Та управління стратегічною позицією підприємства

Портфельною називають корпоративну стратегію диверсифікованого підприємства, яка визначає конкретний склад і структуру стратегічних одиниць бізнесу (СОБ) та стратегічних зон господарювання (СЗГ), в яких підприємство буде працювати в майбутньому, їх роль у реалізації корпоративної стратегії підприємства в цілому, ефективні способи зв’язку та розподілу ресурсів між ними.

За Ансоффом портфельна стратегія включає в себе чотири компоненти. Перший – географічний вектор росту, який визначає напрями і масштаби майбутньої сфери діяльності підприємства. Другий – конкурентні переваги, яких підприємство буде намагатися досягти у відповідних областях діяльності. Третій – синергізм, який має виникати між різними сферами діяльності підприємства. Четвертим компонентом портфельної стратегії є стратегічна гнучкість портфеля.

Портфельний аналіз означає розробку портфельної стратегії, тобто формування складу і структури стратегічного портфеля диверсифікованого підприємства, метою якого є досягнення високих конкурентних переваг, а, значить, високої прибутковості в майбутньому за рахунок наявності різних напрямів діяльності, створення ефекту синергізму та використання інших можливостей спільної діяльності СОБ підприємства, виходячи з умов середовища.

Аналіз портфеля бізнесів є основою стратегічного планування.

Стратегічна одиниця бізнесу – підрозділ підприємства, який володіє значним статусом самостійності: самостійно планує свою діяльність, розробляє власну конкурентну стратегію, має визначений сегмент ринку (стратегічну зону чи зони господарювання) і відповідає за розробку стратегічних позицій підприємства у ньому, має своїх конкурентів, свого керівника, який персонально відповідає за результати діяльності. Тобто СОБ має власні можливості майбутнього росту виробництва і рентабельності та потребує окремого стратегічного підходу.

Стратегічна зона господарювання – певний сегмент середо­вища, на якому підприємство здійснює свою діяльність або має намір здійснювати і який саме тому є об’єктом аналізу на предмет виявлення загроз і можливостей для подальшого його функціонування.

Метою портфельного аналізу є:

– оцінка товарно-ринкових можливостей кожної СОБ і вибір для кожної основних напрямків діяльності;

– вибір відповідно привабливих СЗГ для кожної СОБ;

– встановлення взаємозв'язків між видами діяльності СОБ;

– ефективний розподіл між СОБ ресурсів (інвестицій);

– встановлення корпоративних цілей і критеріїв синергізму та критеріїв входу у галузь/виходу з неї;

– визначення критичних факторів успіху та економічних перспектив.

Портфельний аналіз має певні проблеми, головна з яких в тому, що стратегічні цілі підприємства виписуються не одним, а системою показників. Розв’язання проблеми – у перетворенні цілей на головні критерії оцінки можливостей підприємства.

Друга, не менш важлива, проблема – неповнота інформації щодо середовища. А тому підприємство повинно вибирати такі стратегічні рішення, які визначають майбутні напрями розвитку товару, ринків, технологій.

Виходячи з викладеного, щоб усунути названі проблеми і успішно провести портфельний аналіз потрібно насамперед озброїтись критеріями оцінки можливостей підприємства в нових стратегічних зонах господарювання.

Критерії оцінки потенційних можливостей підприємства і складання списку привабливих СЗГ:

– відповідність СЗГ цілям підприємства, тобто можливість досягнення цілей із витратами меншими додаткових інвестицій в поточний бізнес-портфель або шляхом диверсифікації, але у межах виділених на це ресурсів;

– витрати на вхід в СЗГ покриються майбутніми доходами підприємства;

– можливі синергетичні ефекти як на управлінському, так і на функціональному рівнях.

Найбільш поширеним методами портфельного аналізу є матричні методи. Найбільш відомими матрицями портфельного аналізу є:

– БКГ (BCG) – аналіз темпів росту і частки ринку;

– МКК (MCC) – аналіз відповідності бізнесу місії підприємства і її ключовим компетенціям;

– GE / McKinsey – аналіз порівняльної привабливості ринку та конкурентоспроможності бізнесу;

– Shell – аналіз привабливості ресурсномісткою галузі залежно від конкурентоспроможності;

– Ансоффа – аналіз стратегії відносно ринків та продуктів;

– ADL – аналіз життєвого циклу галузі та відносного положення на ринку.

Етапи портфельного аналізу:

1) визначення ієрархії рівнів підприємства на яких буде аналізуватися портфель бізнесів: від рівня окремого продукту до рівня підприємства в цілому.

2) визначення стратегічних одиниць бізнесу (СОБ), які будуть позиціонуватися на матрицях аналізу портфеля бізнесів. Це роблять тому, що часто СОБ помітно відрізняються від виробничих підрозділів, оскільки можуть охоплювати декілька продуктів, що задовольняють схожі потреби;

3) визначення параметрів матриць, за якими буде проводитись аналіз портфеля, для того, щоб мати уяву, яку інформацію слід зібрати для аналізу і вибрати змінні, за якими буде проводитися аналіз;

4) збір та аналіз даних за усіма зазначеними параметрами матриці;

5) побудова та аналіз матриці портфеля бізнесів, що повинно дати уявлення про поточний стан портфеля, на основі чого керівництво зможе прогнозувати майбутній стан за різними сценаріями розвитку середовища.

На базі типових рекомендацій обраного методу матричного аналізу розробляються загальні стратегії для бізнес-одиниць.

Найважливішими стратегічними задачами підприємства є ви­значення:

– набору СЗГ, в яких підприємство буде діяти в перспективі;

– роду взаємодії між СЗГ, включеними у перспективний набір;

– засобів захисту стратегічного перспективного набору від руйнівного впливу несподіваних подій;

– напрямів діяльності щодо підготовки до використання перспективних технологічних нововведень.

Стратегічна сегментація ринку в процесі управління стратегічною позицією підприємства – це процес поділу ринку, тобто поділ клієнтів організації на певні групи, які мають однакові потреби. Існують різні способи ідентифікації цільових груп споживачів. Більшість дослідників вважають, що сегментацію здебільшого здійснюють у два етапи: макро- і мікросегментація.

Макросегментація – це ідентифікація ринку товару, яка враховує групи споживачів і набір функцій, що ґрунтується на конкретній технології. Макросегментація може здійснюватися за такими критеріями: потреба, технологія, тип споживачів, географічний район.

Мікросегментація – це процес визначення груп споживачів (сегментів) у межах ідентифікованого ринку товару. Мікросегментація для товарів споживання може здійснюватися на основі соціально-демографічних характеристик споживачів (соціально-демографічна чи описова сегментація); вигод, на які претендують потенційні клієнти (сегментація за вигодами); стилю життя (соціально-культурна сегментація); характеристик поведінки при купівлі (поведінкова сегментація).

Під час сегментації ринку використовують методи групувань, стратифікації, кластеризації, випадкової та невипадкової вибірок.

Завершальною стадією сегментації ринку вважають побудову ринково-продуктової таблиці відповідно до вибраних критеріїв.

Важливим завданням дослідження ринку є оцінювання та аналіз ринкового попиту на товар, з яким підприємство виходить на цільовий ринок. Абсолютною межею попиту на товари фірми є місткість ринку. Місткість ринку – можливий обсяг продажу товару при даному рівні цін за конкретний термін часу. При цьому відрізняють місткість потенційного, реального, цільового та зайнятого ринку.

Оцінка привабливості СЗГ здійснюється за напрямами: привабливість СЗГ, перспективи розвитку прибутковості, нестабільність ринкової ситуації та ведення бізнесу. В основі оцінювання привабливості лежить експертний метод оцінки, оскільки ці характеристики розвитку окремих СЗГ не можуть бути оцінені на основі абсолютних показників

Багатокритеріальний метод оцінки привабливості ринку – один з методів оцінки привабливості ринку, запропонований І. Ансоффом, набув визнання і продовжує удосконалюватись іншими вченими. Його схема свідчить про взаємозв’язок між параметрами визначення СЗГ і основними критеріями оцінки її перспектив. Для порівняння декількох сегментів застосовують спеціальні методи оцінки їхньої привабливості з метою вибору перспективних СЗГ. Більшість цих методів ґрунтуються на детальному аналізі попиту, що пояснюється його визначальною роллю, динамікою та зміною структури для вибору майбутньої стратегії організації.

Для порівняння різноманітних СЗГ застосовують різні підходи. Одним з них є підхід, запропонований Бостонською консультативною групою. Його суть полягає у визначенні за допомогою матриці співвідношення зростання обсягу попиту і показника, що характеризує відношення частки ринку, що належить підприємству, до частки ринку, що належить її головному конкуренту. Це співвідношення визначає порівняльні конкурентні позиції підприємства в перспективі.

Альтернативний підхід, що усуває частину недоліків матриці “ріст/частка” БКГ, був запропонований компаніями General Electric (GE) і McKinsey. Розроблена для аналізу власного диверсифікованого портфеля ця дев’ятиклітинна матриця розташована в двовимірній системі координат – галузевої привабливості і сили/позиції.

До факторів, використовуваних для оцінки сили/конкурентної позиції, відносяться: частка ринку, відносний рівень витрат, можливість перевершити конкурентів за якістю товару, знання споживачів і ринків, адекватність технологічних ноу-хау, наявність бажаних головних переваг (рівня-менеджменту і прибутковості) щодо конкурентів. Оцінка сили/позиції кожного підрозділу в конкуренції визначає його положення по горизонталі матриці (чи домігся саме цей підрозділ сильної, середньої або слабкої позиції).

Найбільш важливі стратегічні результати аналізу матриці “привабливість/позиція в конкуренції” стосуються оцінки інвестиційних пріоритетів для кожного виду бізнесу компанії.

Матриця АДЛ, як і Мак-Кінсі, є також по суті удосконаленим варіантом матриці БКГ, хоча на відміну від неї є багатофакторною. Підхід фірми Артура Д. Літла до портфельного аналізу ґрунтується на концепції життєвого циклу галузі (ЖЦГ), яка являє собою модель зміни в часі ряду ринкових змінних (параметрів): збуту, прибутку, рівня конкуренції тощо. Відповідно до неї кожна галузь (сектор, ринок, СЗГ) проходить впродовж життєвого циклу розвитку чотири фази: народження (впровадження), ріст і розвиток, насичення (зрілість), спад.

Матриця АДЛ може, крім того, продемонструвати фінансовий внесок кожної стратегічної одиниці бізнесу у корпоративний портфель. Отже, залежно від позиції конкретного бізнесу (продукту) підприємству пропонується продуманий набір стратегічних рішень як щодо його окремого бізнесу, так і щодо оптимального збалансування усього портфеля бізнесу підприємства. Стратегічне балансування бізнес-портфеля підприємства і формування загальної (корпоративної, портфельної) стратегії здійснюється з урахуванням фаз життєвого циклу ринків його окремих бізнесів за розміром сумарного грошового потоку від бізнесу і за показником норми прибутку на чисті активи.

Модель хімічної компанії Шелл – це свого роду різновид матриці Мак-Кінсі, її також, як і матрицю Мак-Кінсі, застосовують на будь-якій фазі життєвого циклу підприємства (ЖЦП). Вона запроваджена до застосування в період посилення динамізму зовнішнього середовища, коли традиційні методи прогнозування виявились не ефективними. Параметрами даної матриці є галузева привабливість і конкурентоспроможність підприємства. Галузева привабливість розглядається як загальний критерій оцінки стану і перспектив галузі.

Слід зауважити, що критерієм стратегічного вибору в матриці ВСG є грошовий потік, який є індикатором стратегічної доцільності в короткостроковій перспективі; в матриці Мак-Кінсі – віддача інвестицій, яка є індикатором стратегічної доцільності в більш далекій перспективі; в матриці компанії Шелл – обидва критерії одночасно.

Вибір конкретної стратегії розвитку підприємства залежить від стратегічної орієнтації менеджменту фірми: на життєвий цикл конкретного продукту (віддачу інвестицій) або на грошовий потік. При цьому треба пам’ятати, що кожна конкретна бізнес-ситуація вимагає адекватної унікальної адаптації типової моделі, тобто формування конкретної моделі для конкретної ситуації, що вимагає довгої напруженої творчої роботи відповідних фахівців з конкретного бізнесу стратегічного менеджменту та великих коштів. Також слід відмітити, що застосовувати дані моделі для вітчизняних підприємств можна лише за умови їх глибокої адаптації до специфіки українського середовища.

 

Тема 9.

⇐ Предыдущая3456789101112Следующая ⇒

Поделиться: