Та типологія стратегій підприємства

 

Організаційна структура управління підприємством має бути побудована таким чином, щоб забезпечувати на кожному рівні управ­ління можливість своєчасного прийняття необхідних рішень. Передумо­вами їх вироблення є:

а) контроль за виконанням завдань (тут погляд у майбутнє від­сутній);

б) екстраполяція минулого в майбутнє;

в) передбачення змін (зміни можуть виникати раптово, але не так, щоб не можна було передбачити тенденції змін і реакцію на них).

Головною передумовою результативного управління є всебіч­ний аналіз діяльності підприємства. Рішення, які приймаються, можуть класифікуватися за різними ознаками: за змістом, ступенем складності, формою, ступенем автоматизації тощо.

Система стратегічного управління охоплює три рівні:

– корпоративний (рівень організації);

– діловий (сфери бізнесу);

– функціональний.

Основою стратегічного управління на всіх рівнях є стратегічні рішення. Стратегічні рішення – управлінські рішення, що визнача­ють ринки, товари та канали, які матимуть найбільшу цінність для ор­ганізації в майбутньому. Стратегічні рішення спрямовані в майбутнє та пов’язані із великою невизначеністю і масштабним залученням ре­сурсів, закладають основу для прийняття оперативних рішень.

Корпоративна стратегія – описує загальний напрям розвитку підприємства. Вона показує, як управляти різними видами бізнесу, щоб збалансувати портфель товарів і послуг. Стратегічні рішення на цьому рівні найбільш складні, тому що стосуються підприємства в цілому. Саме тут визначається і погоджується продуктова стратегія підприємства. Важливим рішенням, що приймається на корпоративному рівні, є рішення щодо фінансування продуктів або бізнес-одиниць на бюджетній, а не на чисто комерційній основі.

На рівні господарського підрозділу розробляється бізнесова стратегія забезпечення довгострокових конкурентних переваг господар­ського підрозділу. Ця стратегія часто втілюється в бізнес-планах і по­казує, як підприємство буде конкурувати на конкретному товарному ринку; кому саме і за якими цінами буде продавати продукцію, як буде її рекламувати, як буде домагатися перемоги в конкурентній боротьбі тощо. Тому таку стратегію називають ще стратегією конкуренції. Для підприємств з одним видом діяльності корпоративна стратегія збі­гається з бізнесовою.

Функціональні стратегії – розробляються функціональними відділами і службами підприємства на основі корпоративної і бізнесової стратегій. Це стратегія маркетингу, фінансова, виробнича стратегія та ін.

Іноді додатково виділяють ще один рівень стратегічних рі­шень – рівень операційних стратегій, але вважається, що це занадто детальний поділ.

Характерні риси стратегій підприємства полягають у тому, що:

1) засоби досягнення цілей підприємства можуть змінюватись в різні моменти і на різних рівнях;

2) розробка стратегії не завершується негайними діями, а за­кінчується встановленням загальних напрямів, рух за якими забезпе­чить зростання та зміцнення позицій організації;

3) стратегія узгоджується з місією та орієнтирами, які визначило для себе підприємство;

4) стратегія має використовуватися для розробки стратегічних проектів, при цьому не беруться до уваги напрями, несумісні зі стра­тегією;

5) коли підприємство виходить на рівень очікуваних резуль­татів, необхідність у існуючій стратегії зникає;

6) успішне використання стратегії неможливе без зворотного зв’язку;

7) під час формування стратегії користуються узагальненою, неповною та неточною інформацією, тому неможливо передбачити всі можливості, які виникають у майбутньому;

8) з появою більш повної та точної інформації виникає по­треба у перегляді та своєчасному визначенні нової стратегії.

Типологія стратегії підприємств різних галузей включає: за­гальні та загальноконкурентні стратегії, модель життєвого циклу, стра­тегії для підприємств галузі, для слабких бізнесів, еталонні та стратегії підприємств на іноземних ринках:

Загальні стратегії:

1) зростання (різними темпами) за рахунок: експансії, диверси­фікації, вертикальної та горизонтальної інтеграції; глобалізації діяльності;

2) підтримки (стабілізації) за рахунок: захисту частки ринку; під­тримки виробничого потенціалу підприємства; модифікації продукції;

3) реструктуризації за рахунок: скорочення витрат і відсікання зайвого; коротко- та довгострокової реструктуризації (у тому числі за рахунок переорієнтації); освоєння нових видів діяльності та ринків;

4) скорочення діяльності: скорочення частки ринку; організований відступ; “збирання врожаю”;

5) ліквідація/санація (розпродаж); процедура банкрутства; за­криття;

6) комбінація згаданих стратегій (для поліпродуктових фірм).

Основними факторами впливу на визначення загальної стра­тегії є: 1) рівень диверсифікації підприємства; 2) види диверсифікації; 3) дослідження чинників, що дають змогу побудувати стратегію дивер­сифікації навколо однієї асортиментної концепції чи добре визначеної місії; 4) здатність створити загальні конкурентні переваги підприємства; 5) критерії та пріоритети інвестування у різні напрямки діяльності; 6) загальні стратегічні цілі, завдання досягнення певних фінансових ре­зультатів; 7) фаза “життєвого циклу підприємства”; 8) ключові підтри­муючі функціональні та ресурсні стратегії; 9) переваги від особли­вих підходів до управління окремими напрямами діяльності; 10) будь-які переваги, які має підприємство; 11) використання придбання/злиття для створення “портфеля” підприємства; 12) дії щодо реструктуризації (деінвестування чи продаж слабких напрямів діяльності).

Загально-конкурентні стратегії існують у таких видах як: 1) лі­дирування на основі зниження витрат (цін); 2) диференціація; 3) фоку­сування. Ці стратегії пов’язують визначені керівниками цільові орієн­тири щодо заповнення стратегічної прогалини з конкурентними пере­вагами, завдяки яким підприємство може їх досягти.

Лідирування на основі зниження витрат (цін) має такі основні ознаки: 1) виробничі характеристики – “ніхто не зробить це дешевше”; 2) стандартизована продукція: тільки кілька різновидів, обмеженість вибору; 3) висока продуктивність у розрахунку на одного робітника; 4) зниження витрат на інновації; 5) можливості встановлення нижньої границі ринкових цін: лідерська позиція дає змогу використовувати ціни як наступальну чи оборонну зброю; 6) допустимий низький маржи­нальний прибуток при великих оборотах.

Цьому виду стратегій притаманні ризики: 1) втрати переваги при технологічному прориві; 2) сходження нанівець зроблених раніше інвестицій; 3) необхідності додаткових витрат (“витрати конверсій”) на реконструкцію (ліквідацію) масового виробництва; 4) запізнення з реакцією на зміни на ринку внаслідок надмірного зосередження на проблемах витрат; 5) інвестиційне зростання витрат.

Диференціація має такі основні ознаки: 1) виробничі характе­ристики: “ніхто не зробить це краще”; 2) маркетингові особливості: “наші продукти (послуги) – найкращі серед інших”. Основа – різноманітність, вибір за моделями, партіями, деталями, обслуговуванням, створення більше однієї відмінної характеристики товару (послуги), різноманітні інновації, індивідуальні ціни, які перевищують витрати на отримання різноманітних ознак, інтенсивна рекламна та збутова діяльність.

Її ризики: 1) привабливість диференціації може стати меншою, ніж економічні мотиватори, оскільки вона, як правило, дорого коштує; 2) потреби у диференціації зменшаться внаслідок підвищення інфор­мованості споживачів про ситуацію на ринку взагалі та за окремими групами товарів; 3) імітація може приховати різницю між товарами.

Фокусування має такі основні ознаки: 1) виробничі характе­ристики: “виготовлене саме для тебе”; 2) маркетингові особливості: “ми задовольняємо твої потреби краще за всіх”; спеціалізація на певній ніші, сегменті покупців, географічному регіоні, кінцевому споживанні. Конкурентні переваги захищаються: лідируванням на основі зниження витрат у певному сегменті ринку або поглибленою диференціацією.

Ризики фокусування: 1) завжди є імовірність того, що конку­ренти знайдуть шляхи наблизитися до дій виробників на вузькому цільовому сегменті; 2) вимоги і переваги споживачів цільового сегменту розповсюджуються на весь ринок; 3) сегмент може бути настільки привабливим, що викличе увагу багатьох конкурентів, які розпочавши працювати на ньому, значно знизять його прибутковість.

Модель життєвого циклу галузі. Галузь, як і товар, має свій життєвий цикл, в якому виділяються стадії зародження галузі, її зро­стання, зрілості і спаду. Виходячи з моделі життєвого циклу, всі галузі можна поділити на три групи: інноваційні, чи ті, що розвиваються, зрілі і галузі, що переживають спад. Підприємства в цих галузях мають схожі стратегії, незважаючи на те що можуть виготовляти абсолютно різні товари. При розробці стратегії перед підприємством будь-якої галузі постають такі проблеми:

– визначити, на якій стадії життєвого циклу перебуває галузь в цей час;

– встановити, чи можна щось зробити, щоб сповільнити спад або прискорити підйом. Наприклад, використовувати патенти, моно­польні угоди або звернутися за допомогою до держави.

Стратегії підприємств на стадії зародження. Зростаючими галузями в світі на сьогодні є мікроелектроніка, комунікації і зв’язок, генна інженерія та біотехнолології, інформатика і, безумовно, сфера послуг. Успіх у зростаючих галузях досягається завдяки інноваціям (но­винкам) і наступальній стратегії. Інновації, в свою чергу, з’являються в результаті науково-технічного прогресу, використання традиційних тех­нологій в нових галузях, виникнення нових особистих потреб, проблем навколишнього середовища, нових фінансових інструментів і інстру­ментів управління ризиком.

Необхідно відзначити, що інноваційні підприємства є і в зрі­лих галузях. Але в інноваційних галузях практично всі підприємства є такими. Зростаючі, інноваційні підприємства стикаються з двома проб­лемами: як зробити нововведення рентабельним і швидко окупити витрати на нього; як уберегтися від послідовників, які, не витрачаючи таких великих коштів на розробку новинок, просто копіюють товари після їх появи на ринку.

Конкурентні стратегії в зрілих галузях. Залежно від страте­гічних цільових установок, фірма-конкурент, що перебуває в стадії ділової зрілості, може, змагаючись за найкращі конкурентні позиції, застосовувати щодо суперників наступні стратегії:

– механічної монополізації;

– інтегруючої консолідації для сильних інтеграторів;

– інтегруючої консолідації для слабких інтеграторів;

– простого відокремлення;

– дезінтегруючу відокремлення;

– повного відокремлення (ізоляції);

– кооперативної солідарності;

– компромісного співробітництва.

Конкуренція в застійних і спадних галузях. Практично будь-яка галузь може потрапити в смугу спаду, за винятком галузей, важли­вих для життєдіяльності людей (типу комунального обслуговування, охорони здоров’я). Найважливішим при розробці стратегії є питання про те, чи можна передбачити спад, які його причини і чи є він тим­часовим. Якщо з’ясовується, що перспективи маловтішні, необхідний пошук ринкових ніш або сегментів збереженого стійкого попиту.

Найважливішими конкурентними перевагами галузі, яка пере­живає спад є:

– тісні зв’язки з вигідними покупцями;

– відома торгова марка,

– гнучкість у використанні активів і ресурсів,

– значна частка ринку, якщо є економія на масштабі виробництва;

– можливості зменшення витрат, коли бізнес скорочується. Вибір оптимальної стратегії при спаді залежить від аналізу п’яти скла­дових: перспектив ринку, взаємозв’язку з іншими напрямами бізнесу, інтенсивності конкуренції, позиції фірми, бар’єрів виходу з галузі.

Конкуренція у фрагментованих (роздрібнених) галузях, до яких відноситься велика кількість малих і середніх підприємств. Ос­новною особливістю конкуренції у фрагментованій галузі є відсутність єдиного ринкового лідера з переважаючими частинами в ринку або повсюдним купівельним визнанням. Прикладами цих галузей є: книго­видання, авторемонт, ресторани, готелі та мотелі, об’єкти рекреаційного комплексу тощо.

Основними ознаками фрагментованих галузей є: низькі вхідні бар’єри; незначні витрати; невеликий об’єм виробництва; безпосеред­ній зв’язок зі споживачем; різноманітність потреб; обмеження в транс­портному обслуговуванні; незначні фінансові накопичення; високий ступінь продуктової диференціації, яка базується на іміджі, тощо.

У фрагментованих галузях використовуються такі види стратегій:

– створення і використання стандартних послуг;

– концентрація і максимальне використання ресурсів на обме­женій території (супермаркети, філії банків);

– забезпечення низьких витрат (незначні накладні витрати, ка­піталовкладення);

– спеціалізації щодо типу споживачів, які проявляють інтерес до унікальних можливостей товару;

– підвищення вигод від вертикальної інтеграції (технічна до­помога, регіональні центри збуту);

– спеціалізація щодо виду товару чи послуг.

Стратегічні альянси. Стратегічний альянс – це ділові відно­сини між організаціями, в рамках яких вони поділяють ризики, об’єд­нують свої сильні сторони і інтегрують бізнес функції для досягнення взаємної вигоди. Кожен з партнерів по альянсу є окремою особою, на відміну від злиття, при якому об’єднуються активи осіб.

Справжньою перевагою альянсу є не його тривалість, а одер­жувана кожним партнером вигода від нього. Стратегія створення стра­тегічних альянсів – це один із чотирьох способів поширення діяльності на нові ринки. Ця стратегія зростання припускає, що організації по­трібні нові сильні сторони, але їй не потрібно покладатися лише на існуючі сильні сторони керівництва і співробітників, вона не може або не прагне придбати нову фірму (або здійснити злиття з нею), і вона не вважає, що який-небудь відділ або підрозділ буде більш цінним за ме­жами організації (підрозділу). Ключова причина використання стра­тегії полягає у створенні або збільшенні акціонерної вартості.

Стратегії для лідерів галузі. Підприємство-лідер на певному товарному ринку займає домінуючу позицію, яку визнають і його кон­куренти. Часто лідер є “точкою відліку” для конкурентів, які можуть використовувати кілька стратегій: атакувати лідера, імітувати його про­дукцію або уникати з ним зіткнень. Фірми-лідери мають загальну го­ловну мету – зберегти лідируючі позиції, причому намагаються до­могтися цього двома можливими шляхами: захищаючись від нападників чи намагаючись посилити свої переваги.

У цілому для інноваційних підприємств ефективна наступальна стратегія, хоча вони можуть скористатися і оборонною стратегією. Оскільки лідер зазвичай вносить найбільший вклад у розвиток базового ринку, то для нього є перспективною стратегія розширення глобального попиту, яка спрямована на пошук нових споживачів товару, розширення сфери застосування або частоти використання товару (стратегія інтен­сивного зростання, за І. Ансоффом). Як зазначалося, подібна стратегія перспективна на початкових стадіях життєвого циклу товару при наяв­ності великого потенціалу зростання.

Оборонна стратегія, спрямована на захист свого ринку і проти­дія найбільш небезпечним конкурентам, часто застосовується фірмою-новатором для захисту від конкурентів-імітаторів. При цьому викорис­товуються різні шляхи і засоби контролю та захисту ринку, які дозво­ляють уникнути імітації товарів (появи товарів-підробок) і втрати кон­курентних переваг. Слід зазначити, що фірма-лідер може скористатися іншими видами стратегій: стратегією скорочення своєї частки ринку, стратегією диверсифікації на нові ринки тощо.

Компанії-переслідувачі використовують стратегії:

– відмітного іміджу, що побудована на основі легко впізнаваного і відмінного від суперників іміджу компанії – використовується деякими другорядними компаніями. Відмінними рисами можуть бути: репутація найнижчих цін, репутація товарів і послуг елітної якості за прийнят­ними цінами, імідж чудового обслуговування споживачів, репутація унікальних споживчих властивостей, лідерство у поданні на ринок но­вих продуктів;

– спеціалізації – компанія направляє свої зусилля на придбання унікальних знань і досвіду у виробництві одного конкретного продукту чи товарної групи, експлуатації однієї технології, обслуговуванні од­ного сегмента споживачів (що мають специфічні потреби). Компанія прагне сформувати ресурсну базу і розвинути конкурентні можливості у своїй спеціалізації, щоб отримати конкурентну перевагу в одній вузькій області;

– зростання за рахунок поглинання конкуруючої компанії або злиття з нею дуже часто використовується амбітними другорядними компаніями. У результаті утворюється нова, більш потужна компанія з більш широкими конкурентними можливостями, що здатна різко збіль­шити свою частку ринку. Для успіху цієї стратегії менеджмент компа­нії повинен підготуватися до інтегрування поглиненої компанії в свою структуру, усуваючи дублювання і накладки.

Стратегії для слабких бізнесі. Одна з них – стратегія скоро­чення, яку зазвичай використовують компанії, що мають слабкі конку­рентні позиції. У рамках цієї стратегії можливі наступні альтернативні рішення:

1. Для того щоб продовжувати існування, компанія може пере­творитися на дочірню фірму свого клієнта, зменшуючи тим самим витрати на маркетинг та інші функціональні сфери і отримуючи на­дійні контракти в обмін на втрату незалежності.

2. Розпродаж частини активів. Це може мати сенс для широко диверсифікованої компанії, якщо її проблеми пов’язані з поганими ре­зультатами функціонування окремої бізнес-одиниці або групи продуктів. Успішний розпродаж активів може надати можливість для погашення частини боргів.

3. Якщо компанія має найгіршу позицію в галузі з низькою привабливістю, то єдине можливе рішення – це ліквідація підприємства. Всі активи розпродуються, і після сплати за зобов’язаннями залишок ділиться між акціонерами. Важливо також оцінити стан зрілості галузі та ймовірні межі фази зрілості.

Еталонні стратегії розвитку підприємства та стратегії його організаційного розвитку. Найбільш поширені, вивірені практикою і широко висвітлені в літературі стратегії бізнесу зазвичай називаються базисними або еталонними. Вони відображають чотири різні підходи до зростання фірми і пов’язані із зміною стану одного або декількох наступних елементів: продукт, ринок, галузь, положення фірми усере­дині галузі, технологія. Кожен з цих п’яти елементів може знаходитися в одному з двох станів: існуючий стан або новий стан.

Перша група – так звані стратегії концентричного зростання. Сюди потрапляють ті стратегії, які пов’язані із зміною продукту і (або) ринку і не зачіпають три інші елементи. У разі використання даних стратегій фірма намагається поліпшити свій продукт або починає ви­пускати новий, не змінюючи при цьому галузь. Що стосується ринку, то фірма веде пошук можливостей поліпшення свого положення на існуючому ринку або ж переходу на новий ринок.

Конкретними типами стратегій першої групи є наступні:

– посилення позиції на ринку, при якій фірма робить все, щоб із своїм продуктом на відповідному ринку завоювати кращі позиції. Для реалізації цієї стратегії потрібні великі маркетингові зусилля. Реалі­зація цієї стратегії допускає також здійснення так званої “горизонталь­ної інтеграції”, при якій фірма намагається встановити контроль над своїми конкурентами;

– розвитку ринку, що полягає у пошуку нових ринків для про­дукту, що вже виробляється;

– розвитку продукту, що припускає рішення задачі зростання за рахунок виробництва нового продукту. При цьому передбачається його реалізація на вже освоєному фірмою ринку.

Друга група – такі стратегії бізнесу, які припускають розши­рення фірми шляхом додавання нових структур. Ці стратегії назива­ються стратегіями інтегрованого зростання. Зазвичай фірма може удаватися до здійснення таких стратегій, якщо вона знаходиться в силь­ному бізнесі, не може здійснювати стратегії концентричного зростання. При цьому інтегроване зростання може відбуватись як шляхом прид­бання власності, так і шляхом розширення зсередини. В обох випадках відбувається зміна положення фірми усередині галузі. Виділяються два основні типи стратегій інтегрованого зростання:

– зворотної вертикальної інтеграції, направлена на зростання фірми за рахунок придбання або ж посилення контролю над постачаль­никами, а також за рахунок створення дочірніх структур, що здійс­нюють постачання;

– прямої інтеграції, яка передбачає придбання у власність, або встановлення фірмою повного контролю над дистриб’юторами її про­дукції.

Третя група – стратегії диверсифікованого зростання, які реалізуються у тому випадку, якщо фірма далі не може розвиватися на ринку з таким продуктом в рамках відповідної галузі. Це стратегії:

– концентричної диверсифікації – базується на пошуку і вико­ристанні додаткових можливостей для виробництва нових продуктів в існуючому бізнесі. При цьому існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає, виходячи з тих можливостей, які характерні для освоєного ринку, використовуваної технології або ж інших силь­них сторін функціонування фірми;

– горизонтальної диверсифікації – припускає пошук можливос­тей зростання на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що ви­магає нової технології, відмінної від використовуваної. При цій стра­тегії фірма повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно не пов’язаних продуктів, які б використовували вже наявні можливості фірми, наприклад в області постачань. Оскільки новий продукт пови­нен бути орієнтований на його споживача, то за своїми якостями він повинен бути супутнім тому, що вже виробляється;

– конгломеративної диверсифікації – полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва нових продуктів, технологічно непов’язаних з тими, що вже виробляються і реалізуються на нових ринках. Це одна з найскладніших для реалізації стратегій розвитку, оскільки її успішне здійснення залежить від багатьох чинників, зокрема від компетентності наявного персоналу, і особливо менеджерів, сезон­ності в житті ринку, наявність необхідних сум грошей тощо.

Четверта група – стратегії скорочення, які стратегії реалізу­ються тоді, коли фірма потребує перегрупування сил після тривалого періоду зростання або у зв’язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади і кардинальні зміни в економіці, такі, як, наприклад, структурна перебудова. В певних обставинах це єдино можливі стратегії оновлення бізнесу, оскільки в переважній більшості випадків оновлення і загальне прискорення – взаємовиключні процеси розвитку бізнесу. Виділяються чотири типи стратегій змушеного ско­рочення бізнесу:

– “скорочення і переорієнтація” (переорієнтація ресурсів фірми на випуск нового продукту);

– “відсікання зайвого” (продаж частини фірми або її дочірньої компанії);

– “збір урожаю” (отримання короткострокового додаткового грошового потоку від бізнесу, що не може бути вигідно проданим);

– “негайна ліквідація” (розпродаж всіх активів фірми).

У практиці фірма може одночасно реалізовувати декілька стра­тегій. Особливо це поширено у багатогалузевих компаній. Фірма також може дотримуватися і певної послідовності в реалізації стратегій.

Стратегії підприємств на іноземних ринках. В умовах між­народної конкуренції у різних галузях на підприємствах необхідно чітко визначити міжнародні стратегії, щоб компанії ефективніше боролися зі своїми конкурентами. Існують наступні варіанти здійснення діяльності фірми на зарубіжних ринках інших країн:

– передача права на використання власних технологій, на ви­робництво і (чи) збут своєї продукції іноземним фірмам;

– посилення національного виробництва і вивіз продукції на іноземні ринки зі застосуванням власних та інших збутових каналів;

– використання багатонаціональної стратегії, в рамках якої роз­роблюється окрема стратегія для кожної країни, яка відповідає попиту споживачам і конкурентним умовам країн. Діяльність фірми в одній країні не залежить від діяльності фірми в іншій країні;

– використання глобальної стратегії низьких витрат, при якій фірма орієнтується на маловитратне виробництво на всіх стратегічно важливих ринках світу. Ціль – створити низький рівень витрат порів­няно з конкурентами в рамках світового ринку;

– використання глобальної стратегії диференціації, при якій фірма диференціює свій товар по одними і тими ж характеристиками в різних країнах з цілю створення постійного іміджу на світовому ринку; проводиться жорстка координація діяльності у всіх країнах;

– використання глобальної стратегії фокусування – діяльність координується на основі низьких витрат і диференціації.

Багатонаціональна стратегія полягає в тому, що фірма на­магається прилаштувати свою стратегію до умов кожної країни, де вона діє. Це означає створення в цільових країнах юридично незалежних компаній, при мінімальній координації дій. Така стратегія характери­зується також орієнтацією на місцевих постачальників і повною адап­тацією до специфіки національного попиту, культури і звичаїв країни. Основною ціллю багатонаціональної стратегії є забезпечення місцевих вимог країни, а не конкурентної переваги у світовому чи регіональному масштабах.

У галузях з глобальною стратегією позиція фірми в одній країні не впливає суттєво на її позиції в інших країнах. Конкурентні переваги фірми, які вона завоювала на національному ринку доповню­ються перевагами набутими в інших країнах. Продаж товарів здійсню­ється в більшості країн, які виступають важливими ринками збуту то­варів фірми.

Глобальна стратегія характеризується використанням двох методів, за допомогою яких фірми можуть досягнути конкурентної переваги чи компенсувати недоліки роботи в якійсь країні: по-перше, розміщенням окремих видів діяльності в різних країнах для найкращої роботи на ринку багатьох країн; по-друге, координацією діяльності окремих відділів фірми.

Стратегії підприємства. Одна з головних цілей стратегічного управління на підприємстві – забезпечення раціонального розподілу ре­сурсів між напрямами діяльності стратегічних зон господарювання (СЗГ) та їх ефективного використання для як найкращого досягнення постав­лених стратегічних цілей.

Ресурсне забезпечення стратегічної діяльності підприємства має здійснюватись у відповідній формі на основі розробки ресурсних стратегій, які сприяють розв’язанню наступних завдань:

– визначення перспективних потреб підприємства у ресурсах всіх необхідних видів;

– розрахунок припустимих ресурсних обмежень і формування прогресивних норм витрат ресурсів різних типів;

– визначення “зон стратегічних ресурсів”, можливостей їх ви­користання балансуванням обсягів і складу, термінів постачання з ди­намікою використання;

– розробка заходів щодо раціонального транспортування, збе­рігання та використання;

– використання підходів з позиції логістики щодо системи реа­лізації ресурсних стратегій.

Ресурсні стратегії суттєво залежать від ситуації на відповід­них ринках. Нині спостерігається інтенсивна пропозиція різних ресур­сів і, як наслідок, основна увага в ресурсних стратегіях приділяється вибору найпривабливіших ринків, що характеризуються широким на­бором варіантів “ціна–якість”, поєднанням взаємодоповнювальних ре­сурсів, географічною різноманітністю тощо.

Для розробки ресурсних стратегій І. Ансофф пропонує вико­ристовувати підхід, аналогічний з визначенням СЗГ щодо формування продуктово-товарних стратегій: ресурсні потреби фірми визначати через зони стратегічних ресурсів (ЗСР), які характеризують ситуацію стосовно забезпечення окремими видами ресурсів потреб підприємства.

Ресурсна стратегія – це узагальнена модель дій підприємства у зоні стратегічних ресурсів, необхідних для досягнення визначених цілей за допомогою координації та розподілу ресурсів компанії між окремими сферами її діяльності. Ресурсні стратегії – тип забезпечуваль­них стратегій “стратегічного набору”, в яких визначаються стратегії поведінки підприємства у ЗСР, форми та методи постачання, політика створення страхових запасів; систем розподілу і поповнення ресурсів.

Реалізація ресурсних стратегій означає також формування но­вого або перетворення наявного виробничого потенціалу підприємства, оскільки кількість, співвідношення та цільова спрямованість викорис­тання ресурсів “задають” основні цільові характеристики виробничого потенціалу підприємства.

Функціональна стратегія “Фінанси” є основою вибору аль­тернативи організації фінансової діяльності (розвиток, підтримка або скорочення фінансової підсистеми), що зумовлена змістом, методами розробки та виконання фінансової ресурсної стратегії.

Стратегія фінансування як діяльність включає визначення цілей використання фінансових ресурсів і капіталу, методів фінансування, часових характеристик, важелів і прийомів управління рухом фінансо­вих ресурсів та капіталу, визначення спеціального функціонального “стратегічного набору” (як структури специфічних фінансових страте­гій), а також фінансове планування та розробку фінансових планів.

Фінансова стратегія як функціональна передбачає також ви­значення відносин з фінансовими, страховими, кредитними організа­ціями, акціонерами, фінансовим ринком узагалі, а також з окремими підрозділами та посадовими особами всередині організації – все це проявляється в специфіці організації фінансової підсистеми управління.

Приклади фінансових стратегій:

1) кредитування: організація отримання, регулювання та конт­роль короткострокових кредитів (кредитні лінії; кредитні банківські бі­лети; рахунки, отримані в результаті факторингових операцій тощо); довгострокових кредитів (забезпечені, зокрема іпотечні позики на тер­мін від трьох до п’яти років; облігації або позикові зобов’язання; ко­мерційні папери тощо);

2) розміщення акцій: система прийняття рішень щодо емісії акцій; організація часткового розміщення; обґрунтування пропозиції для відкритого продажу, в тому числі – співвідношення простих та при­вілейованих акцій тощо;

3) рефінансування: організація довго- та короткострокового рефінансування; придбання власних акцій; ліквідація боргів за рахунок продажу акцій; управління грошовими потоками тощо;

4) використання дивідендів: організація процесу сплати; сплата підвищених та занижених дивідендів; призупинення їх сплати тощо;

5) розвитку/скорочення фінансової підсистеми підприємства. Зміст цієї стратегії визначається на основі попередніх стратегічних рі­шень, а також відповідно до стратегії розвитку загального управління організацією.

Cтратегія ресурсозбереження. Рівень розвитку суспільства ви­значається ефективністю використання природних ресурсів, праці і ка­піталу. Ресурсомісткість товару є найважливішим чинником досягнення його конкурентноздатності. Показники ресурсомісткості окремих видів товарів підрозділяються на: абсолютні; структурні; відносні; питомі.

Ці показники ресурсомісткості повинні прогнозуватися і аналі­зуватися як у стратегічному, так і у виробничому менеджменті.

Одним з найважливіших факторів ресурсозбереження є вико­ристання закону ефекту масштабу виробництва. Збільшення масштабу (програми) виробництва можна досягти по товарах у цілому – за раху­нок розширення ринку збуту і міжвидової уніфікації товарів; за скла­довими частинами товарів – за рахунок внутрішньовидової уніфікації. При збільшенні масштабу виробництва з’являється можливість засто­совувати ресурсозберігаючі економічні технології, скорочувати втрати матеріальних ресурсів з 50 % (в одиничному і дрібносерійному вироб­ництві) до 5 % (у масовому виробництві).

Формування і реалізація стратегії ресурсозбереження на всіх рівнях управління – одне з найважливіших питань стратегічного мене­джменту, тому що, по-перше, ресурсомісткість є другою стороною то­вару (першою є якість), по-друге, Україна за ефективністю викорис­тання ресурсів значно відстає від промислово розвинених країн.

Фірми можуть використовувати стратегії ресурсозбереження:

– спрощення кінематичної схеми (структури принципу дії) товару;

– міжвидова і внутрішньовидова уніфікація складових частин товару;

– удосконалювання технологічності конструкції товару;

– організаційно-технічний розвиток виробництва;

– розширення закордонного виробництва якісного товару без зміни його конструкції в країні (країнах), де дешевший (ефективніший) конкретний вид ресурсу;

– реалізація факторів ресурсозбереження.

Конкретна стратегія ресурсозбереження визначається після комплексного системного аналізу всіх сторін діяльності фірми як етапу стратегічного планування.

Виробнича стратегія – функціональна стратегія створення та розвитку висококонкурентного виробничого потенціалу підприємства та системи управління ним, що втілюється у вигляді виробничої під­системи певного типу, призначеної для випуску конкурентоспромож­них продуктів. Виробнича стратегія існує у вигляді довгострокової програми або плану.

Найважливішими параметрами, які потрібно враховувати під час визначення виробничих стратегій, є:

– обсяги продукції, виробництво яких необхідно забезпечити в певний період часу (тобто виробничі потужності та виробничий потен­ціал);

– розриви між наявними та потрібними характеристиками ви­робничих процесів для забезпечення випуску продукції згідно зі сфор­мованим “портфелем”;

– масштаби виробничого потенціалу, рівень його гнучкості (інерційні характеристики);

– швидкість перетворень виробництва та адаптації необхідних інновацій (продуктів, матеріалів, технологій, форм і методів організа­ції тощо) до реальних умов діяльності підприємства з метою забезпе­чення його існування в довгостроковій перспективі;

– досягнення певних рівнів витрат на виробництво та створення певного обсягу доданої вартості.

Виробничі стратегії формуються з урахуванням таких основ­них чинників (що нерідко відіграють роль обмежень), як:

– обсяги капітальних вкладень, потрібних для здійснення пере­творень у виробничому процесі;

– час, необхідний для своєчасного переходу до випуску нової продукції;

– оцінювання відносної споживчої вартості існуючої та нової продукції;

– цінові стратегії, сформовані для різних продуктово-товарних стратегій;

– техніко-організаційний рівень виробництва та рівень кон­курентоспроможності виробничого потенціалу (у розрізі окремих ре­сурсів, їхніх структурних характеристик і цільової оцінки);

– інноваційна здатність управлінського персоналу;

– рівень впливу складових середовища прямого впливу (конку­ренти, партнери, постачальники та ін.) на витратно-часові параметри виробничих стратегій.

Приклади виробничих стратегій:

1) використання існуючого виробничого потенціалу: вироб­ництво товарів на діючому виробництві; модернізація виробництва; технічне переобладнання виробництва; реконструкція виробництва; коо­пераційні зв’язки щодо спільного використання потенціалу, зокрема пере­дача частини замовлень субпідрядникам; зниження матеріало-, фондо-, трудо-, енергомісткості виробництва; ліквідація “вузьких” місць, зокрема лімітів ресурсів; використання виробничих потужностей; підвищення продуктивності та ефективності виробничого процесу.

2) створення нового виробництва: придбання нового вироб­ництва; створення нового виробництва за рахунок більш використання існуючого виробничого потенціалу; створення нового структурного спів­відношення між основним, допоміжним та обслуговуючим виробницт­вами тощо;

3) змін у технологічному процесі: впровадження нових методів виготовлення продукції та технологій; зміни в технологічному рівні ви­робництва; використання нових матеріалів; підвищення рівня стандар­тизації тощо;

4) відносно організації виробництва: тип системи (проектна, дрібносерійна, серійна, масова); спеціалізація виробництва; диверсифі­кація виробництва; конверсія виробництва; ритмічність виробництва; оптимізація розміщення виробничих процесів, ланок, обладнання тощо; система управління якістю виробництва; система управління виробни­чими витратами; впровадження автоматичної системи управління під­приємством (АСУП) тощо;

5) впровадження оперативно-календарного планування тощо.

Стратегії управління персоналом. Трудові ресурси або, як це прийнято визначати тепер, персонал, потребують створення відповід­ної системи управління ними, тобто визначення системи планування, організації, керівництва, контролю.

Стратегія управління персоналом – це тип забезпечувальної стратегії, яка спрямована на керований розвиток і вдосконалення кад­рового потенціалу підприємства, накопичення людського капіталу та існує у вигляді довгострокової стратегічної програми (плану), сформо­ваної з метою створення однієї з головних конкурентних переваг.

Маркетингова стратегія. Для багатьох ця стратегія є най­важливішою функціональною стратегією, оскільки вона забезпечує (або ні) обґрунтування ринкової спрямованості підприємства. Це стратегія промислових підприємств, орієнтованих на ринкові цінності.

Варто зазначити, що маркетингова стратегія має два основних орієнтири – ринок і продукт. Співвідношення цих складових дає змогу підприємствам заповнювати “стратегічну прогалину”, як “старими” продуктами, що будуть продаватись на нових ринках, так і новими, запланованими до реалізації на “старих”, тобто освоєних, ринках.

Процес оновлення продукції, що знаходить вираження у змісті та структурі продуктово-товарних стратегій, здійснюється на основі маркетингових стратегій.

Велике значення мають стратегії розподілу та ціноутворення. Системи розподілу тісно пов’язані зі стратегіями інтеграції підпри­ємства і належать водночас до системи організаційного забезпечення процесів стратегічного управління. З-поміж інших стратегій маркетингу нерідко використовуються стратегії “проштовхування” чи “витягу­вання”. Встановлюючи ціни, ретельно досліджують витрати, ринкову кон’юнктуру та визначають співвідношення “ціна–якість”.

Приклади маркетингових стратегій:

1) Розвиток ринку (орієнтація на нові цільові групи спожива­чів): географічне розширення; продаж продукції з доповненнями (на базі неспорідненої диверсифікації); розробка нових товарів; розробка продукції на замовлення; стратегія глобалізації тощо;

2) проникнення: розробка модифікацій конкурентної продук­ції; адаптація товарів під специфічні потреби споживачів; розробка системної концепції товару; створення асортименту товарів (послуг) з гнучкими конкурентними цінами; впровадження нових технологій про­сування для зміцнення конкурентної позиції; концентрація на цільових ринках на основі звуження асортименту тощо;

3) збереження частки ринку: акцентування на великі обсяги продукції при стабільних цінах з підвищенням її якості; збільшення доходів за рахунок надання додаткових послуг; відмова від інновацій; збільшення обсягів продажу при одночасному зниженні цін;

4) розвитку підсистеми маркетингу на підприємстві.

Види маркетингових стратегій. Кожна з них може бути пред­ставлена одним типом стратегій або їх поєднанням. При цьому можна виділити: стратегії зростання, конкурентні та конкурентної переваги.

Найбільш поширеними є стратегії зростання, які відображають чотири різних підходи щодо зростання фірми і пов’язані зі зміною стану одного або декількох наступних елементів: продукт, ринок, галузь, поло­ження фірми всередині галузі, технологія. До них відносять стратегії:

1) концентрованого зростання пов’язані зі зміною продукту і (або) ринку, коли фірма намагається поліпшити свій продукт або по­чати виробляти новий, не змінюючи при цьому галузі, або веде пошук можливостей поліпшити своє становище на існуючому ринку або пере­йти на новий ринок. У цю групу входять стратегії:

– посилення позицій на ринку, при якій фірма робить все, щоб з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції;

– розвитку ринку полягає в пошуку нових ринків для вже ви­робленого продукту за рахунок освоєння нових сегментів, проникнення на нові географічні ринки і освоєння каналів збуту;

– розвитку продукту спрямована на зростання продажів за ра­хунок розробки покращених або нових товарів, орієнтованих на ті ринки, на яких діє фірма. Це можливо за рахунок додавання характеристик (збільшити число функцій), поліпшення якості, розширення асорти­менту товару, що випускається, і його раціоналізації, оновлення одно­рідної групи товарів. Головним інструментом цієї групи стратегій зро­стання є товарна політика та аналіз сегментації;

2) інтегрованого зростання пов’язані з розширенням компанії шляхом додавання нових структур, при цьому змінюється положення фірми всередині галузі. Серед них виділяють стратегії:

– зворотної вертикальної інтеграції направлена на зростання фірми за рахунок придбання або посилення контролю над постачаль­никами, або розширення зсередини;

– просування вертикальної інтеграції виражається у зростанні фірми за рахунок придбання або посилення контролю над структурами, що знаходяться між фірмою і кінцевим споживачем – системами роз­поділу та продажу;

– горизонтальної інтеграції: злиття або поглинання однорідних підприємств;

3) диверсифікованого росту реалізуються у тому випадку, якщо фірми далі не можуть розвиватися на цьому ринку з таким продуктом в рамках відповідної галузі. До них відносять стратегії:

– концентричної диверсифікації базується на пошуку і викорис­танні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, які реалі­зуються на освоєному ринку, використовуваній технології або та на ін­ших сильних сторонах функціонування фірми, при цьому існуюче вироб­ництво залишається в центрі бізнесу;

– горизонтальної диверсифікації припускає пошук можливос­тей зростання на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що ви­магає нової технології, відмінної від використовуваної;

– конгломеративної диверсифікації полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва нових продуктів, технологічно не пов’язаних з уже виробленими, які реалізуються на нових ринках. Це одна з найскладніших щодо реалізації стратегій розвитку;

4) цілеспрямованого скорочення реалізуються, коли фірма має потребу в перегрупуванні сил після тривалого періоду зростання або у зв’язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади і кардинальні зміни в економіці, наприклад, структурна перебу­дова тощо. За певних обставин, їх застосування неможливо уникнути, а, іноді це єдино можливі стратегії відновлення бізнесу:

– ліквідації – представляє собою граничний випадок стратегії скорочення і здійснюється тоді, коли фірма не може вести подальший бізнес;

– “збору врожаю” – припускає відмову від довгострокового по­гляду на бізнес на користь максимального отримання доходів в коротко­строковій перспективі і застосовується у відношенні до безперспектив­ного бізнесу;

– скорочення – полягає в тому, що фірма закриває або продає один зі своїх підрозділів чи бізнес для того, щоб здійснити довгостро­кову зміну меж ведення бізнесу. Ця стратегія може здійснюватися ди­версифікованими фірмами, коли одне з виробництв погано поєднується з іншими, або коли потрібно отримати кошти для розвитку більш пер­спективного або початку нового бізнесу, які відповідають довгостро­ковим цілям фірми;

– скорочення витрат – досить близька до стратегії скорочення, тому що її основною ідеєю є пошук можливостей зменшення витрат і проведення відповідних заходів щодо їх скорочення.

Стратегія збуту. Велике значення у процесі виконання мар­кетингової політики розподілу має планування збуту, при якому пов’я­зуються конкретні обсяги та види робіт підприємства з наявними ре­сурсами, а також із асортиментом продукції. Складовою частиною пла­нування збуту є прогнозування обсягів продажу, вибір найефективніших каналів збуту.

Завершальною частиною маркетингу розподілу є оперативно-збутова робота підприємства, яка включає розробку графіків та органі­зацію відвантаження покупцям.

При організації товароруху використовуються прямий і непря­мий канали збуту. Прямий канал збуту передбачає, що виробник про­дукції вступає у безпосередні відносини з її споживачами, не корис­туючись послугами незалежних посередників. Непрямий канал збуту – це переміщення товарів від виробника до посередника, а у подальшому – до споживача. При цьому посередників може бути декілька.

Рівень каналу – це число посередників, які виконують ту чи іншу функцію з наближення товару до споживача. До складу будь-якого каналу входить як сам виробник, так і споживач. У каналах збуту важливе місце посідають роздрібні торговці, які можуть отримувати товари від виробників, великих і дрібних оптовиків.

Слід також приймати до уваги кількість учасників каналів збуту, їх географічне розміщення, маркетингову програму, фірмові комерційні інтереси, контроль над системою просування, швидкість товароруху, рівень витрат обігу, обсяги виробництва і реалізації продукції, місце­знаходження покупців, стан матеріально-технічної бази торговельних підприємств. Ефективність системи збуту тим вища, чим коротший період часу, що витрачається на доведення товарів від місць вироб­ництва до місць реалізації та на їх продаж кінцевому споживачу; менші витрати на організацію розподілу. Сумарні збутові витрати залежать від рівня комерційної роботи і форми співпраці з партнерами.

Вважається, що чим менше посередників між виробником і споживачем, тим більше витрат для фірми, оскільки вона вимушена створювати необхідні запаси товарів, забезпечувати їх зберігання, об­робку, а надалі і оптову реалізацію. З точки зору виробників, чим більше посередників залучається, тим менше безпосередніх контактів із спо­живачами і тим нижчий ступінь її контролю над структурою торго­вельної ланки.

Стратегії наукових досліджень та розробок. Роль такої функціональної стратегії зростає в наукомістких галузях, однак кожне підприємство, що змагається за свою конкурентоспроможність, має більш-менш розвинену стратегію наукових досліджень. Розробка про­дукту, його вдосконалення, модифікація не можуть відбуватися без пев­ного обґрунтування. Основою є маркетингові дослідження, що визна­чають вимоги споживача до товару, однак остаточної форми продукт набирає у результаті реалізації функцій досліджень і розробок, а надто підфункції – конструкторсько-технологічної підготовки виробництва.

Стратегія науково-дослідних та проектно-конструкторських ро­біт (НДПКР) базується на науково-технічних прогнозах і формується з урахуванням можливих винаходів та технологічних проривів у тій чи інших галузях у той період, на який розробляється стратегія. Стратегія НДПКР пов’язана зі структурою фундаментальних і прикладних дослі­джень. Тут спостерігається тісний зв’язок між типом підприємства та наявним рівнем його розвитку, обраними загальними стратегіями, стратегіями маркетингу та розвитку виробництва. Стратегія НДПКР – це стратегія створення та використання нововведень різних типів, що, зрештою, і забезпечує підприємству стратегічний розвиток.

Патентно-ліцензійна стратегія є важливою частиною стратегій НДПКР, оскільки дає змогу деякою мірою захистити себе від своїх конкурентів, оформлюючи патенти чи ліцензії. З іншого боку, продаж ліцензій і дозвіл користуватися захищеними патентами конкурентними перевагами сприяють зростанню доходів.

Комплексні стратегії. Основні та забезпечувальні стратегії в “стратегічному наборі“ підприємства можуть існувати та взаємодіяти між собою досить тривалий час. Так, більш-менш стандартними є ре­сурсні та функціональні стратегії на різних етапах “життєвого циклу” продукції. Тут можна говорити про “стратегічні набори” різного змісту. Кожне підприємство має орієнтири у своїй діяльності, яких можна до­сягти лише зусиллями всього підприємства. Як правило, існують комп­лексні цілі, необхідні для всіх підприємств, щоб їх досягти розроблюють певні комбінації стратегій, які називають комплексними стратегіями.

До них можна віднести стратегії: створення позитивного іміджу; підвищення якості продукції; підтримки конкурентних переваг; забез­печення безпеки та збереження комерційної таємниці; підвищення про­дуктивності; економічного та соціального розвитку; розвитку загаль­ного управління (в тому числі реструктуризацію); охорони навколиш­нього середовища тощо. Існування “стратегічних наборів”, різних за типом і змістом, зумовлено різними умовами існування підприємства. Зміни в “наборі” потребують певних “опор”, які вносять впорядкова­ність у періоди хаосу після зміни “стратегічних наборів”. До таких опор можна віднести також комплексні стратегії. Підприємство само вирішує, розробляти чи ні відповідні комплексні стратегії та програми для їх виконання.

Стратегії розвитку загального управління стосуються таких напрямів, як: розвиток і перебудова загальної структури управління підприємством, окремими виробництвами, цехами та іншими ланками; вдосконалення системи роботи з керівними кадрами; розвиток техно­логії процесів управління тощо. В усіх випадках стратегія є інструмен­том перебудови та вдосконалення управлінських процесів на підпри­ємствах і дає змогу створити нову організацію, що матиме довгостро­кову перспективу існування та розвитку.

Наведемо приклади стратегій загального управління та інфор­маційного забезпечення процесів управління:

1) стратегії формування та вдосконалення системи управління;

2) технічного забезпечення системи управління;

3) балансування “стратегічного набору” через інформаційну систему;

4) створення розвитку підсистеми організаційного аналізу та проектування;

5) розвитку підсистеми стратегічного планування.

Тема 3.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: