Определение объективных рейтингов

Мы постоянно делаем умозаключения о тех, с кем вступаем в контакт. Мы оцени­ваем их внешность, ум, человеческие качества, чувство юмора или физическую форму. На основании этих неформальных суждений мы решаем, как вести себя с этими людьми: любить их или не любить, принимать на работу или нет, дружить с ними или враждовать, вступать в брак или нет. Порой наши суждения ошибоч­ны: друг превращается во врага, а супруг (или супруга) – в противника на брако­разводном процессе. Причина ошибочности наших суждений заключается в том, что сам процесс их «вынесения» субъективен и нестандартизирован. Мы не всегда судим о людях на основании значимых, или релевантных, критериев.

Процесс формирования умозаключений, на которых базируются методы опре­деления объективных рейтингов, более формализован и специфичен, поскольку имеются релевантные работе критерии, играющие роль эталонов сравнения. Хотя и при этом у оценщиков остается возможность навязать процессу оценки собствен­ную предвзятость, сам метод в этом не виноват. Объективный рейтинг разработан для того, чтобы, сравнив результативность труда с установленными стандартами, объективно оценить ее.

Объективные рейтинги. Использование шкал рейтингов результативности тру­да – наиболее популярный способ определения объективных рейтингов. Задача супервизора – ответить на вопрос, в какой мере оцениваемому присущи релевант­ные работе характеристики. Если супервизор должен, исходя из наблюдений за действиями подчиненного, оценить качество его работы с помощью шкалы рейтин­гов, он может сделать это следующим образом:

В приведенном нами примере работник оценен как слегка превосходящий сред­ний уровень профессионализма (X).

Некоторые компании оценивают своих сотрудников на основании выполнения ими каких-либо особых обязанностей или по нескольким параметрам, включая умение сотрудничать с коллегами, умение руководить подчиненными, организа­торские способности, рассудительность и инициативность и трудовая дисципли­на. Кроме того, многие организации сравнивают текущую результативность труда сотрудников с результативностью, выявленной во время последней оценки, и про­сят супервизоров отметить, произошли ли (а если произошли, то какие – к лучше­му или к худшему) изменения в их работе.

Метод ранжирования. Этот метод заключается в том, что супервизоры состав­ляют списки своих подчиненных, располагая их в последовательности, соответ­ствующей убыванию или возрастанию оценки какого-либо определенного аспекта работы или общей оценки трудовой деятельности. Нетрудно заметить, что между определением рейтингов и ранжированием существует принципиальная разница. При ранжировании показатели каждого работника сравниваются с показателями тех, кто трудится вместе с ним в одной группе или в одном отделе, при определе­нии рейтингов – с его собственными показателями на момент предыдущей оцен­ки или со стандартами, существующими в организации. Следовательно, определе­ние рейтинга является более прямым методом оценки результативности труда, нежели ранжирование.

Преимущество ранжирования заключается в его простоте. Ранжирование не тре­бует ни использования специально разработанных форм, ни сложных инструкций. Оценку ранжированием можно провести очень быстро, и супервизоры обычно от­носятся к ней как к рутинному занятию.

Метод оценки результативности труда, основанный на вынужденном распре­делении, полезен при оценке достаточно больших групп работников. Супервизо­ры распределяют своих подчиненных по группам в соответствии с заранее задан­ным распределением рейтингов. Пропорции, в соответствии с которыми суперви­зору нужно распределить своих подчиненных, представлены ниже:

Наивысшие рейтинги –                 10%

Рейтинги выше среднего уровня – 20 %

Средние рейтинги –                      40 %

Рейтинги ниже среднего уровня – 20 %

Самые низкие рейтинги –              10 %

Недостаток метода, основанного на вынужденном распределении, заключает­ся в том, что он обязывает супервизора использовать заданные категории рейтин­гов, которые соответствуют нормальному распределению, но могут не отражать объективные характеристики конкретной оцениваемой группы. Вполне возмож­но, что все входящие в нее работники трудятся хорошо или отлично и заслужи­вают высоких рейтингов, но метод, основанный на вынужденном распределении, диктует свою волю, и только 30 % работников будут оценены рейтингами выше средних.                                                                                                      

 

Метод, основанный на вынужденном выборе. Как уже отмечалось выше, одним из недостатков метода оценки результативности труда рейтингами является то, что, определяя рейтинг, супервизор осведомлен о том, высоким или низким рейтингом он оценивает своего подчиненного, и имеет возможность проявить свое личное отношение к нему, свою симпатию или антипатию, которые и повлияют на конечный результат оценки.

Шкалы наблюдаемого поведения. При проведении оценки результативности труда с использованием шкалы наблюдаемого поведения ( Behavioral Observation Scales , BOS ) персонал тоже оценивается с точки зрения критических ситуаций, в этом смысле данный подход аналогичен подходу, основанному на BARS . Одна ко, используя шкалы наблюдений за поведением, эксперты – на основании результатов своих наблюдений – принимают во внимание частоту критических ситуаций в определенный период времени. Рейтинги определяются с помощью шкалы: имеющей 5 градаций. Результатом такой оценки каждого работника служит его об щий рейтинг, представляющий собой сумму рейтингов за каждую критическую си туацию.

⇐ Предыдущая56575859606162636465Следующая ⇒

Поделиться: