Стратегічний аналіз зовнішнього середовища підприємства

Метою стратегічного аналізу є змістовний і більш-менш фор­мальний опис об’єкта дослідження, виявлення особливостей, тенден­цій, можливих і неможливих напрямів його розвитку. Отримані дані про об’єкт управління є базою для визначення загальної концепції та способів управління ним. Стратегічний аналіз виконує такі функції: описову, роз’яснювальну та прогнозну. Результатом стратегічного аналізу стає системна модель об’єкта (підприємства) та його оточення.

Аналіз середовища – це незвична для вітчизняних підприємств та організацій діяльність, якою процвітаючі організації України почали займатись недавно. Однак опанування прийомами та методами аналізу – одне з найважливіших завдань, що стоїть перед керівниками, оскільки параметри середовища – це унікальна комбінація факторів, що перебу­вають у постійному русі.

Варто відокремити підходи до опису структури зовнішнього середовища організації. Тут треба виділити дві основні концепції: не­ієрархічну та ієрархічну моделі. Неієрархічна модель містить декілька певних пов’язаних між собою і не підпорядкованих один одному еле­ментів, які розташовані поза підприємством (організацією). Ієрархічна концепція отримала розвиток у багатьох працях сучасних спеціалістів із стратегічного управління.

Існують три рівні середовища: внутрішнє, що перебуває під впливом і контролем підприємства, “середовище завдань”, до якого входять організації, що безпосередньо пов’язані із визначенням і вті­ленням цілей підприємства; загальне середовище, де формуються за­гальноекономічні умови, тенденції, соціальні та політичні норми тощо. Межі між “середовищем завдань” і загальним середовищем досить розмиті. Ця модель дає змогу пояснити тенденції розширення “сфери впливу” та “меж контролю” за середовищем.

Зовнішнє середовище – це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і на які організація не може впливати взагалі або має незначний вплив. Зовнішнє середовище (ото­чення бізнесу) складається з двох частин: макросередовища (віддалене оточення) і мікросередовища (ближнє оточення або проміжне середовище). В макрооточення виділяють чотири основні групи факторів: політико-правові, економічні, соціокультурні та технологічні (PEST-фактори). Кожен з факторів взаємозв’язаний з іншими і впливає на них, в тому числі і на елементи мікросередовища.

Внутрішнє середовище організації – це сукупність факторів, які формують її довгострокову прибутковість і перебувають під безпосе­реднім контролем керівників та персоналу організації. До них відно­сяться: виробництво, фінанси, маркетинг, персонал, організаційна струк­тура, культура тощо. Сукупність внутрішніх чинників визначає той потенціал і ті можливості, якими володіє організація.

Основне призначення зовнішнього аналізу – визначити і зро­зуміти можливості і загрози, які можуть виникнути для підприємства у сьогоденні і майбутньому, а також визначити стратегічні альтернативи. Зовнішній аналіз є частиною так званого SWOT-аналізу.

Організація повинна визначити межі аналізу середовища виді­ленням з її сукупності критичних точок як найбільш важливих факто­рів, що мають стратегічне значення і впливають на успіх організації. У кожної організації є свій набір критичних точок. Склад цих ключових факторів та їх значення розрізняються за галузями і змінюються в часі, а також залежать від масштабності діяльності організації, профілю її діяльності, обраних цілей та інших відмітних особливостей. Очевидно, що чим більша організація, тим більше факторів організаційного середо­вища впливають на її діяльність.

Великі фірми, маючи високий економічний потенціал, можуть дозволити собі провести аналіз ключових факторів не тільки безпосе­реднього оточення, а й елементів макросередовища – PEST-факторів. Малі та середні фірми, що приділяють увагу стратегічним проблемам розвитку, зазвичай обмежуються аналізом внутрішнього середовища та окремих елементів мікрооточення.

Після аналізу макросередовища слід приступити до дослідження мікросередовища. У ньому відбувається життєдіяльність організації, тому її аналіз надзвичайно важливий для підприємства.

Метою галузевого аналізу є визначення привабливості галузі і окремих товарних ринків усередині галузі. Крім того, цей аналіз дозво­ляє зрозуміти структуру і динаміку галузі, характерні для неї можливості та існуючі загрози, визначити ключові фактори успіху галузі і з ураху­ванням цього розробляти стратегію поведінки підприємства на ринку.

Рішення про те, яку стратегію обрати, повинне прийматися на основі оцінки внутрішнього і зовнішнього середовища промислового підприємства, яка отримана у результаті проведених досліджень. Інакше розроблена стратегія може виявитися нежиттєздатною.

Різні автори пропонують різні підходи до аналізу привабливості галузі, які найбільш яскраво відображено в запропонованих переліках показників.

Привабливість галузі (згідно з переліком Харрісона):

– вплив постачальників;

– вплив споживачів;

– вплив товарів-замінників;

– міцність бар’єрів входу;

– рівень конкуренції;

– рівень і тип регулювання з боку держави;

– вплив соціально-активних груп;

– відношення громадськості до галузі;

– швидкість технологічних нововведень;

– вплив профспілок;

– відношення фінансових організацій та посередників до галузі;

– темпи зростання;

– прибутковість;

– ефективність функціонування у період економічного спаду;

Привабливість галузі (згідно з переліком Дж. Томпсона):

– розміри ринку;

– прогнозований темп зростання ринку;

– історична та передбачувана прибутковість;

– рівень конкуренції;

– можливі загрози та шанси;

– вплив сезонних і циклічних факторів;

– вимоги до рівня технології та капіталовкладень;

– вплив середовища;

– вплив регулювання соціальної та економічної політики.

Привабливість і прибутковість галузі залежать від її структури, яка, за М. Портером, визначається п’ятьма силами або факторами конкуренції:

1. Суперництво серед конкуруючих підприємств. Суть цього фактора полягає в оцінці інтенсивності конкуренції в галузі, а також методів конкурентної боротьби підприємств-суперників.

2. Загроза появи нових конкурентів. Можливості появи нових конкурентів в галузі залежать від так званих бар’єрів входу в галузь.

3. Конкуренція з боку товарів, що є замінниками. Цей фактор враховує небезпеку з боку товарів-субститутів (замінників).

4. Економічні можливості та торгові здібності постачальників. Тут пропонується оцінити силу позиції постачальників і їх вплив на господарську галузь.

5. Економічні можливості та торгові здібності покупців. Суть цього фактора полягає в оцінці позиції покупців і їх можливості дикту­вати продавцям свої умови.

Якщо модель п’яти сил М. Портера дещо змінити і доповнити, то можна отримати конкретну програму дій з дослідження мікросередо­вища організації, яка буде складатися з чотирьох етапів: аналіз конку­рентів; аналіз покупців; аналіз постачальників; аналіз бар’єрів ринку.

Перше, що слід зробити – це вивчити своїх потенційних кон­курентів. Для цього необхідно розділити їх на стратегічні групи, які являють собою сукупність організацій, що виробляють однотипні то­вари або послуги, і знаходяться в приблизно однаковому діапазоні цін. Підприємства, що знаходяться в різних стратегічних групах практично не конкурують між собою.

Жорстка конкурентна боротьба йде всередині стратегічної групи. Така конкуренція підприємств може мати різні форми і про­тікати з різним ступенем інтенсивності.

Один з інструментів порівняння конкурентних позицій фірм галузі – розробка карти стратегічних груп. Карта стратегічних груп – інструмент, що дозволяє відобразити різноманітні конкурентні позиції фірм, що конкурують у галузі. Цей аналітичний прийом зв’язує аналіз галузі в цілому та оцінку положення кожної фірми окремо. Його використання найбільш ефективне в тому випадку, коли в галузі діє так багато конкурентів, що практично неможливо вивчити кожного з них з усіх сторін.

На другому етапі аналізу мікросередовища слід оцінити потен­ційних покупців. Тут важливо зрозуміти структуру потреб, яка управ­ляє споживчим попитом. Аналіз споживачів покликаний дати відповідь на три групи стратегічних питань, пов’язаних з сегментацією ринку, моти­вацією споживачів та виявленням їх незадоволених потреб і побажань.

Підприємцю варто враховувати, що споживачі можуть впли­вати на господарську галузь, в якій він зібрався почати свою справу. Покупці можуть чинити тиск на виробника, змушуючи його знизити ціну на товар, підвищити його якість, а також вимагати більш широких послуг, надання кредиту тощо. Наприклад, в українській практиці вплив покупців є значним на ринку молочних продуктів, хліба, картоплі. З одного боку, населення як безпосередній споживач має можливість вибору місця покупки (вулична торгівля, магазин), з іншого – перероб­ники сільськогосподарської продукції як оптові покупці істотно змен­шують прибуток виробників, занижуючи ринкову ціну.

Третій етап аналізу мікросередовища полягає у відображенні якомога повнішої інформації про постачальників. Тут менеджеру необ­хідно вирішити, що саме знадобиться йому для майбутньої роботи: яке обладнання, яка сировина, матеріали тощо. Тобто в чому він буде мати потребу регулярно. Виходячи з цього, підприємцю необхідно знайти тих постачальників, які пропонують необхідні товари або послуги та з’ясувати їх ціни та умови постачання.

Четвертий етап аналізу галузі полягає у визначенні бар’єрів ринку. Можливості появи нових конкурентів в галузі залежать від так званих бар’єрів входу в галузь, тобто перешкод, які необхідно подо­лати для успішної конкуренції в галузі. Бар’єрами можуть бути: не­можливість економії на масштабі; невигідне становище за витратами або ресурсами, низька кваліфікація персоналу; відсутність доступу до технологій і ноу-хау компаній, що вже працюють у галузі.

Рушійні сили конкуренції. При усій важливості визначення, на якій стадії знаходиться галузь, для аналізу більш необхідно виявити чинники, що викликають істотні зміни в галузі і рівні конкуренції. Умови в галузі і рівень конкуренції змінюються, оскільки визначені сили знаходяться в прямуванні і сприяють або прямо призводять до змін. Сили, що спричиняють найбільший вплив і визначають характер змін, називають рушійними.

Найбільш загальні рушійні сили:

– зміна динаміки попиту на продукт у довгостроковому періоді;

– зміни в складі покупців і способах використання продукту;

– продуктові та технологічні інновації;

– маркетингові інновації;

– входження і вихід з галузі великих підприємств;

– поширення ноу-хау;

– посилення глобалізації галузі;

– зміни в питомих витратах і ефективності;

– зниження або зростання невизначеностей і ризику.

Основні рушійні сили галузі називають домінантними. Їх число не повинне перевищувати трьох–чотирьох.

Визначення ключових факторів успіху (КФУ) підприємства за­лежно від специфіки галузевого середовища. Підсумком галузевого ана­лізу для менеджера є визначення і подальший прогноз ключових факто­рів успіху в галузі. КФУ – елементи, що забезпечують успіх компанії. До них відносяться: стратегія, властивості товарів, на підставі яких спожи­вачі вибирають бренд або постачальника; ресурси і можливості, що за­безпечують компанії перемогу в конкурентній боротьбі; професійний до­свід, продуктивність, дії щодо досягнення стійкої конкурентної переваги.

Завершальним кроком аналізу галузі і конкурентної ситуації є оцінка ситуації в галузі в цілому і вироблення судження про відносну привабливість або непривабливість галузі в найближчій і довгостроко­вій перспективах.

Якщо робиться висновок, що ця галузь є привабливої, береться на озброєння агресивна стратегія зростання і розвитку, що при­пускає збільшення зусиль на розвиток продажів, здійснення інвестицій для поліпшення виробничих можливостей і відновлення устаткування, що необхідно для зміцнення конкурентних позицій фірми в перспективі.

Якщо галузь і умови конкуренції в ній непривабливі, то най­більш успішні чинні фірми будуть виявляти обережність при інвесту­ванні, а також здійснювати деякі кроки щодо захисту своєї конкуренто­спроможності і прибутковості в перспективі, і можливо, купувати більш дрібні фірми, якщо ціна буде придатною.

Більш слабкі компанії можуть прийняти рішення про відхід із галузі або злиття з конкурентами. Більш сильні компанії можуть прий­няти рішення щодо диверсифікації у більш привабливі сфери діяльності. Компанії, що не відносяться до цієї галузі і думають про приєднання до неї, можуть вирішити питання негативно і почати пошук інших можливостей.

Стратегія підприємства повинна враховувати сильні, слабкі сто­рони бізнесу і спиратися на його головні достоїнства. Головні переваги характеризують виняткову компетенцію (унікальні переваги) підпри­ємства у вирішенні поставлених завдань. Унікальні переваги ґрунтуються на особливо ефективному поєднанні ресурсів, які діляться на відчутні і невловимі.

Відчутні ресурси – фізичні і фінансові активи підприємства, відображені в бухгалтерському балансі (основні засоби, запаси, грошові кошти тощо) Вони визначають технічну компетенцію підприємства.

Невловимі ресурси – як правило, якісні характеристики бізнесу. До них зазвичай відносять: не пов’язані з людьми невідчутні активи – торгова марка, вигідне місце розташування, імідж підприємства, патенти, ліцензії; невловимі людські ресурси – спеціальні знання, досвід, навички.

До невловимих ресурсів необхідно також віднести систему управління та корпоративну культуру, від яких залежать енергійність і вмотивованість персоналу організації.

У систему внутрішнього аналізу підприємства входить аналіз витрат на основі “ланцюжка цінностей” М. Портера, який як і SWOT-аналіз також спрямований на виявлення сильних і слабких сторін підприємства.

Аналіз “ланцюжка цінностей” виходить з припущення про те, що основною економічною метою підприємства є створення вартості, що перевищує реальні витрати виробництва. “Ланцюжок цінностей” дає уявлення про стратегічно пов’язані види діяльності підприємства і дозволяє простежити процес створення вартості. Кожен з видів діяль­ності може сприяти зниженню витрат і створенню бази для диферен­ціації продукції та послуг.

Отже, для аналізу стану підприємства, експерти використовують чотири аналітичних інструменти: SWOT-аналіз, аналіз ланцюжка цінностей, аналіз витрат і оцінку конкурентноздатності. Крім вказаних інструментів іноді використовують метод ССР (французький комерційний кредит) і SРАСЕ (метод оцінки стратегічного становища і дій). SWOT і ССР методи розроблені для діагностування великих і середніх під­приємств (фірм). Метод SРАСЕ призначений для діагностики ситуації та вибору варіанта стратегії для середніх та малих підприємств (фірм).

Рекомендований тип стратегії повинен уточнюватися конкрет­ними рішеннями (діями), тобто так званими уточнювальними страте­гіями, що можуть бути застосовані у конкретному випадку (в контексті рекомендованої стратегії: консервативної, захисної, конкурентної чи агресивної) для конкретного підприємства і які дозволять забезпечити конкурентну перевагу підприємства на довгостроковий період.

Тема 6.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: