Стратегічний аналіз галузі та конкуренції в ній

 

Наріжним каменем аналізу ситуації в галузі і конкуренції в ній є ретельне вивчення конкурентної боротьби, що йде в галузі, визна­чення її джерела та оцінка ступеня впливу конкурентних сил. Цей крок аналізу особливо важливий, тому що неможливо розробити повноцінну стратегію без глибокого розуміння характеру конкуренції в галузі. Про­фесор М. Портер наочно довів, що стан конкуренції в галузі можна охарактеризувати п’ятьма конкурентними силами:

– суперництво між продавцями усередині галузі;

– спроби компаній з інших галузей завоювати покупців своїми товарами-субститутами;

– можливість появи нових конкурентів усередині галузі;

– здатність постачальників сировини, матеріалів і комплектую­чих диктувати свої умови;

– здатність споживачів продукції фірми диктувати свої умови.

Одним з інструментів порівняння конкурентних позицій фірм галузі є розробка карти стратегічних груп. Цей аналітичний прийом зв’язує аналіз галузі в цілому і оцінку положення кожної фірми окремо. Його використання найбільш ефективне в тому випадку, коли в галузі діє так багато конкурентів, що практично неможливо детально вивчити кожного з них.

Стратегічна група складається з фірм, що є суперниками з однаковим стилем конкурентної активності і однаковими позиціями на ринку. Фірми однієї стратегічної групи можуть бути подібними одна до одної за різними ознаками: вони можуть випускати схожі види ви­робів, здійснювати вертикальну інтеграцію в однаковій мірі, надавати покупцям аналогічні послуги і технічну допомогу, пропонувати тому самому типу покупців однакові або схожі товари, використовувати ті самі канали розподілу, бути залежними від використання однакової технології і/або здійснювати продаж товару в однаковому ціновому, якісному діапазоні.

Галузь має тільки одну стратегічну групу, якщо всі продавці виступають на ринку з ідентичною стратегією. Проте стратегічних груп буде стільки, скільки конкурентів, якщо кожний із них застосовує свої власні прийоми конкурентної боротьби і займає відособлену пози­цію на ринку.

Алгоритм упорядкування карти стратегічних груп і ухвалення рішення про приналежність фірми до конкурентної групи можна пред­ставити такою схемою:

1. Встановити весь спектр характеристик, що відрізняють фірми однієї галузі між собою. Типовими характеристиками є: рівень ціни–якості (високий, середній, низький), географічний масштаб діяльності (місцевий, регіональний, національний, глобальний), ступінь вертикаль­ної інтеграції (відсутня, часткова, повна), асортиментний набір продук­ції (широкий, вузький), використання каналів розподілу (один, декілька, усі) і набір запропонованих сервісних послуг (відсутній, обмежений, повний).

2. Нанести фірми на карту з двома змінними (по осях карти), використовуючи пари цих різноманітних характеристик.

3. Об’єднати фірми, що потрапили приблизно в один стратегіч­ний простір, в одну стратегічну групу.

4. Намалювати кола навколо кожної стратегічної групи, які повинні бути за діаметром пропорційними частці цієї групи в загаль­ному обсязі продажів галузі (розмір кола відповідає частці ринку кож­ної з груп конкурентів).

Використовуючи наведений алгоритм, можна скласти двови­мірну карту стратегічних груп. Така карта наведена на рис. 2.3 (на ній зображено 10 стратегічних груп, визначених за двома характеристи­ками – рівнем ціни та асортиментним набором). Як приклад, узята га­лузь роздрібної торгівлі ювелірними виробами.

Низький

Середній

Високий

Асортимент/система реалізації

Рис. 2.3 – Карта стратегічних груп конкурентів в ювелірному бізнесі:

1 – спеціалізовані вироби: золото, діаманти, годинники;

2 – повний асортимент: золото, діаманти, годинники, порцеляна, кришталь, срібло, подарунки; 3 – обмежений асортимент;

4 – повний асортимент масового попиту

 

Для того, щоб нанести на карту розташування стратегічних груп у загальному стратегічному просторі галузі, варто виконати ряд рекомендацій.

По-перше, обидві змінні, які слугують осями карти, не повинні бути сильно корельовані. По-друге, змінні, обрані в якості осей карти, повинні показувати великі розходження в позиціях, що займають фірми в конкурентній боротьбі за ринок. По-третє, змінні, використовувані в якості осей, не повинні бути ні кількісними, ні безперервними величи­нами. Вони можуть бути дискретними змінними або визначатися як чітко окреслені класи або комбінації. По-четверте, використання на карті кіл різноманітного діаметра (діаметр відповідає загальному обсягу про­дажу фірм, згрупованих у стратегічні групи) дозволяє наочно відбити відносні розміри кожної стратегічної групи. По-п’яте, якщо в якості осей може бути використано більше двох змінних, то можна скласти декілька карт, що дають різноманітні уявлення про конкурентні пози­ції та існуючі взаємодії фірм у галузі. Аналіз стратегічних груп допо­магає насамперед поглибити розуміння сутності конкурентної боротьби. Якщо відомо, що деякі фірми намагаються змінити свою конкурентну позицію, на карту можна нанести стрілки, що вказують цільовий на­прям руху. Це допоможе скласти уявлення про розвиток конкурентної боротьби. Рушійні сили по-різному впливають на стратегічні групи, тому фірми прагнуть потрапити у групу із сприятливою позицією.

Чим ближче одна до одної на карті розташовані стратегічні групи, тим сильніша конкурентна боротьба між фірмами, які входять до цих груп. Фірми стратегічних груп, які значно віддалені одна від одної на карті, взагалі не конкурують між собою.

Ситуація в галузі змінюється, тому що сили, які діють у ній (конкуренти, споживачі або постачальники), змушують компанії пев­ної галузі змінювати свої дії. Рушійні сили в галузі – основні причини, що призводять до зміни умов конкуренції і ситуації в цілому. Рушій­ними силами, що найчастіше зустрічаються є: зростання або зниження темпів росту галузі; демографічні зміни, зміни в засобах використання товару; впровадження нових продуктів; технологічні зміни; зміни в системі маркетингу; вихід на ринок або відхід із нього великих фірм; поширення ноу-хау; зростаюча глобалізація галузі; зміна структури ви­трат і продуктивності; перехід споживчих переваг від диференційова­них до стандартних товарів (або навпаки); вплив змін у законодавстві і політиці уряду; зміна суспільних цінностей, орієнтації і способу життя; зменшення впливу чинників непевності і ризику.

Аналіз рушійних сил має фактичне значення при розробці стратегії. По-перше, рушійні сили показують менеджерам, які зовнішні сили будуть справляти найбільший вплив на діяльність компанії в най­ближчі один–три роки. По-друге, щоб пристосувати компанію до дії рушійних сил, необхідно встановити розміри і наслідки впливу кожної із них, тобто спрогнозувати їхній вплив на галузь. По-третє, розроблю­вачі стратегії повинні пристосувати її до дії рушійних сил. Дослідження середовища проводиться за допомогою систематичного моніторингу і вивчення подій, створення сценаріїв і використання методу Дельфі.

Ситуаційна вправа 2. Конкурентна позиція АТ “Фоком”

 

Підприємство “Фоком” започаткувало новий напрям підприєм­ницької діяльності – виготовлення полімерної плівки виробничого і споживчого призначення. У період підготовки нового виробництва під­приємство ретельно вивчало своїх конкурентів, можливу конкурентну позицію на ринку. Вихідна інформація для розробки матриці конку­рентного профілю кількох продуцентів полімерної плівки наведена у таблиці 2.2. Бальне оцінювання здійснюється за шкалою (від 1 до 4 балів).

Таблиця 2.2 – Оцінка рейтингу підприємств

Ключовий чинник успіху	Коефіцієнт вагомості	Рейтинг за окремими показниками, бали
		Фоком	Полімер	Хімічний завод	Поліке-раміка
1. Продажна ціна	0,3	3,0	2,0	2,0	2,5
2. Обсяг продажу продукції	0,3	2,5	2,5	2,5	2,0
3. Реклама і стиму-лювання попиту на продукцію	0,3	1,5	2,5	2,0	2,0
4. Канали збуту продукції	0,4	2,5	3,0	2,0	1,5
Разом	1,0	–	–	–	–

 

Завдання до ситуації:

На підставі вихідної інформації скласти матрицю конкурентного профілю акціонерного товариства “Фоком” і зробити висновок щодо його конкурентної сили і позиції на ринку за допомогою кількісної оцінки і карти стратегічних груп.

 

Методичні вказівки

Найбільш багатообіцяльний засіб визначення того, наскільки міцно фірма утримує свою конкурентну позицію – це кількісна оцінка в порівнянні із суперниками кожного з ключових чинників успіху і кож­ного істотного індикатора конкурентної сили. Для цього необхідно:

1. Скласти список ключових чинників успіху в заданій галузі і найважливіших показників їхніх конкурентних переваг (зазвичай до­статньо 6–10 показників).

2. Провести оцінку фірми і її конкурентів за кожним показни­ком. При цьому бажано використовувати шкалу від 1 до 10, але можна користуватися оцінками сильніше (+), слабше (–) і приблизно одна­ково (=), якщо інформації недостатньо і кількісна оцінка є суб’єктивною.

3. Підсумувати оцінки сильних сторін кожного із суперників і розрахувати підсумкові показники конкурентної сили.

4. Зробити висновки про масштаби і ступінь конкурентної переваги і визначити ті сфери, де позиції фірми сильніші або слабші.

Для оцінки конкурентної сили використовуються незважені і зважені показники (табл. 2.3 і 2.4). У першому випадку передбачається, що кожний ключовий чинник успіху конкурентної сили однаково важ­ливі. Компанія, що має найвищу оцінку за цим чинником, має конку­рентну перевагу. Більш доцільним буде використовувати систему зва­жених оцінок, тому що різноманітні показники конкурентної сили неод­наково важливі. Кожний показник має визначену вагу залежно від того, наскільки важливим він є для формування конкурентного успіху. Сума вагових коефіцієнтів повинна дорівнювати 1,0. Зважені оцінки розра­ховуються шляхом множення оцінки компанії за цим показником кон­курентної сили на її вагу. Сума зважених оцінок за всіма показниками конкурентної сили дає загальну оцінку. Порівняння загальних зважених оцінок показує, у яких конкурентів найбільш сильна або слабка позиція і наскільки велика конкурентна перевага одних компаній над іншими.

 

Таблиця 2.3 – Приклад розрахунку незваженої оцінки конкурентної сили

КФУ	Компанія А	Конкурент
		1	2	З	4
1. Якість товару	8	5	10	1	6
2. Репутація	8	7	10	1	6
3. Виробничі можливості	2	10	4	5	1
4. Технологічні навички	10	1	7	3	8
5. Збутова мережа	9	4	10	5	1
6. Маркетинг	9	4	10	5	1
7. Фінансовий стан	5	10	7	3	1
8. Витрати	5	10	3	1	4
9. Обслуговування	5	7	10	1	4
Загальна оцінка	61	58	71	25	32

 

Таблиця 2.4 – Приклад розрахунку зваженої оцінки конкурентної сили

КФУ	Компанія А	Конкурент				Вага
		1	2	3	4
1. Якість товару	8/0,8	5/0,5	10/1	1/0,1	6/0,6	0,1
2. Репутація	8/0,8	7/0,7	10/1	1/0,1	6/0,6	0,1
3. Виробничі можливості	2/0,2	10/1	4/0,4	5/0,5	1/0,1	0,1
4. Технологічні навички	10/0,5	1/0,05	7/0,35	3/0,15	8/0,4	0,05
5. Збутова мережа	9/0,45	4/0,2	10/0,5	5/0,25	1/0,05	0,05
6. Маркетинг	9/0,45	4/0,2	10/0,5	5/0,25	1/0,05	0,05
7. Фінансовий стан	5/0,5	10/1	7/0,7	3/0,3	1/0,1	0,1
8. Витрати	5/1,75	10/3,5	3/1,05	1/0,35	4/1,4	0,35
9. Обслуговування	5/0,75	7/1,05	10/1,5	1/0,15	4/1,6	0,15
Загальна оцінка	61/6,2	58/8,2	71/7	25/2,1	32/2,9	1

 

Одним з методів порівняння конкурентоспроможності підпри­ємств є побудова профілю (табл. 2.5). Профілем називається сума характеристик об’єкта аналізу, завдяки яким він відомий цільовій групі споживачів. Корпоративний профіль – це уявлення цільової групи про компанію або її продукцію. Профіль є засобом або інструментом ві­зуального аналізу об’єкта. Для підвищення об’єктивності оцінки реко­мендується проранжувати характеристики і проінтегрувати їх.

Таблиця 2.5 – Профіль характеристик

Характеристика	Оцінка характеристик від 0 до 100
	0	25	50	100
1. Прогресивна фірма
2. Великі ресурси.
3. Творче вирішення проблем
4. Активний маркетинг
5. Лідер в даній галузі
6. Компетентні консультанти
7. Вміння вирішувати складні проблеми
8. Висока якість послуг
9. Викликає довіру
10. Високі ціни
11. Широка компетенція фірми

 

Профіль середовища може формуватися в такий спосіб:

– виділяються усі зовнішні або внутрішні фактори, що впливають;

– оцінюється їхня важливість у балах: 3 – сильне значення, 2 – помірне значення, 1 – слабке значення;

– оцінюється вплив кожного фактора на компанію в балах: 3 – сильний вплив, 2 – помірний вплив, 1 – слабкий вплив;

– дається оцінка спрямованості впливу: +1 – позитивна спря­мованість, –1 – негативна спрямованість.

Далі всі три експертні оцінки перемножуються і виходить ін­тегральна оцінка, що показує ступінь важливості фактора для компанії (табл. 2.6).

 

Таблиця 2.6.– Інтегральна оцінка

КФУ	Показник
	Важливість для галузі	Вплив на організацію	Направленість впливу	Ступінь важливості
	А	В	С	D = A · B · C

 

Або за тими самими характеристиками представити профіль графічно, оцінюючи їх за 100-бальною шкалою.

Ситуаційна вправа 3. Аналіз конкурентних сил ЗАТ “Норд”

 

Закрите акціонерне товариство “Норд” було засноване 23 січня 1964 року в м. Харкові як підприємство галузі виробництва побутової техніки.

Метою створення підприємства було виробництво побутової техніки з ціллю їх, продажу. За тридцять дев’ять років свого існування ЗАТ “Норд” значно розвилося, придбало безліч партнерів і постійних клієнтів. Також вона набуло значного досвід у виробництві і сформу­вало єдину професійну команду (рис. 2.4).

 

 

Рис. 2.4 – Організаційна структура ЗАТ “Норд”

 

У ЗАТ “Норд” входить 21 підприємство. Це помітні і великі об’єкти – ВАТ “Червоноармійський завод “Електродвигун”, краматор­ський завод “Кондиціонер”, ВАТ “Потенціал”. Філія виробництва є у Росії. Навіть в Йорданії знаходиться “нордовське” виробництво – СП, діяльно обслуговуючі близькосхідні ринки (Йорданію, Ліван, Ірак). У “Норд” входить Донецький інститут холодильної техніки – єдиний у колишньому Союзі. Маючи настільки ґрунтовну наукову базу, “Норд” у 2000 році вийшов на західноєвропейський ринок.

Щоб дотриматися міжнародного стандарту енергоспоживання, розробили нові моделі холодильників – на третину економічніші, ніж колишнє покоління. При підготовці їх випуску, довелося провести третю велику реконструкцію – під європейські вимоги. Головна суть європей­ських стандартів – застосування в холодильній техніці озонозберігаю­чих холодоагентів (без фреонів) і економічність. Для реконструкції, при­родно, знадобилися фінанси. “Норд”, будучи дуже відомою компанією, зміг одержати грант Міжнародного банку реконструкції і розвитку (майже $ 10 млн), узяти кредит у Європейському банку реконструкції і розвитку (ледве більше $ 6 млн). Додали і “небагато” своїх грошей ($ 3,3 млн).

За ці кошти компанія придбала устаткування ведучих італій­ських верстатобудівників – Afros, Galileo, Macdrive – і приступила до виготовлення холодильників нового покоління, з багатообіцяючою на­звою Vita Nova (“Нове життя“). Із запуском нової лінії “збутова” гео­графія підприємства ґрунтовно змінилася. Уже в другій половині 2001 р. значна частина “холодильної” продукції “Норду” почала відправлятися у далеке зарубіжжя (Німеччину, Великобританію, Нідерланди, Бельгію, Францію) і в Росію – 35 %.

В Україні тепер залишається не більш 30 % холодильників “Норд”. Інвестиційні ризики себе виправдали – річний оборот компанії перевалив далеко за мільярд гривень. І продовжує швидко зростати. Крім холодильників, “Норд” робить теж цілком європейські праски, кондиціонери, газові плити, комп’ютери і багато іншої техніки. Тери­торіально ЗАТ “Норд” знаходиться у Донецьку. Серед фірм галузі існує дуже жорстка конкуренція. Незважаючи на те, що ринок не такий різноманітний, як це прийнято в усьому світі, серед існуючих продук­тів йде гостра конкурентна боротьба.

У цій боротьбі ЗАТ “Норд” займає одну з найвищих позицій на українському ринку. Його конкурентами у цій галузі є: “Атлант”; “Снайге”; “Стінол”.

Завдання до ситуації:

1. Відповідно до аналізу середовища за методикою структур­ного аналізу п’яти конкурентних сил Майкла Портера визначити при­роду конкуренції за п’ятьма силами.

2. Сформулювати місію компанії.

3. Визначити загально-корпоративну стратегію ЗАТ “Норд”.

Практична робота 3.

⇐ Предыдущая78910111213141516Следующая ⇒

Поделиться: