передбачати всі ці зміни і враховувати їх при розробці організаційної структури фірми. Організаційна структура фірми може згодом змінюватися, що залежить від ряду чинників, у тому числі від наявності коштів на початковому етапі діяльності фірми і необхідності в тому або іншому відділі в цей період. На рис. 2. 1 наведена організаційна структура РПФ.
Рис. 2.1 – Схема організаційної структури фірми
Додаткові послуги, що може запропонувати РПФ: навчання роботі на запропонованому для купівлі устаткуванні; консультаційна допомога у відкритті власної справи на основі нових технологій. Місія (основна загальна ціль фірми): “Ми – ефективний посередник з продажу новітніх технологій, виробничих систем і устаткування; якщо Ви потребуєте наших послуг, ми допоможемо Вам, використовуючи для цього нові інформаційні технології, постійно зростаючий потенціал співробітників, надаючи різноманітний асортимент послуг”. Головна ціль з управління персоналом – забезпечити фірму необхідним персоналом, підтримувати на високому рівні його кваліфікацію, створити співробітникам умови для ефективної роботи. Декомпозиція цієї цілі подана на рис. 2.2.
Рис. 2.2 – “Дерево цілей” з управління персоналом РПФ 1. Зовнішні цілі, пов’язані з відношеннями фірми з навколишнім середовищем (ринок праці, охорона навколишнього середовища, взаємовідносини з державною і місцевою владою, профспілками тощо). 1.1. Встановлення контактів із профспілками і спрямування на виявлення і попередження можливих трудових конфліктів. Підготовка пропозицій керівництву фірми щодо відповідної лінії поводження з урахуванням укладених тарифних угод. 1.2. Вивчення ситуації на ринку праці, тенденцій розвитку нових технологій, вимог до підготовки кадрів. 1.2.1. Розробка перспективних вимог до вакантних посад і кадрового складу. Складання посадових інструкцій по нових посадах і специфікацій. 1.2.2. Безупинне послідовне планування в області зовнішньої і внутрішньої зайнятості; фаховий кадровий маркетинг. 1.3. Застосування на практиці законодавчих вимог до охорони навколишнього середовища, ергономіки та естетики. Проектування робочих місць з урахуванням ціннісних орієнтацій у суспільстві, змін на ринку праці, в умовах праці і техніці безпеки. 2. Внутрішні цілі, реалізація яких спрямована на поліпшення відношень фірми зі своїми співробітниками (участь їх в управлінні фірмою, удосконалення стилю керівництва, поглиблення фахових знань, вирішення соціальних питань тощо). 2.1. Розробка заходів для збільшення грошових доходів, а також інших пільг і благ. 2.1.1. Створення і безупинне удосконалення структури заробітної плати з урахуванням соціальних пільг. 2.1.2. Підвищення гнучкості системи нарахування надбавок. 2.1.3. Розробка окремих статей колективного договору, що стосуються питань матеріальної винагороди з урахуванням соціальних пільг, змін на ринку праці, результатів атестації і рівнів посад в організації. 2.2. Розробка заходів для задоволення соціально-культурних запитів персоналу. 2.2.1. Задоволення соціально-побутових потреб і фізичний розвиток персоналу. 2.2.2. Організація страхування життя і здоров’я персоналу. 2.3. Забезпечення раціональної структури колективу, підтримка сприятливого мікроклімату. 2.4. Забезпечення загальноосвітнього, фахового зростання працівників. 2.4.1. Виявлення потенційних можливостей персоналу і визначення шляхів просування службовою лінією. 2.4.2. Підвищення кваліфікації кадрів. 2.4.2.1. Актуалізація фахових знань. 2.4.2.2. Організація професійного і соціального навчання. 2.4.3. Атестація робочих місць і посад, оптимізація розміщання кадрів: переведення на іншу роботу всередині підприємства, висування на більш високі посади. У зв’язку з тим, що фірма невелика, усі функції з управління персоналом виконуються в основному у відділі управління персоналом. Проте, нові цілі (функції) необхідно закріпити за окремими ланками і посадовими особами в такий спосіб: – ціль 1.1 повинна бути реалізована шляхом створення ради трудового колективу і виходу його представника в органи територіального фонду незалежних профспілок України; – цілі 1.2.1, 1.2.2, 2.4.3 повинні бути реалізовані відділом управління персоналом шляхом їхньої конкретизації у вигляді задач і функцій відділу; – цілі 2.1.2, 2.2.2 закріплені за бухгалтерією фірми; – ціль 2.3 може бути досягнута спільними зусиллями керівника фірми і начальника відділу управління персоналом; – ціль 2,4.2.2 конкретизована до функції, виконання якої покладено на відділ навчання. Практична робота 2. Таблиця 2.2 – Оцінка рейтингу підприємств
Завдання до ситуації: На підставі вихідної інформації скласти матрицю конкурентного профілю акціонерного товариства “Фоком” і зробити висновок щодо його конкурентної сили і позиції на ринку за допомогою кількісної оцінки і карти стратегічних груп.
Методичні вказівки Найбільш багатообіцяльний засіб визначення того, наскільки міцно фірма утримує свою конкурентну позицію – це кількісна оцінка в порівнянні із суперниками кожного з ключових чинників успіху і кожного істотного індикатора конкурентної сили. Для цього необхідно: 1. Скласти список ключових чинників успіху в заданій галузі і найважливіших показників їхніх конкурентних переваг (зазвичай достатньо 6–10 показників). 2. Провести оцінку фірми і її конкурентів за кожним показником. При цьому бажано використовувати шкалу від 1 до 10, але можна користуватися оцінками сильніше (+), слабше (–) і приблизно однаково (=), якщо інформації недостатньо і кількісна оцінка є суб’єктивною. 3. Підсумувати оцінки сильних сторін кожного із суперників і розрахувати підсумкові показники конкурентної сили. 4. Зробити висновки про масштаби і ступінь конкурентної переваги і визначити ті сфери, де позиції фірми сильніші або слабші. Для оцінки конкурентної сили використовуються незважені і зважені показники (табл. 2.3 і 2.4). У першому випадку передбачається, що кожний ключовий чинник успіху конкурентної сили однаково важливі. Компанія, що має найвищу оцінку за цим чинником, має конкурентну перевагу. Більш доцільним буде використовувати систему зважених оцінок, тому що різноманітні показники конкурентної сили неоднаково важливі. Кожний показник має визначену вагу залежно від того, наскільки важливим він є для формування конкурентного успіху. Сума вагових коефіцієнтів повинна дорівнювати 1,0. Зважені оцінки розраховуються шляхом множення оцінки компанії за цим показником конкурентної сили на її вагу. Сума зважених оцінок за всіма показниками конкурентної сили дає загальну оцінку. Порівняння загальних зважених оцінок показує, у яких конкурентів найбільш сильна або слабка позиція і наскільки велика конкурентна перевага одних компаній над іншими.
Таблиця 2.3 – Приклад розрахунку незваженої оцінки конкурентної сили
Таблиця 2.4 – Приклад розрахунку зваженої оцінки конкурентної сили
Одним з методів порівняння конкурентоспроможності підприємств є побудова профілю (табл. 2.5). Профілем називається сума характеристик об’єкта аналізу, завдяки яким він відомий цільовій групі споживачів. Корпоративний профіль – це уявлення цільової групи про компанію або її продукцію. Профіль є засобом або інструментом візуального аналізу об’єкта. Для підвищення об’єктивності оцінки рекомендується проранжувати характеристики і проінтегрувати їх. Таблиця 2.5 – Профіль характеристик
Профіль середовища може формуватися в такий спосіб: – виділяються усі зовнішні або внутрішні фактори, що впливають; – оцінюється їхня важливість у балах: 3 – сильне значення, 2 – помірне значення, 1 – слабке значення; – оцінюється вплив кожного фактора на компанію в балах: 3 – сильний вплив, 2 – помірний вплив, 1 – слабкий вплив; – дається оцінка спрямованості впливу: +1 – позитивна спрямованість, –1 – негативна спрямованість. Далі всі три експертні оцінки перемножуються і виходить інтегральна оцінка, що показує ступінь важливості фактора для компанії (табл. 2.6).
Таблиця 2.6.– Інтегральна оцінка
Або за тими самими характеристиками представити профіль графічно, оцінюючи їх за 100-бальною шкалою. Ситуаційна вправа 3. Аналіз конкурентних сил ЗАТ “Норд”
Закрите акціонерне товариство “Норд” було засноване 23 січня 1964 року в м. Харкові як підприємство галузі виробництва побутової техніки. Метою створення підприємства було виробництво побутової техніки з ціллю їх, продажу. За тридцять дев’ять років свого існування ЗАТ “Норд” значно розвилося, придбало безліч партнерів і постійних клієнтів. Також вона набуло значного досвід у виробництві і сформувало єдину професійну команду (рис. 2.4).
Рис. 2.4 – Організаційна структура ЗАТ “Норд”
У ЗАТ “Норд” входить 21 підприємство. Це помітні і великі об’єкти – ВАТ “Червоноармійський завод “Електродвигун”, краматорський завод “Кондиціонер”, ВАТ “Потенціал”. Філія виробництва є у Росії. Навіть в Йорданії знаходиться “нордовське” виробництво – СП, діяльно обслуговуючі близькосхідні ринки (Йорданію, Ліван, Ірак). У “Норд” входить Донецький інститут холодильної техніки – єдиний у колишньому Союзі. Маючи настільки ґрунтовну наукову базу, “Норд” у 2000 році вийшов на західноєвропейський ринок. Щоб дотриматися міжнародного стандарту енергоспоживання, розробили нові моделі холодильників – на третину економічніші, ніж колишнє покоління. При підготовці їх випуску, довелося провести третю велику реконструкцію – під європейські вимоги. Головна суть європейських стандартів – застосування в холодильній техніці озонозберігаючих холодоагентів (без фреонів) і економічність. Для реконструкції, природно, знадобилися фінанси. “Норд”, будучи дуже відомою компанією, зміг одержати грант Міжнародного банку реконструкції і розвитку (майже $ 10 млн), узяти кредит у Європейському банку реконструкції і розвитку (ледве більше $ 6 млн). Додали і “небагато” своїх грошей ($ 3,3 млн). За ці кошти компанія придбала устаткування ведучих італійських верстатобудівників – Afros, Galileo, Macdrive – і приступила до виготовлення холодильників нового покоління, з багатообіцяючою назвою Vita Nova (“Нове життя“). Із запуском нової лінії “збутова” географія підприємства ґрунтовно змінилася. Уже в другій половині 2001 р. значна частина “холодильної” продукції “Норду” почала відправлятися у далеке зарубіжжя (Німеччину, Великобританію, Нідерланди, Бельгію, Францію) і в Росію – 35 %. В Україні тепер залишається не більш 30 % холодильників “Норд”. Інвестиційні ризики себе виправдали – річний оборот компанії перевалив далеко за мільярд гривень. І продовжує швидко зростати. Крім холодильників, “Норд” робить теж цілком європейські праски, кондиціонери, газові плити, комп’ютери і багато іншої техніки. Територіально ЗАТ “Норд” знаходиться у Донецьку. Серед фірм галузі існує дуже жорстка конкуренція. Незважаючи на те, що ринок не такий різноманітний, як це прийнято в усьому світі, серед існуючих продуктів йде гостра конкурентна боротьба. У цій боротьбі ЗАТ “Норд” займає одну з найвищих позицій на українському ринку. Його конкурентами у цій галузі є: “Атлант”; “Снайге”; “Стінол”. Завдання до ситуації: 1. Відповідно до аналізу середовища за методикою структурного аналізу п’яти конкурентних сил Майкла Портера визначити природу конкуренції за п’ятьма силами. 2. Сформулювати місію компанії. 3. Визначити загально-корпоративну стратегію ЗАТ “Норд”. Практична робота 3. Таблиця 2.7 – Чинники успіху роботи готелів – конкурентів у м. Харків
Завдання до ситуації : Для ВАТ “Готель Харків” проведіть SWOT-аналіз, зробіть аналіз та висновки стратегічного характеру?
Методичні вказівки Отже, ми визначили, що повинен являти собою результат SWOT-аналізу. Тепер поговоримо про те, як прийти до цього результату. Крок 1. Визначення сильних і слабких сторін готелю “Харків”. Перший етап дозволить нам визначити сильні і слабкі сторони готелю “Харків”. Для цього необхідно: – скласти перелік параметрів, за яким буде оцінене підприємство; – за кожним з параметрів визначити, що є сильною, а що слабкою стороною. Проілюструємо цю методику прикладом. Для оцінки готелю “Харків” можна скористатися наступним списком параметрів (узагальнимо виділені в табл. 2.7 параметри): Організація (тут може оцінюватися імідж готелю, розташування тощо). Виробництво (можуть оцінюватися організаційна ефективність, кваліфікація та мотивація персоналу, персональні контакти тощо). Фінанси (можуть оцінюватися ціни на послуги, фінансові можливості тощо). Інновації (тут може оцінюватися інформаційна система готелю). Маркетинг (тут можна оцінювати якість послуг, рекламу, якість обслуговування клієнтів). Далі варто заповнити таблицю 2.8. Робиться це в такий спосіб: у перший стовпчик записується параметр оцінки, а в другий та третій – ту сильну і слабку сторони готельного бізнесу, які існують у цій області. Таблиця 2.8 – Визначення сильних і слабих сторін готелю “Харків”
Крок 2. Визначення ринкових можливостей і загроз готелю. Другий крок SWOT-аналізу – оцінка ринку. Цей етап дозволить нам оцінити ситуацію поза нашим готелем і зрозуміти, які є можливості, а також яких загроз варто побоюватися (і, відповідно, заздалегідь до них підготуватися). За основу при оцінці ринкових можливостей і загроз можна взяти наступний список параметрів: 1) фактори попиту (тут доцільно взяти до уваги місткість ринку, темпи його зростання або скорочення, структуру попиту на послуги готелю тощо); 2) конкуренції (варто враховувати кількість основних конкурентів, висоту бар’єрів входу до ринку і виходу з нього, розподіл ринкових часток між основними учасниками ринку тощо); 3) збуту (необхідно приділити увагу кількості посередників, наявності мереж розподілу, умовами отримання необхідної продукції для надання послуг клієнтам готелю); 4) економічні (враховується курс гривні (долара, євро), рівень інфляції, зміна рівня доходів населення, податкова політика держави); 5) політичні і правові (оцінюється рівні політичної стабільності в країні, правової грамотності населення, законослухняності, корумпованості влади тощо); 6) науково-технічні (зазвичай приймається до уваги рівень розвитку науки, ступінь впровадження інновацій (нових товарів, технологій) у готельний бізнес, рівень державної підтримки розвитку науки тощо); 7) соціально-демографічні (варто врахувати чисельність і статево-вікову структуру населення регіону, у якому працює готель, кількість приїжджих та туристів, рівні народжуваності та смертності, зайнятості населення тощо); 8) соціально-культурні (зазвичай враховуються традиції та система цінностей суспільства, існуюча культура споживання послуг, наявні стереотипи поводження людей тощо); 9) природні та екологічні (береться до уваги кліматична зона, у якій працює готель, стан навколишнього середовища, наявність курортної зони, місць туристичного паломництва тощо) Далі заповнюємо таблицю 2.9: у перший стовпчик записуємо параметр оцінки, в другий і третій – існуючі можливості та загрози, пов’язані із цим параметром.
Таблиця 2.9 – Визначення ринкових можливостей і загроз готелю “Харків”
Крок 3. Зіставлення сильних і слабких сторін вашого готелю “Харків” з можливостями та загрозами ринку. Зіставлення сильних і слабких сторін з ринковими можливостями і загрозами дозволить вам відповісти на питання щодо подальшого розвитку вашого бізнесу. У SWOT-аналізі необхідно не тільки розкрити сильні та слабкі сторони, загрози та можливості, але й спробувати оцінити їх з урахуванням того, наскільки важливим вони є для готельного бізнесу. Для цього кожну сильну і слабку сторони, можливість (або загрозу) потрібно оцінити за двома параметрами, поставивши собі два запитання: “Наскільки висока ймовірність того, що це трапиться?” і “Наскільки це може вплинути на готельний бізнес?”. Виберемо ті три–чотири події, які відбудуться з великою ймовірністю і занесемо до відповідних розділів SWOT-аналізу (табл. 2.10 і 2.11).
Таблиця 2.10 – Оцінка сильних і слабких сторін, можливостей і загроз готелю “Харків”
Таблиця 2.11 – Матриця SWOT-аналізу реалізації послуг готелю “Харків”
Заповнивши цю матрицю, можна впевнитися, що визначені основні напрями розвитку готельного бізнесу та сформульовані його основні проблеми. Проаналізувавши та зіставивши можливості із сильними сторонами готелю “Харків”, дійдемо висновку, що за даних умов для готельного бізнесу буде доцільним: – впровадити у готелі автоматизовану систему обслуговування, забезпечивши тим самим вивільнення робочої сили, спрощення процесу обслуговування та обліку, підвищення якості послуг. – у результаті впровадження більш розвиненої інформаційної системи та вивільнення робочої сили знизити ціни на послуги. Таким чином, якість стане вищою, а ціна нижчою; – забезпечити підвищення кваліфікації персоналу (проведення короткотермінових курсів та тренінгів, які не заберуть багато часу і коштів, але допоможуть підвищити кваліфікацію) і його мотивації (додаткові бонуси за переробітки, додаткові відпустки за чергування, система бонусів за позитивні відгуки від клієнтів тощо); – підвищити рівень фінансових можливостей за рахунок використання сильних сторін. Одним із джерел можна назвати рекламу. Рекламу готелю “Харків” – на високому рівні, отже, є можливість залучити додаткові об’єкти (кафе, ресторани, концертні зали тощо) до участі в рекламній компанії, що притягне увагу клієнтів і потенційних клієнтів готелю, збільшивши тим самим фінансові можливості. Матриця SWOT також може мати іншу структуру (рис 2.5).
Сильні сторони
Слабкі сторони
Що я можу і що мені можуть?
Рис. 2.5 – SWOT-матриця Проводимо позиціонування, ціль якого розглянути всі можливі пари комбінацій і виділити ті, яки повинні бути враховані при розробці стратегії організації. Поле С і М: варто розробити таку стратегію, щоб сильні сторони організації і її великі можливості в зовнішньому середовищі взаємно доповнювали одна одну і давали максимальну віддачу. Поле Сл і М: стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок можливостей, що з’явилися, спробувати перебороти наявні в організації слабкості. Поле С і З: стратегія повинна припускати використання сили організацій для усунення загроз. Поле Сл і З: організація повинна виробити таку стратегію, що дозволила б їй позбутися слабкості і запобігти навислій над нею загрозі. Структура матриці використання можливостей наведена у таблиці 2.12.
Таблиця 2.12 – Матриця використання можливостей
Кожна можливість позиціонується у матриці. Якщо можливість потрапляє на поля ВС, ВП, СС, то її треба обов’язково використовувати. Можливості, що потрапляють на поля СМ, НП і НМ, не заслуговують на увагу організацій. Якщо можливості потрапили на інші поля, то керівництво повинне прийняти позитивне рішення щодо їх використання, якщо організація має досить ресурсів для цього. Структура матриці загроз наведена у таблиці 2.13.
Таблиця 2.13 – Матриця загроз
Загроза, яка потрапляє на поля: – ВЗ, ВК, СЗ – повинна бути обов’язково і негайно усунута; – ВВ, СК, НЗ – усунута в першорядному порядку; – НК, СВ, ВЛ –потрібний уважний і обачний підхід; – НВ, СЛ, НЛ – не заслуговують на увагу. Завдання до ситуації Використовуючи метод SWOT-аналізу, проаналізуйте конкурентні переваги, якими володіє реально діюче підприємство.
Практична робота 4. Методичні вказівки Потрібно знати, що поки підприємства харчової промисловості мають можливість отримувати прибуток, використовуючи можливості однієї галузі, немає ніякої необхідності проводити диверсифікацію. Але як тільки потенціал для зростання починає скорочуватися, стратегічно вірним буде або проведення більш агресивної політики з метою збільшення частки ринку, або диверсифікація в інші сфери діяльності. Вибір останнього припускає рішення питання, яким чином і в якому масштабі здійснювати диверсифікацію. Стратегічні можливості тут досить різноманітні. Диверсифікація як шлях розвитку бізнесу планується на перспективу для зміцнення свого положення і здійснюється у комплексі з аналізом ринкової структури, попиту та пропозиції на ринку. У той же час вона використовується і як стратегія виживання, форма адаптації до кон’юнктури ринку, що змінюється. У наш час актуальним завданням є не тільки пошук способів виживання, але і визначення шляхів підвищення конкурентоспроможності, економічної, фінансової стабільності функціонування підприємства харчової промисловості. У зв’язку із цим важливим є виявлення особливостей диверсифікації діяльності підприємства харчової (молочної промисловості, оцінка її масштабу та глибини, визначення специфіки диверсифікації на окремих товарних ринках, а також на підприємствах різного розміру і видів діяльності. Галузі, які вибираються для здійснення диверсифікації, повинні бути привабливими з погляду їх структури або повинні бути потенційно здатні забезпечити таку привабливість. Витрати на входження у новий бізнес не повинні приводити до капіталізації всіх майбутніх доходів, не повинні поглинати весь очікуваний прибуток. Будь-який новий підрозділ повинен одержувати конкурентні переваги за рахунок своїх зв'язків з корпорацією, або навпаки. Стратегічна привабливість галузі залежить від декількох факторів: розміру ринку та перспектив його зростання, прибутковості, обсягу імпорту, кількості конкурентів, можливостей і погроз на ринку, потребі в капіталі, вхідних бар’єрів у галузь. Для ринку харчової промисловості характерним є високий потенціал зростання, пов’язаний з недостатнім рівнем споживання і виробництва на душу населення. У самому виграшному положенні перебувають виробники молока. Молочна промисловість в Україні розвинена, тут добре поставлений маркетинг, попит на молочні продукти стійкий, а імпорт молока незначний. Диверсифікація, підвищуючи фінансову і ринкову стабільність підприємств, робить проекти розвитку сировинної бази для харчової промисловості привабливими для західних інвесторів. Основний з ризиків диверсифікації – недостатнє знання цільового сегмента. Цей ризик може бути критичним, важлива чітка націленість на споживача за концепцією та ціною. Одна із найбільш серйозних проблем диверсифікації – неготовність компаній повністю фінансувати нові види бізнесу, отже, виникає необхідність пошуку партнерів-кредиторів або інвесторів. Практична робота 5. Таблиця 2.14 – Фактори конкурентоспроможності товару Таблиця 2.15 – Індикатори конкурентоспроможності компанії
Рис. 2.6 – Багатокутник конкурентоспроможності В основу розрахунку кінцевої рейтингової оцінки покладається порівнювання підприємств за кожним показником з умовним еталонним підприємством або з реальним підприємством, що має найкращі результати на ринку. Таким чином, базою для рейтингової оцінки стану конкурентоспроможності є не суб’єктивні думки експертів, притаманні більшості інших методик оцінювання, а найвищі результати, досягнуті в реальній конкурентній боротьбі. Цей підхід відповідає практиці ринкової конкуренції, де кожний самостійний товаровиробник намагається за всіма показниками діяльності бути кращим за свого конкурента. Таблиця 2.19 – Вихідні дані для визначення Практична робота 6 Таблиця 2.20 – Характеристика продуктового портфеля підприємства
Виробництво майже всіх нових товарів характеризується високими витратами на одиницю продукції та невеликою ринковою часткою (“дикі кішки”). Завдання маркетингу полягає у перетворенні цих товарів у клас “зірок” і далі у “дійних корів”. Основним недоліком методу є те, що два показника, на яких ґрунтується матриця, не є вичерпними для характеристики ринку та конкурентоспроможності фірми.
1. Розрахунок темпів зростання ринку, які характеризують зміну обсягів реалізації і можуть бути визначені по кожному продукту через індекс темпу зростання за період 1998–1999 рр. або через середньорічні темпи зміни обсягів реалізації. Індекс темпу зростання визначається як відношення обсягу реалізації продукції за поточний рік (1999) до обсягу реалізації за попередній рік (1998). Середньорічний темп зростання визначається за формулою:
де Yn, Y1 – значення обсягу реалізації відповідно за поточний (1999) та базовий (1997). 2. Розрахунок відносної частки, яку займає підприємство на ринку по кожному виду продукції. Цей показник знаходиться як відношення частки ринку підприємства до частки основного конкурента. Частка ринку підприємства та конкурента визначаються як відношення їх обсягу реалізації до ємності ринку такої продукції відповідно. 3. Розрахунок частки кожного виду продукції в загальному обсязі продажу підприємства в 1999 р. Всі розрахункові дані рекомендується подавати у вигляді таблиці (табл. 2.21).
Таблиця 2.21 – Результати розрахунку
4. Побудова матриці БКГ. В якості середніх значень в матриці використовують: середній темп зростання ринку, який дорівнює 1
Рис. 2.7 – Матриця БКГ
5. На основі аналізу матриці формується продуктова стратегія підприємства. При цьому можна скористатись набором рішень та основними принципами формування продуктового портфеля (табл. 2.22).
– за можливості позбавлятися “собак”, якщо нема причин їх залишати; – для “дійних корів” необхідні жорсткий контроль капіталовкладень та передача надлишку коштів під контроль керівництва; – “дикі кішки” підлягають спеціальному вивченню, щоб встановити, чи зможуть вони при додаткових капіталовкладеннях перетворитись в “зірок”; – комбінація продуктів “ дикі кішки”, “зірки”, “дійні корови” призводить до найкращих результатів функціонування – помірної рентабельності, ліквідності та довгострокового росту збуту і прибутку; – комбінація “дикі кішки” і “зірки” веде до нестійкої рентабельності і поганої ліквідності; – комбінація “дійні корови” і “собаки” веде до падіння обсягів продажу і рентабельності. Таблиця 2.22 – Один з можливих варіантів продуктової стратегії підприємства
Таблиця 2.23 – Індикатори привабливості ринку
Оцінки привабливості розраховуються для кожної галузі, поданої в портфелі корпорації. Рівень привабливості галузі визначає її положення в матриці по вертикалі. Щоб одержати кількісну оцінку показника “сила/конкурентна позиція”, використовується аналогічний підхід. До чинників, які використовуються для цієї оцінки, відносяться: частка ринку, відносний рівень витрат, можливість перевершити конкурентів за якістю товару, знання споживачів і ринків, адекватність технологічних ноу-хау, наявність бажаних головних переваг, рівень менеджменту і рівень прибутковості щодо конкурентів (табл. 2.24).
Таблиця 2.24 – Індикатори конкурентоспроможності компанії
Аналітику необхідно зробити вибір: оцінювати кожний господарський підрозділ або на основі однакових чинників (що посилює основу міжгалузевого порівняння), або на основі найбільш вагомих чинників для його галузі (що дозволяє зробити більш об’єктивний висновок про конкурентні позиції). Оцінка сили/позиції в конкуренції кожного підрозділу визначає його положення по горизонталі матриці: а саме, чи домігся він сильної, середньої або слабкої позиції. Отримані оцінки визначають розміщення бізнесу в одній з дев’яти клітин матриці (рис. 2.8). У матриці Мак-Кінсі площа кіл пропорційна розміру галузі (під розміром галузі розуміють обсяг реалізованої на ринку продукції цієї галузі), а сектор усередині кола відбиває частку ринку даного господарського підрозділу.
 
Сильна/висока Середня Слабка/низька
Позиція в конкуренції/конкурентоспроможність Рис. 2.8 – Матриця Мак-Кінсі (фірми General Elektric): 1, 2, 3 – високий; Таблиця 2.25 – Складові привабливості ринку Таблиця 2.26 – Показники підрозділів фірми
Таблиця 2.27 – Дані для побудови матриці Мак-Кінсі
За наведеними у таблиці даними виконайте такі завдання: а) побудувати матрицю Мак-Кінсі, б) охарактеризувати ринкові позиції стратегічних господарських підрозділів А, В, С та фірми Х в цілому, в) сформулювати маркетингові стратегії для кожного підрозділу.
Таблиця 2.28 – Дані для побудови матриць
Приклад побудови матриці ADL (життєвого циклу). До складу портфеля підприємства входять три стратегічні господарські підрозділи – А, В, С (дані наведені у табл. 2.29 і 2.30).
Таблиця 2.29 – Характеристики стратегічних господарських підрозділів
Таблиця 2.30 – Показники конкурентоспроможності СГП
За наведеними у таблицях даними виконайте такі завдання: – побудувати матрицю АDL (життєвого циклу); – охарактеризувати ринкові позиції стратегічних господарських підрозділів А, В, С та підприємства в цілому; – сформулювати маркетингові стратегії для кожного стратегічного господарського підрозділу.
Методичні вказівки Щоб краще ідентифікувати види бізнесу, що розвиваються, тобто, знаходяться на підйомі, аналітики можуть використовувати матрицю, розмірністю 3×5 – матрицю життєвого циклу (матриця АДЛ фірми Артура Д. Літла), де розташування господарських підрозділів залежить від стадії розвитку галузі і сили їхніх конкурентних позицій, площа кіл представляє розмір галузі, а сектор усередині кола – частку ринку конкретного бізнесу. На рис. 2.9 бізнес А може бути позначений як той, що розвивається (майбутній переможець), бізнес С – як той, що потенційно програв, бізнес Е – сьогоднішній переможець, бізнес F – “дійна корова”, бізнес G – той, що програв, або собака. Сила матриці життєвого циклу в том, що вона подає інформацію про розподіл різних господарських підрозділів диверсифікованої компанії по стадіях розвитку галузі. Рішення про вибір матриці. Обмежуватися при аналізі портфеля тільки одним типом матриці нерозумно. Кожна матриця має свої достоїнства і недоліки і подає різну інформацію про сильні і слабкі сторони господарського портфеля компанії. Якщо всі необхідні дані доступні, то повинні бути побудовані всі три матриці, тому що при цьому портфель може бути оцінений з різних позицій.
Сильна Середня Слабка Конкурентна позиція
Рис. 2.9 – Матриця життєвого циклу Менеджерам корпорації потрібне розуміння: – набору галузей, у яких функціонують її підрозділи; – потенційних можливостей розвитку портфеля; – стратегічного положення кожного виду бізнесу в конкретній галузі; – варіантів рішень по розподілу фінансів і ресурс використання всіх трьох матриць для вивчення диверсифікованого портфеля забезпечує таке розуміння. Таблиця 2.31 – Дані для побудови матриці балансу життєвих циклів
За оцінками менеджерів фірми, для досягнення стійких позицій необхідно досягти обсягу реалізації 2400 тис. ум. од. та 1700 тис. ум. од. прибутку, можливі капітальні вкладення на короткострокову перспективу 6600 тис. ум. од. За оцінками менеджерів підприємства для досягнення стійкої позиції підприємства у довгостроковій перспективі необхідно наявність прибутку у розмірі 2100 тис. ум. од., обсягу реалізації 3400 тис. ум. од. Можливий обсяг капіталовкладень 7700 тис. ум. од. ІНДИВІДУАЛЬНІ ЗАВДАННЯ
Згідно з робочою програмою самостійна робота студентів передбачає виконання індивідуальних завдань, які закріплюють знання та навички, набуті на лекціях та практичних заняттях, допомагають краще вивчити підприємство, на якому були на практиці, підготуватися до наступного курсового та дипломного проектування. Індивідуальне завдання 1 1) самостійно вибрати організацію, орієнтуючись на базу проходження практики, місце роботи або умовну організацію; 2) визначити сферу її діяльності (галузеву приналежність), організаційну структуру управління, а також навести опис цієї організації; 3) на підставі сформульованої місії з урахуванням характеристик організації сформулювати цілі з ефективного управління шляхом побудови дерева цілей за ознакою декомпозиції; 4) на базі складеного багаторівневого дерева цілей визначити функції управління, виділивши серед них як ті, що уже виконувались, так і нові, пов’язані з розвитком організації і її персоналу, появою філій, а також нових областей діяльності; 5) виявлені функції закріпити за підрозділами, уже існуючими, або запропонувати створити нові підрозділи.
Індивідуальне завдання 2 За попередньою визначеною приналежністю підприємства до певної галузі провести її стратегічний аналіз і дати відповіді на такі питання: 1. Які основні економічні показники характеризують визначену галузь в останні 3-5 років (розміри ринку, масштаби конкуренції, темпи росту ринку, кількість виробників, складність входження в галузь, темпи технологічних змін, ступінь диференціації продукції)? 2. Які конкурентні сили діють у цій галузі та який їх вплив (застосувати модель п’яти сил конкуренції)? 3. Що викликає зміни в структурі конкурентних сил певної галузі (використати концепцію рушійних сил)? Спрогнозувати, які рушійні сили будуть діяти в обраній галузі у майбутньому. 4. Які компанії мають найсильніші конкурентні позиції (побудувати карту стратегічних груп)? 5. Який наступний найбільш імовірний крок найближчих конкурентів? 6. Які фактори є ключовими факторами успіху в конкурентній боротьбі? 7. Чи є ця галузь привабливою та які є перспективи щодо забезпечення її високого рівня прибутковості? Індивідуальне завдання 3 1. Визначити, яку загальну стратегію конкуренції (з п’яти можливих: лідерства за витратами, диференціації або фокусування) застосовує обране підприємство і наскільки вона ефективна . 2. У чому сила і слабкість компанії, які у неї є можливості та що їй загрожує? 3. Чи конкурентоспроможні ціни та витрати компанії (аналіз витрат та ланцюжка цінностей)? 4. Наскільки є сильною конкурентна позиція фірми? 5. З якими стратегічними проблемами стикаються фірми? 6. На конкретних прикладах показати, як підприємство захищає свої конкурентні переваги., використовуючи оборонні або наступальні дії. Індивідуальне завдання 4 1. Побудувати багатокутник конкурентоспроможності для всіх досліджених підприємств обраної галузі. 2. Проаналізувати вплив окремих чинників, що забезпечують конкурентне положення кожного підприємства на ринку, а також виявити недоліки та оцінити можливі наслідки їх зміни в майбутньому. 3. Розробити основні рекомендації щодо створення і реалізації стратегії конкурентоспроможності на кожному підприємстві. Індивідуальне завдання 5 1. Побудувати матрицю БКГ і проаналізувати за допомогою цього методу продукти обраного підприємства . 2. Побудувати матрицю Мак-Кінсі, охарактеризувати ринкові позиції стратегічних господарських підрозділів та фірми в цілому. 3. Побудувати матрицю життєвого циклу та визначити необхідні стратегічні зміни у наборі видів бізнесу фірми. 4. Сформулюйте необхідні стратегії для кожного стратегічного господарського підрозділу і підприємства в цілому. ЛІТЕРАТУРА
1. Ансофф И. Стратегическое управление. - Г.: Экономика, 1989. 2. Бізнес-менеджмент. Под ред. Л.І.Федуловой. – К.: Науковий світ, 2002. – 593 с. 3. Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління підприємством. Навч. посіб. За ред. Василенко В.О. – К.: Центр навчальної літератури, 2004. – 400 с. 4. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. - Г., 1997. 5. В. Горшков, В. Маркова. Стратегия диверсификации завода // Из архивов журнала "Проблемы теории и практики управления" 6. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Издательство МГУ 7. Володькина М. В. Стратегический менеджмент. – К.:Знання-Прес, 2002. – 149 с. 8. Горемыкин В.А., Богомолов О.А. Экономическая стратегия предприятия. – 2001. 9. Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организацій. - К.: МАУП, 1998. - 188 с. 10. Дуган Л. Розробка стратегії: минуле, сучасність та майбутнє. – Чернівці: Регіональне представництво УЦРП РПС, 2001.-133с. 11. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент. – М.: Экономистъ, 2004. – 416 с. 12. Зуб А. Т.Стратегический менеджмент: Теория и практика. – М.: Аспект Пресс, 2002.– 415 с. 13. Ковтун О.І. Стратегія підприємства: Навч. посібник. – Львів: Новий світ – 2000. - 2005, 388 с. 14. Круглов М.Н. Стратегическое управление компанией. - Г.: Российская деловая литература. 1998. - 768 с. 15. Куденко Н.В. Стратегічний маркетинг. - К., 1998. 16. Менеджмент организации. Учебное пособие / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и пр. - М.: ИНФРА-М, 1995. 17. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., Дело, 1992. - 699с. 18. Милнер Б. З. Теория организации. – М., 1999. 19. Немцов В.Д. Стратегічний менеджмент.- К. УПВК «єскОб»: 2001-391с. 20. Новіков Б.В., Сініок Г.Ф., Круш П.В. Основи адміністративного менеджменту: Навч. посіб. – К.: Центр навчальної літератури, 2004. – 560 с. 21. Оберемчук В. Ф. Стратегія підприємства. – К.: МАУП, 2000. –128 с. 22. Осовська Г. В., Іщук О. Л., Жалінська І. В. Стратегічний менеджмент. – К.: Кондор, 2003. – 196 с. 23. Покропивний С.Ф., Колот В.М. Підприємництво: стратегія, організація, ефективність. – К. – 1998. 24. Портер М. Международная конкуренция / Перла. с англ. Под ред. В.Д.Щетинина. - Г.: Международные отношения. 1993. 25. Промисловий маркетинг.. Теорія та господарськи ситуації. Підручник. Під ред. Старостіної А.О.- К.:”Іван Федоров”, 1997.- с.400 26. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред. А.П. Градова и Б.И.Кузина. - СПб: Спец. Лит-ра, 1996. 27. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. - Г.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с. 28. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - Г.: ЗАО "Бизнес-школа". 1998. - 416 с. 29. Шершньова З.Є. Стратегічне управління. - Київ: КНЕУ, 2004. - 699 с.
ЗМІСТ
ВСТУП 5
ТЕОРЕТИЧНІ ПОЛОЖЕННЯ Тема 1. Концептуальні засади теорії стратегічного управління підприємством 6 Тема 2. Рівні стратегічних рішень та типологія стратегій підприємства 14 Тема 3. Етапи стратегічного управління та особливості формування стратегії підприємства 36 Тема 4. Стратегічне планування 46 Тема 5. Стратегічний аналіз зовнішнього середовища підприємства 53 Тема 6. Стратегічний потенціал підприємства та формування його конкурентних переваг 59 Тема7.Види стратегічного управління підприємством 68 Тема 8. Портфельні стратегії та управління стратегічною позицією підприємства 73 Тема 9. Генерування стратегій та умови їх реалізації 79 Тема 10. Стратегічний контроль у процесі стратегічних перетворень на підприємстві 85
ПРАКТИЧНІ ЗАВДАННЯ Практична робота №1. Тема: Формування цілей і функцій системи управління 95 Практична робота №2. Тема: Стратегічний аналіз галузі та конкуренції в ній 100 Практична робота №3. Тема: Стратегічний аналіз стану компанії 110 Практична робота №4. Тема: Корпоративні стратегії диверсифікації 123 Практична робота №5.Тема: Стратегія конкурентоспроможності товару 128 Практична робота №6. Тема: Портфельний аналіз диверсифікованих компаний 135
ІНДИВІДУАЛЬНІ ЗАВДАННЯ 149
ЛІТЕРАТУРА 151 СТРАТЕГІЯ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ Методичні вказівки, та практикум з курсу для студентів напряму підготовки “Менеджмент ”
Затверджено на засіданні кафедри ЕМПП. Протокол № 6 від 31.01.2012
Хмельницький 2012 Стратегія управління підприємством : методичні вказівки, та практикум з курсу для студентів напряму підготовки “Менеджмент ” / С. М. Тараненко. – Хмельницький : ХНУ, 2012 – 151 с.
Укладач: Тараненко С. М., канд. техн. наук, доц.
Відповідальний за випуск: Тюріна Н. М., канд. екон. наук, доц.
Редактор-коректор: Вдовіна Г. В.
Комп’ютерна верстка: Чабан Т. В.
Макетування та друк здійснено редакційно-видавничим центром Хмельницького національного університету (м. Хмельницький, вул. Інститутська, 7/1). Підп. до друку 11.06.2012. Зам. № 126, тир. 100 прим., 2012.
Аналізуючи складну економічну ситуацію в країні, слід зазначити, що криза в економіці України підвищила значення ефективного управління і привернула ще більшу увагу до вимог стратегічного менеджменту українських підприємств. Вибір стратегічних пріоритетів розвитку бізнесу вимагає від менеджерів і керівників уміння використовувати сучасні підходи в управлінні підприємством, оскільки саме вдосконалення менеджменту, впровадження сучасних інструментів стратегічного управління як підприємством, так і його ресурсами, підвищує його конкурентоспроможність в цілому. Сучасні ринкові умови передбачають використання підприємством оптимального набору різних інструментів управління для конкретного підприємства, які залежать від його положення на ринку, внутрішнього стану і поставлених стратегічних цілей. Отже, актуальними завданнями сучасного етапу є розробка і реалізація на практиці сучасних, прогресивних підходів для переходу до нової, могутньої економічної системи прискорення темпів свого розвитку, формування прибутку в процесі діяльності підприємства. Сьогодні підприємствам України необхідно сформувати таку стратегію розвитку, яка б дозволила підтримувати стійкі конкурентні переваги у довгостроковому періоді. Це висуває нові нетрадиційні вимоги до якостей управлінців усіх рівнів, націлює на формування особистості з креативним типом мислення, ініціативою, самостійністю і оригінальністю у прийнятті рішень. Запропоновані практичні і ситуаційні завдання допоможуть студентам сформувати такі якості. |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2019-05-08; Просмотров: 257; Нарушение авторского права страницы
ã ХНУ, 2012
Використовуючи метод БКГ можна розробити продуктову стратегію підприємства за наступними кроками:
– “зірки” оберігати та укріплювати;
Зародження
