Генерування стратегій та умови їх реалізації

Критерії вибору стратегічних альтернатив . Під час вибору варіанта стратегії організації береться до уваги значна кількість чинників щодо самої організації, а також середовища, в якому вона працює. Серед основних факторів, які стосуються безпосередньо організації, слід назвати такі:

– цілі організації, в яких відображається те, до чого прагне підприємство. Від них залежить варіант стратегії – зростання, стабілізації, виживання (реструктуризації), скорочення;

– пріоритети, інтереси вищого керівництва, що суттєво впливають на вибір стратегії, тому схильність керівництва до ризику відіграватиме вирішальну роль у виборі саме такого варіанта розвитку;

– стратегічний потенціал організації є одним із найважливіших моментів у виборі стратегії. Без кваліфікованого персоналу, сильної управлінської команди, новітніх технологій та придатного обладнання неможлива реалізація стратегії, котра потребує глибоких знань, високої кваліфікації та відповідного виробничого потенціалу організації;

– розмір організації істотно впливає на вибір стратегії, оскільки саме залежно від цього чинника, а також галузі, в якій діє організація, визначається модель поведінки стосовно конкурентів і враховуються обмеження, пов’язані зі специфікою галузі;

– конкурентні переваги організації. Урахування конкурентних переваг при виборі стратегії – це основа для ефективної конкуренції у довгостроковому періоді;

– стадія життєвого циклу підприємства (продукції). Залежно від того, на якій стадії життєвого циклу перебуває організація, її керівництво може вибирати одну зі стратегій: зростання, стабілізації, реструктуризації, скорочення, глобалізації;

– фінансові ресурси організації також впливають на вибір стратегії, оскільки будь-які стратегічні зміни (розробка нових продуктів, перехід до нової галузі, вихід на зовнішній ринок, розширення збутової мережі) потребують значних фінансових витрат;

– ступінь залежності від зовнішнього середовища відіграє значну роль у виборі стратегії;

– зобов'язання організації за попередніми стратегіями. У виборі стратегії враховується той чинник, що впродовж певного часу організація виконуватиме попередні зобов'язання, а це стримуватиме або коректуватиме можливості реалізації нової стратегії;

– фактор часу обов’язково береться до уваги у виборі стратегії. В теперішніх умовах діяльності це один із найсуттєвіших чинників, оскільки саме від вчасності прийнятих рішень і виконаних дій залежить успіх у конкурентній боротьбі.

Можна вирізнити основні чинники, що пов’язані з середовищем функціонування організації і впливають на вибір стратегії:

– привабливість стратегічної зони господарювання. Цей чинник впливає на вид стратегії (зростання або скорочення) і ступінь її агресивності;

– стан галузі і сильні сторони організації можуть мати вирішальне значення у виборі стратегії розвитку;

– стратегії конкурентів та їх кількість. Вид ринку за типом конкуренції (олігополія, монополія), кількість конкурентів, їхні позиції, активність і стратегії конкуренції суттєво впливають на вибір варіанта стратегії конкуренції організації.

Неможливо приймати рішення щодо майбутнього варіанта стратегії організації, не усвідомивши, якої стратегії дотримується організація тепер. Визначаючи вид сучасної організації, враховують такі зовнішні та внутрішні фактори:

– широту діяльності організації;

– різноманітність продукції (послуг), що виготовляється;

– загальний характер і природу купівель та продаж організацією частин своєї власності;

– структуру та спрямованість діяльності організації за останній період;

– можливості, на які орієнтувалася фірма у своєму розвитку;

– цілі фірми;

– критерії розподілу ресурсів і структуру капіталовкладень;

– ставлення до фінансового ризику;

– рівень і ступінь концентрації уваги на НДПКР;

– стратегії окремих функціональних сфер (виробництво, кадри, фінанси, маркетинг, НДПКР).

Матрицю вибору варіанта стратегії відповідно до динаміки зростання ринку і конкурентної позиціїорганізації запропонували А. Томпсон і А. Дж. Стрікленд.

Вибір конкретної стратегічної альтернативи має здійснюватися на основі оцінок шансів та ризиків, що є най вірогіднішими для кожної з них. Основним критерієм оцінки обґрунтованої стратегічної альтернативи є можливість досягнення з її допомогою цілей організації.

Оцінку ризику проводять за такими напрямами: реалістичність передумов, покладених в основу вибору стратегії; негативні наслідки для організації у разі невдачі; співвідношення можливого позитивного результату і ризику втрат від провалу реалізації стратегії.

Матриця Ансоффа застосовується для вибору стратегії СОБ під­приємства з альтернативних в умовах зростаючого ринку. Відповід­но до матриці, в умовах зростаючого ринку існують чотири страте­гічних альтернативи. Перевагами матриці Ансоффа є: простота і наочність, а недоліками – врахування, хоч і найважливіших, але лише двох чинників (ринок і товар), а також одностороння орієнтація на зростання.

Тривимірна модель Абеля. За Абелем критеріями вибору нового бізнесу повинні стати:

а) групи покупців (сегменти ринку), на які розраховується новий товар;

б) потреби покупців (ринку);

в) технологія, що буде використовуватися при розробці і виробництві товару.

Портфельна матриця Р. Купера, який критеріями вибору стратегії підприємства вважає:

– привабливість галузі, яка у свою чергу визначається такими чинниками, як: привабливістю ринку; технологічним рівнем.

– “силу бізнесу”, яка визначається ринковими перевагами то­вару та синергетичним ефектом підприємства у технології виробництва і маркетингу.

На основі факторів, найбільш значимих для конкурентної по­зиції підприємства, Портер побудував так звану матрицю конкуренції (матриця Портера). Він вважав, що:

– підприємство повинно обробляти сегмент ринку ефективніше, ніж конкуренти, що протистоять на спільному ринку;

– переваги двох названих стратегій відносно п’яти конкурую­чих сил можуть бути реалізовані і на певному сегменті ринку.

Критика концепції Портера:

– концепція стратегії в конкуренції передбачає наявність особливої позиції відносно конкурентів;

– концентрація на одній з цих стратегій може бути небезпечна в тих ситуаціях, які характеризуються швидкою зміною ринкових умов та умов навколишнього середовища;

– ризики лідерства в області витрат, диференціації, концентрації:.

Стратегічний набір підприємства та вимоги до його формування. Стратегічний набір – це система стратегій різного типу, які розробляє підприємство на певний відрізок часу. Вони відбивають специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також його можливість претендувати на місце і роль у зовнішньому середовищі.

Не може бути двох ідентичних стратегічних наборів, якими керуються фірми, навіть якщо вони належать до тієї ж самої галузі. Добре сформований стратегічний набір – той, що відбиває досягнутий рівень розвитку, особливості та умови його подальшого руху, відповідно до обраних стратегій. Обґрунтований стратегічний набір – той, що є правильним для цього підприємства і якого можна досягти за допомогою наявного потенціалу та певних зусиль щодо його трансформації для забезпечення конкурентоспроможного рівня в довгостроковій перспективі. Стратегічний набір має заповнити “стратегічну прогалину” підприємства, тобто забезпечити умови для його саморозвитку

Вимоги до стратегічного набору: 1) орієнтація на досягнення реальних взаємопов'язаних цілей; 2) ясність змісту та розуміння необхідності застосування певного набору (системи) стратегій; 3) ієрархічний характер, оскільки можна виокремити загальну стратегію, продуктово-товарні стратегії окремих підрозділів, основні та забезпечувальні стратегії (ресурсні та функціональні) для кожного зі скалярних ланцюгів; 4) надійність, що передбачає його всебічну обґрунтованість, зваженість; 5) відображення господарських процесів у їхній сукупності та взаємозв’язку; 6) гнучкість і динамічність стратегічного набору, тобто врахування змін у зовнішньому та внутрішньому середовищах, що відбувається при зміні пріоритетів та змісту, а також, у разі потреби переходу на резервні стратегії; 7) баланс рівноваги між прибутковими і витратними стратегіями, основними та компенсаційними, резервними.

Поняття стратегічної прогалини та специфічні напрями її заповнення. Стратегічна прогалина – це інтервал між можливостями, зумовленими наявними тенденціями зростання підприємства, та бажаними орієнтирами, необхідними для розв’язання нагальних проблем зростання та зміцнення підприємства в довгостроковій перспективі.

Стратегічна прогалина – це поле стратегічних рішень, які мають прийняти керівники підприємства для вирішення виявлених проблем з метою наближення (переведення) наявних тенденцій розвитку в бажані. Як правило, прогалину компенсують уведенням нових продуктів (за умов збереження або виробництва існуючих) і заповненням нових ринків існуючими та новими товарами.

Крім того, специфічні напрями процесу заповнення стратегічної прогалини передбачають:

1) пошук нових можливостей зростання;

2) активний пошук інновацій різних типів для забезпечення досягнення потрібних параметрів;

3) визначення таких сфер діяльності, де підприємство є конкурентоспроможним і розробка заходів щодо підвищення (створення) конкурентоспроможності всього підприємства;

4) перерозподіл ресурсів з неперспективних на конкурентоспроможні напрями діяльності;

5) вибір “розмаху різноманітності” щодо напрямів діяльності та розв’язання проблем злиття, поглинання, реструктуризації або ліквідації окремих підсистем з метою досягнення синергічного ефекту.

Робота з реалізації стратегії полягає в перетворенні стратегічних планів у дії і в отриманні вагомих результати. Критерієм успішності реалізації стратегії є повне досягнення поставлених у стратегічному плані цілей або їх перевиконання. Невиконання плану означає, що стратегія погано розроблена, або невірно реалізована, або те та інше одночасно.

Реалізація стратегії – це функція не тільки вищого керівництва, а робота для усієї управлінської команди. Всі менеджери виступають як реалізатори стратегії в рамках своїх повноважень і відповідальності. Кожен з них повинен визначити, що насамперед треба здійснити, які кроки зробити в своїй сфері діяльності, щоб досягти намічених результатів. Для цього необхідно мати план дій.

Центральним завданням приведення структури у відповідність зі стратегією є використання стратегічно значущих видів діяльності в якості основних блоків при створенні організаційної структури, а також пошук ефективних шляхів забезпечення зв’язків на різних рівнях управління і між ними та координація відповідних зусиль різних підрозділів і окремих співробітників.

Іншим важливим завданням є ухвалення рішення про централізацію і визначення того, чи можуть неосновні види діяльності виконуватися за межами компанії більш ефективно, ніж власної компанією. Всі організаційні структури мають свої стратегічні переваги і недоліки; ідеального (бездоганного) способу побудови не існує.

Коли формально організаційна структура вже вибрана, її зазвичай необхідно доповнити групами з виконання комплексних завдань і системою заохочень, орієнтованої на врахування результатів спільної діяльності (наділивши при цьому міжфункціональні групи відповідними повноваженнями), а також спеціальними проектними групами, венчурними групами, незалежними робочими групами та менеджерами зі зв’язків з клієнтурою.

Схеми приведення структури у відповідність зі стратегією припускають меншу кількість рівнів управління, невеликий розмах діяльності бізнес-одиниць, зміна робочих процесів для скорочення їх роздробленості через розподіл між різними функціональними відділами, створення проектних і міжфункціональних груп, наділення повноваженнями щодо прийняття рішень менеджерів і робітників, співпраця з основними постачальниками, збільшення обсягів передачі за межі компанії неосновних видів діяльності, невеликий штат співробітників для виконання підтримуючих функцій, використання комп'ютерів і телекомунікаційних технологій для забезпечення швидкого доступу до інформації.

Виконання нової стратегії тягне за собою перерозподіл ресурсів з однієї сфери в іншу – скорочення штатів та фінансування для незначних за розмірами господарських підрозділів, розширення штатів та фінансові вливання в стратегічно важливі підрозділи і, нарешті, повна відмова від проектів і дій, які не мають добрих перспектив.

Як би там не було, якщо компанія змінює свою стратегію, добре обізнані керуючі компанії переглядають існуючі політики і процедури управління, коригуючи ті з них, які не адаптовані до нових умов і не відповідають їм.

Компетентне виконання стратегії передбачає ясну, тверду відповідальність менеджерів за використання найкращих прийомів і методів роботи та прагнення добитися постійного поліпшення результатів. Безперервне поліпшення рівня роботи, встановлення сучасних прийомів і методів роботи, реінжиніринг основних виробничих процесів та розробка систем управління якістю продукції – все це націлене на підвищення ефективності, зниження витрат, підвищення якості виробів і повне задоволення запитів покупців. Всі ці засоби є дієвим інструментом для розуміння того, як реалізувати стратегію більш професійно.

Стратегії компанії не можуть бути виконані або здійснювані належним чином без відповідних забезпечуючих підсистем. Добре розроблені, спрямовані на підтримку стратегії системи не тільки сприяють більш успішному виконанню стратегії, але і підсилюють організаційні можливості компанії в отриманні конкурентних переваг над суперниками. У вік комп'ютерів, комп'ютерного моніторингу і систем контролю, розширення можливостей засобів і систем зв'язку компанія не зможе перемогти своїх суперників без розробки інформаційних систем і технологічно складного виробничого обладнання, яке дозволяло б персоналу виконувати свою роботу легко і ефективно.

Системи мотивації і заохочення, що підтримують стратегію, - чудовий інструмент управління персоналом, зобов'язуючий кожного нести відповідальність за свою ділянку роботи.

Створення корпоративної культури, яка підтримує стратегію, дуже важливо для її успішного виконання, так як культура формує виробничий клімат і корпоративний дух, які сприяють виконанню поставлених завдань і вносять свій внесок у досягнення успіху.

У швидко змінюваних умовах зовнішнього середовища адаптивна культура є найкращою, тому що внутрішнє оточення бізнесу є чутливим до змін, експериментування, інновацій, нових стратегій і нової ділової практики – всього, що необхідно для адекватної реакції на вимоги власників компанії. Одна важлива відмінна риса адаптивної культури полягає в тому, що вище керівництво щиро піклується про всіх відомих учасників процесу – споживачів, службовців, акціонерів, головних постачальників і громадськості, на території якої оперує компанія. При цьому вона намагається миттєво задовольнити всі їхні законні інтереси.

Найважливішою умовою впровадження стратегічних змін є зацікавленість усіх категорій персоналу в досягненні стратегічних орієнтирів. Мотивація сприяє формуванню поведінки індивіда, групи або організації загалом. Стратегічну поведінку можна та потрібно свідомо формувати на основі певних стимулів, які, впливаючи на певний суб’єкт зовні, спрямовують його діяльність на досягнення певних цілей, створюють поведінкові норми, нормативи та межі діяльності.

Тема 10.

Стратегічний контроль

⇐ Предыдущая45678910111213Следующая ⇒

Поделиться: