У процесі стратегічних перетворень на підприємстві

Стратегічний контроль – це особливий вид управлінської діяльності на підприємстві, що полягає у спостереженні та оцінці проходження процесу стратегічного управління, який забезпечує досягнення поставлених цілей та виконання обраних стратегій через встановлення стійкого зворотного зв’язку.

На відміну від поточного контролю, стратегічний контроль базується на імовірнісних оцінках і показниках, але це не означає, що їх не треба встановлювати; необхідні так звані «контрольні точки» (наприклад, через 3–6 місяців після початку робіт), для яких розробляються нормативні значення найважливіших показників: витрати, окупність, часові витрати та ін. Крім того, стратегічний контроль є однією з головних форм випереджувального контролю, який передбачає встановлення певної політики, процедур, правил тощо. Чим ґрунтовнішими будуть ці елементи, тим більше підстав вважати, що поставлені цілі будуть досягнуті.

Стратегічний контроль полягає у визначенні того, чи можливе подальше здійснення стратегій і чи приведе їхня реалізація до досягнення цілей. Стратегічний контроль не може існувати без поточного та заключного контролю, так як стратегічне управління базується на поточній діяльності підприємства. Контроль є таким типом діяльності з управління підприємством, яка дає змогу своєчасно виявити проблеми, розробити та здійснити заходи щодо коригування ходу та змісту робіт в організації, щоб проблеми не набули ознак кризи. Водночас контроль допомагає виявляти, підтримувати та поширювати позитивні явища та починання, найефективніші напрями діяльності на підприємстві.

Головна мета контролю – сприяти зближенню фактичних і необхідних результатів виконуваних робіт, тобто забезпечувати виконання завдань (досягнення цілей) підприємства.

Факторами, що забезпечують ефективність стратегічного контролю є: застосування досконалих методів і форм; єдність цілей та форм контролю; єдність елементів організації і цілей контролю; точність і доступність інформації, необхідної для стратегічного контролю.

Контроль як управлінська діяльність повинен мати такі властивості:

– бути всеосяжним та об’єктивним, тобто зорієнтованим на адекватне відображення досягнутих параметрів відносно встановлених цілей та обраних стратегій;

– бути стратегічно спрямованим, орієнтуватися на кінцеві результати, в цьому контексті контроль розглядається як засіб досягнення цілей;

– мати безперервний та регулярний, невідворотний плановий характер;

– бути гнучким, тобто не заважати виконанню основної роботи (на противагу радянським системам контролю, коли саме під цю функцію контролю будувалася вся система);

– відповідати змісту тих робіт, які контролюються, перевіряти не лише кількість і термін, але і якість роботи; бути зрозумілим для тих, кого контролюють і перевіряють;

– бути своєчасним, щоб можна було скоригувати процеси, що відбуваються;

– бути економічним, тобто відповідати вимозі: витрати на його проведення не можуть перевищувати результати, що досягаються у процесі контролю;

– бути дійовим, тобто не обмежуватися виявленням фактичного стану об’єкта контролю, а й супроводжуватись відповідними рішеннями.

Основні етапи стратегічного контролю:

1) визначення органів контролю та механізмів його застосування;

2) визначення стандартів і норм для забезпечення об’єктивності оцінок;

3) встановлення правильності виконання робіт, передбачених планами різного типу;

4) порівняння досягнутих параметрів робіт з встановленими стандартами та нормами;

5) прийняття коригувальних заходів.

Контроль буде найбільш об’єктивним та ефективним тоді, коли складено систему нормативів (стандартів) виконуваних робіт і кінцевих результатів (цілей). Розрізняють так звані “контрольні точки”, тобто такі значення нормативів (стандартів), які виходять за межі інтервалів і мають привернути увагу керівників, змусити їх здійснювати коригування дії (чи змінювати нормативи). Стандарти чи нормативи – це в основному кількісні характеристики процесу чи явища у вигляді показників. Вибір відповідних чинників – найскладніша за змістом робота, тому що треба передбачити надходження необхідної інформації для їхнього розрахунку.

Для контролю витрат використовуються діючі та розроблені спеціально для контролю за стратегічними програмами звіти. Найскладнішими для контролю є техніко-економічні параметри нової продукції та систем, що створюються; це зумовлено тим, що, як правило, в межах стратегічних програм і планів створюються унікальні об’єкти, характеристики яких дуже важко визначити. Водночас саме це є найнеобхіднішим для забезпечення майбутньої конкурентоспроможності підприємства.

Дуже важливим є організаційний аспект контролю, що пов’язано з проблемами координації та встановлення порядку внесення необхідних змін у процесі виконання запланованих робіт. З огляду на це треба вжити заходів щодо координації діяльності різних контролюючих органів. Централізований контроль за ходом виконання стратегічних планів та програм здійснюють координуючі чи спеціально створені органи управління окремими програмами.

Як правило, контроль здійснюється таким чином: перевірка доведення завдань програми до виконавців і включення заходів, запланованих на поточний рік, до відповідних поточних планів усього підприємства, окремих підрозділів та індивідуальних виконавців; разові, вибіркові перевірки (інспекція) діяльності виконавців відповідно до плану за спеціальним переліком питань; перевірка звітів виконавців про хід реалізації завдань; контроль ефективності виконаних заходів і робіт; заслуховування на засіданнях керівних органів інформації щодо виконання найважливіших робіт та етапів, а також окремих виконавців, якщо виконані завдання не відповідають встановленим параметрам.

Систематичний та дієвий контроль може забезпечуватися лише в плановому режимі. План заходів щодо контролю має містити графіки заслуховування окремих виконавців, результати вибіркових перевірок, звіти тощо. Стратегічні програми виконуються в певній послідовності та з встановленою періодичністю. Ці процедури зумовлюють порядок звітності та подання інформації про хід робіт, засоби аналізу, прийняття коригуючих рішень, доведення результатів контролю та аналізу до виконавців.

Організаційні графіки та інші графічні методи дають змогу наочно відобразити досягнутий рівень результатів (проміжних і кінцевих). За допомогою таких графіків здійснюється взаємодія та розподіляється завдання і відповідальність між органами керівництва програмою та виконавцями.

Оскільки контрольні елементи входять до будь-якої діяльності, контроль не є функцією лише менеджера – “професійного контролера”. Кожний управлінський працівник здійснює контроль як частину своїх посадових обов’язків, навіть якщо це особисто йому і не доручалося окремим розпорядженням. Якщо розуміти мету контролю як сприяння досягненню цілей і запобіганню кризових явищ, то можна стверджувати, що служба контролю потребує залучення висококваліфікованих працівників різного фаху. Стратегічний контроль, крім того, передбачає необхідність прийняття коригувальних рішень, що містять певну частку ризику, саме тому до цієї діяльності треба залучати фахівців з підприємницьким складом розуму.

Керівникам кожного підприємства доводиться вирішувати складне завдання: як організувати виконання стратегічних програм і не придушити бюрократичними планами та процедурами творчу діяльність, спрямовану на досягнення стратегічних цілей. Досвід успішних підприємств орієнтує на розвиток неформальних методів керівництва та контролю, а також на створення “вільних” груп консультантів-експертів, в яких бюрократії немає і які можуть вільно вирішувати стратегічні завдання.

Методи оцінювання обраних підприємством стратегій: соціологічний (експертна оцінка), результативності, економічного аналізу (контролінг), прогнозний, ефективності та якості.

Головним критерієм якості обраної стратегії вважають економічні результати розвитку організації. Для дослідження та оцінки стратегій можна застосувати оригінальну методику, яка передбачає: формування переліку показників визначення економічного зростання; встановлення нормативних співвідношень між темпами зростання цих показників, тобто побудову нормативної структури показників відповідно до конкретних умов; вибір нормативної структури показників з урахуванням особливостей ситуації; визначення фактичної структури показників, яка відображає реальний стан організації; оцінку відповідності між нормативною та фактичною структурою показників; виявлення зовнішніх і внутрішніх чинників, які визначають фактичну структуру показників і ступінь їх впливу; формулювання висновків щодо результативності минулих стратегій і доцільності розроблення нової.

Вважають, що перелік показників, які підлягають оцінці, має забезпечити опис різних станів організації та враховувати такі чинники, як цілі організації, специфіка галузі, тип стратегії, особливості ринкової ситуації тощо.

Оцінка майбутньої стратегії передбачає прогноз можливих тенденцій кожного з перелічених показників і порівняння їх з нормативним рядом показників, що дає можливість оцінити вибір стратегії розвитку організації. Головним критерієм цього вибору є досягнення цілей організації. Водночас важливо визначити також рівень ризику, в умовах якого стратегія реалізується. Вибір та оцінювання стратегії підприємства пропонується здійснювати у такій послідовності:

1) вибір стратегії на основі визначених місії і цілей підприємства;

2) визначення чинників, що впливають на реалізацію стратегії підприємства;

3) розроблення програми заходів для впровадження обраної стратегії;

4) вибір та обґрунтування показників оцінювання програмних заходів для впровадження обраної стратегії;

5) здійснення програмних заходів для впровадження обраної стратегії;

6) оцінювання доцільності здійснення програмних заходів для впровадження обраної стратегії;

7) моніторинг, контролювання та регулювання обраної стратегії.

За допомогою використання схеми оцінювання стратегії за ступенем реалізації місії та досягнення цілей підприємства можна визначити, які зміни потрібно робити у програми стратегічного планування та розвитку підприємства.

Оцінка якості стратегії зумовлена використанням концепції загального управління якістю. Ця концепція передбачає націлене та координоване використання систем і методів управління якістю в усіх сферах діяльності підприємства за участю керівництва та службовців усіх рівнів з раціональним використанням технічних можливостей. Наприклад, стратегію фінансового розвитку підприємства можна оцінити за принципами якості, основними з яких є:

– формування управлінських рішень з урахуванням виробничо-економічних, соціальних, ринкових чинників;

– взаємозв’язок цілей і ресурсів, збалансованість напрямів їх раціонального використання і перетворення для досягнення наміченої мети;

– повнота обліку ресурсних потреб, зокрема трудових, матеріальних, фінансових, природних, інформаційних ресурсів;

– урахування взаємодії регіональних і галузевих чинників;

– урахування взаємозв’язків між різними рівнями господарського керівництва та взаємодії інтересів різних рівнів;

– розгляд в єдності натурально-речового і вартісного вимірювання обсягу виробництва, споживання і витрат;

– взаємозв’язок короткострокових проблем з довготривалою стратегією розвитку, облік довготривалих наслідків схвалюваних рішень і їх дії в різних тимчасових горизонтах;

– поєднання кількісного і якісного аналізу та оцінок вико­ристання кількісно-якісних вимірників (рангових, інтервальних тощо);

– поєднання об'єктивних і суб’єктивних оцінок, недопущення суб'єктивістських оцінок, коли суб’єкт свідомо з корисливих цілей порушує об’єктивність, нав’язує власну думку всупереч усякій логіці;

– поєднання внутрішнього (з боку виконавця) і зовнішнього (з боку контролюючого органу) оцінювання;

– безперервність і етапність здійснення оцінок якості, розвиток системи управління якістю.

Кількість показників, що враховують під час оцінки якості стратегії, може бути індивідуальною для кожного підприємства.

Комплексна оцінка стратегії за всіма етапами забезпечує синергічний ефект оцінки. Синергія виникає за рахунок таких взаємозв’язків у внутрішньому середовищі організації, які є або можуть стати вагомими факторами для забезпечення реалізації місії, виживання, конкурентоспроможності з урахуванням умов зовнішнього середовища. Вона залежить від співвідношення між можливостями (потенціалом) організації, структурами організації (системою елементів і зв’язків) та умовами, що створює зовнішнє середовище.

Одним із методів стратегічної діагностики підприємства є аналіз розривів. Це досить простий, але ефективний метод аналізу стратегії підприємства. Метод аналізу розриву включає такі операції:

– виявлення пріоритетного показника підприємства, описаного в стратегії;

– з’ясування реальних можливостей фірми з точки зору поточного стану середовища та розрахованого майбутнього стану;

– виявлення конкретних показників стратегічного плану, що відповідають основному зацікавленню підприємства;

– виявлення бажаної тенденції, яка змінює конкретний показник стратегічного плану;

– встановлення різниці між показниками стратегічного плану та можливостями, узгодженими з реальним станом підприємства;

– розробка спеціальних програм та способів дій, необхідних для ліквідації розриву.

Інший метод аналізу розриву – це виявлення різниці між оптимістичними очікуваннями та скромними прогнозами. Для аналізу розриву корисно розробити профіль фактичної та оптимальної стратегії підприємства. Чим ближче фактичний профіль до оптимального, тим ближче стратегія підприємства до оптимальної. Якщо за окремими характеристиками стратегія підприємства далека від оптимальної, отже, саме тут і знаходяться “вузькі місця” в стратегії і саме сюди треба спрямувати основні зусилля для ліквідації стратегічного розриву.

Оцінювання доцільності впровадження стратегічних змін на підприємстві в процесі реалізації стратегії. Кожна зміна зовнішнього середовища має вплив на підприємство. Майбутні зміни оточуючого середовища можуть мати для підприємства протилежні наслідки. Якщо зміна оточуючого середовища сприяє досягненню мети, то таку зміну можна називати сприятливою, позитивною зміною або можливістю для підприємства. Якщо навпаки – зміна оточуючого середовища веде до виникнення перешкод, то цю зміну можна назвати несприятливою, негативною або загрозою для підприємства. З впливом зовнішнього оточення на підприємство та здатності протистояти такому впливу пов’язана адаптивність підприємства. Під адаптивністю розуміється здатність підприємства прийняти загрози зовнішнього середовища без прояву їх негативного впливу на діяльності підприємства або зменшення цього впливу до рівня несуттєвого.

Для ефективного розвитку колективу сьогодні необхідне постійне проведення свідомих організаційних змін. Управління такими змінами являє собою досить складний і багатогранний процес приведення поведінки людей і культури колективу у відповідність зі змінами в стратегії, структурах і системах. Стратегічні зміни, як правило, носять системний характер і стосуються всіх сторін колективу. Зміни можуть бути будь-якими за масштабом: рутинними, обмеженими або радикальними. У процесі стратегічних змін організація повинна пройти три стадії: поточний стан, потім перехідну стадію і, нарешті, досягти майбутнього (бажаного) результату. Саме в перехідний період і здійснюються зміни в колективі. Крім питання про кількість змін, необхідно враховувати і факт опору цим змінам. Опір змінам не просто феномен, а серйозна проблема, яка потребує уваги та систематичного аналізу.

Зміни не є самоціллю. Необхідність і ступінь змін залежать від того, наскільки підприємство готове до ефективного здійснення стратегії. Можна виділити чотири досить стійких і таких, що відрізняються певною завершеністю, типи стратегічних змін:

– перебудова підприємства передбачає фундаментальні зміни, що зачіпають місію та організаційну культуру підприємства. Даний тип змін характерний для ситуації, коли підприємство змінює свою галузь і відповідно продукт і місце на ринку. У випадку перебудови організації виникають найбільші труднощі з виконанням стратегії, оскільки вони відбуваються і в технологічній області, і в сфері трудових ресурсів;.

– радикальне перетворення підприємства проводиться на стадії виконання стратегії в тому випадку, якщо організація не змінює галузі, але при цьому в ній відбуваються зміни, викликані, наприклад, її злиттям з аналогічною організацією. У цьому випадку злиття різних культур, поява нових продуктів і вихід на нові ринки вимагають сильних внутрішньоорганізаційних змін, що стосуються організаційної структури;

– помірне перетворення здійснюється в тому разі, коли підприємство виходить на ринок з новим продуктом і прагне завоювати для нього покупців. У цьому випадку зміни стосуються виробничого процесу і маркетингу;

– звичайні зміни пов’язані з проведенням перетворень в маркетинговій сфері з метою підтримки інтересу до продукту організації. Ці зміни не є істотними, і їхнє проведення мало торкається діяльності підприємства в цілому.

Стратегічні зміни носять системний характер. У силу цього вони зачіпають всі сторони підприємства. Разом з тим можна виділити два напрями стратегічних змін – організаційні структура і культура.

Стереотипні погляди групи менеджерів на минаючі процеси, складні норми і цінності, спільне ставлення до інформації та багато чого іншого може створити серйозний бар’єр на шляху реальної стратегії.

Планування проведення змін здійснюється у кілька етапів:

1. Оцінка необхідності впровадження стратегічних змін.

2. Створення системи підтримки впровадження змін. Проект повинен постійно виконуватися під управлінням керівництва компанії, причому повинна бути створена ієрархія кураторів, які відповідають за хід проекту. Куратор-ініціатор – це перший керівник організації, компанії. Куратор підтримки – це менеджер середньої ланки. У проекті з реорганізації компанії повинні брати участь співробітники компанії – агенти змін, тобто особа або група осіб, що відповідає за впровадження змін, формування цільової групи. Агенти змін повинні мати певні повноваження і створювати атмосферу співробітництва.

3. Управління змінами за допомогою агентів змін.

4. Створення чіткого бачення майбутнього стану компанії.

5. Багатофакторна оцінка готовності організації досягти майбутнього стану.

6. Створення плану переходу до цільового стану.

7. Організація процесу управління змінами.

Здатність організації до змін – це ключовий фактор, який визначає її успіх як в короткостроковій, так і в довгостроковій перспективі. Тому головна проблема менеджерів XXI ст. – зробити свою організацію лідером змін.

Зміни можуть бути результативними тільки за умови, що менеджери тісно взаємодіятимуть з працівниками і створюватимуть необхідні умови для оволодіння відповідними знаннями, формуватимуть корпоративний дух. Досягнувши змін, вони будуть аналізувати зроблене і ставити нові перспективи.

В умовах ризику менеджери, розпочинаючи проводити зміни в своїх організаціях, не можуть з високою точністю передбачити результати прийнятого рішення. Для того щоб відбулися зміни, менеджер повинен керувати очікуваннями людей, спрямовувати їхню енергію та досвід у потрібному напрямі. Сьогодні Україні потрібні саме такі менеджери, які вміють передбачати необхідні зміни і працювати з людьми в умовах проведення змін.

 

ПРАКТИКУМ З КУРСУ

Стратегічний менеджмент як наукова система організації ви­робництва є однією з найважливіших умов ефективної і прибуткової діяльності підприємств. Тому основним завданням курсу “Стратегія управління підприємством” є практична підготовка студентів з питань:

– формування цілей і функцій системи управління;

– стратегічний аналіз галузі та конкуренції в ній;

– стратегічний аналіз стану компанії;

– корпоративні стратегії диверсифікації;

– стратегія конкурентоспроможності товару;

– портфельний аналіз диверсифікованих компаній.

Використання системи ефективного стратегічного менеджменту на практичних заняттях забезпечує студентам комплексний погляд на внутрішнє і зовнішнє середовище підприємства, полегшує ухвалення стратегічних рішень, сприяє комунікації, можливості розвитку вироб­ничих потужностей підприємства.

Кожна практична робота супроводжується прикладом вирі­шення конкретної проблеми. Студенти ретельно вивчають запропоно­ваний приклад, а потім за аналогією вирішують наступну ситуацію. Розглядаючи її студенти повинні займати активну позицію, активно взаємодіяти один з одним, що імітуватиме реальні комунікаційні за­лежності, які виникають між людьми у процесі їх спільної діяльності.

 

Практична робота 1.

⇐ Предыдущая567891011121314Следующая ⇒

Поделиться: