Основні положення лабораторної роботи

Лабораторна робота №1

 

Тема: Розробка структури проекту в MS Project

Мета: вивчити принципи проектування в MS Project, здійснити розробку календаря і «каркасу» проекту.

 

Типи обмежень в MS Project

Тип обмеження	Вплив на розклад	Опис
As Soon As Possible (ASAP), Якомога раніше (ЯМР)	Гнучке	При цьому обмеженні MS Project розміщує завдання в розкладі якомога раніше з урахуванням інших параметрів плану. Ніяких додаткових обмежень на завдання не розповсюджується. Це обмеження надається за умовою всім завдання, якщо проект планується від дати початку
As Late As Possible (ALAP), Якомога пізніше (ЯМП)	Гнучке	При цьому обмеженні MS Project розміщує завдання в розкладі якомога пізніше з урахуванням інших параметрів плану. Ніяких додаткових обмежень на завдання не розповсюджується. Це обмеження надається за умовою всім завдання, якщо проект планується від дати закінчення
Finish No Later Than (FNLT), Закінчення не пізніше (ЗНП)	Середнє	Це обмеження позначає найбільш пізню дату, коли завдання повинно бути завершено. При цьому завдання може бути завершене як цього дня, так і раніше нього. Попереднє завдання не зможе «виштовхнути» завдання з обмеженням типу FNLT (ЗНП) за дату обмеження. Для проектів, що плануються від дати закінчення, це обмеження застосовується, коли визначається дата закінчення завдання
Start No Later Than (SNLT), Почало не пізніше (ПНП)	Середнє	Це обмеження позначає найбільш пізню дату, коли завдання може початися. Завдання може починатися раніше або у цей день, але не пізніше. Попередні завдання не можуть «виштовхнути» завдання з обмеженням SNLT (ПНП) за дату обмеження. Для проектів, що плануються від дати закінчення, це обмеження застосовується, коли ви вводите дату почала завдання
Finish No Earlier Than (FNET), Закінчення не раніше (ЗНР)	Середнє	Це обмеження позначає найбільш ранню дату, коли можливо завершити завдання. Завдання не може бути поміщене в розкладі так, щоб закінчуватися раніше позначеної дати. Для проектів, які плануються від дати початку, це обмеження застосовується, коли визначається дата закінчення завдання
Start No Earlier Than (SNET), Почало не раніше (ПНР)	Середнє	Це обмеження визначає найбільш ранню дату, коли завдання може початися. Завдання не може бути поміщене в розкладі раніше вказаної дати. Для проектів, які плануються від дати початку, це обмеження застосовується, коли визначається дата початку для завдання
Must Start On (MSO), Фіксований початок (ФП)	Негнучке	Це обмеження позначає точну дату, на яку завдання повинно бути поміщена в розкладі. Інші чинники (зв'язку між завданнями, затримки або випередження і ін.) не можуть вплинути на положення завдання в розкладі
Must Finish On (MFO), Фіксоване закінчення (ФЗ)	Негнучке	Це обмеження позначає точну дату, на яку в розкладі повинна бути поміщена дата закінчення завдання. Ніякі інші чинники не можуть вплинути на цю дату

 

У проектах, що плануються від дати початку, за умовою всі завдання мають обмеження As Soon As Possible (Якомога раніше), а в проектах, що плануються від дати закінчення – As Late As Possible (Якомога пізніше).

Одержати інформацію про тип створеного обмеження можна, якщо навести «мишу» на відповідний значок в полі Indicators (Індикатори) (рис. 8). Значок і список, що розкривається, відображаються для попередження користувачів, які змінюють дату «вручну», та не знають про те, як це вплине на параметри розрахунку проекту. Саме тому у верхньому рядку списку, що розкривається, виводиться попередження про можливі негативні наслідки і пропонуються варіанти дій.

 

 

Рис. 8. Індикатор зміни умов і обмежень для завдань

 

Тип обмеження вибирається в списку Constraint type (Тип обмеження), а дата, якою обмежується початок або закінчення завдання, указується в полі Constraint date (Дата обмеження) (рис. 7).

Для відміни обмеження необхідно видалити введену дату в полі Constraint date (Дата обмеження), для цього дату обмеження необхідно замінити на текст NA (НД).

Достатньо часто при проектуванні необхідно указувати крайні терміни виконання завдань. Deadline (Крайній термін) – дата, що позначає крайній термін виконання завдання. Відмінність використання крайнього терміну від обмежень полягає в тому, що наявність цієї дати не впливає на розрахунок графіку проекту. Якщо для завдання вказано крайній термін, то на діаграмі Ганта відображається відповідна відмітка, і якщо виконання завдання не укладається у цей термін, то в колонці Indicators (Індикатори) з'являється особливий червоний значок, що свідчить про те, що завдання не укладається в крайній термін. Повідомлення (при наведенні миші на цей значок) вказує дату крайнього терміну і дату закінчення завдання.

Для введення крайнього терміну завдання потрібно скористатися вкладкою Advanced (Додатково) в діалоговому вікні відомостей про завдання (рис. 7). Крайній термін виконання завдання визначається в полі, розташованому над полем вибору типу обмеження. Дату крайнього терміну можна ввести або вибрати в календарі, а для видалення цієї дати потрібно ввести в поле NA (НД).

Обмеження повинні бути визначені в плані перед тим, як в проекті будуть задіяні ресурси. Це обумовлено тим, що термін виконання робіт звичайно залежить від числа виконавців, і наявність крайніх термінів підказуватиме, коли потрібно виділити більше число робітників (ресурсів) на виконання завдання, щоб укластися в означені терміни, а коли – менше.

У проекті для позначення завершуючих завдань часто використовують завдання з нульовою тривалістю. Проте у багатьох випадках, тривалість завершуючих завдань може бути не нульовою. Щоб помітити завдання з не нульовою тривалістю як те, що завершує етап (проект), потрібно скористатися вкладкою Advanced (Додатково) в діалоговому вікні відомостей про завдання (рис. 9). На вкладці потрібно встановити прапорець Mark task as milestone (Помітити завдання як віху).

 

 

Рис. 9. Визначення завдання як віхи

 

Віха – завершуюче завдання нульової тривалості, яке відображає результат етапу (проекту) і є ключовим завданням для всіх подальших завдань (етапів). На діаграмі Ганта віха відображається у вигляді ромба (рис. 10).

 

 

Рис. 10. Відображення віхи на діаграмі Ганта

 

Для деяких проектів (див. варіанти завдань) необхідно вказати завдання, які здійснюються регулярно, наприклад, підготовка звітів для замовника проекту або зустріч проектної команди. Такі завдання називаються завданнями, що повторюються. Додати їх в проект можливо за допомогою команди меню Insert > Recurring task (Вставка > Завдання, що повторюється), що відкриває діалогове вікно відомостей про завдання, що повторюється (рис. 11).

 

 

Рис. 11. Відомості про завдання, що повторюються

 

У полях Task Name (Назва завдання) і Duration (Тривалість) указуються назва і тривалість нового завдання. У розділі Recurrence pattern (Повторювати) визначається інтервал повторення завдання: Daily (Щодня), Weekly (Щонеділі), Monthly (Щомісячно) або Yearly (Щорічно). У списку, що розкривається, вибирається, чи буде повторення відбуватися кожного разу після інтервалу (every (кожен)), або кожен другий (every other (кожен другий)), або кожен третій (every 3rd (кожен третій)), наприклад, кожного тижня або кожен другий день. Поряд із списком визначаються додаткові параметри: можливість повторювати завдання у вихідні дні (якщо повторення щодня), день тижня (при щотижневому повторенні), число або день і номер тижня (при щомісячному повторенні), дата або день, тиждень й місяць при щорічному повторенні. У розділі Range of recurrence (Межі повторення) вибирається дата початку завдання (Start (Початок)), яке повторюється, і визначається, коли воно буде завершено. Якщо необхідно завершити завдання після певного числа повторень, то потрібно вибрати перемикач End after (Закінчення після) і ввести число повторень. Якщо ж завдання повинно закінчитися до певної дати, то потрібно вибрати перемикач End by (Закінчення) і ввести цю дату. За умовою, у полі End by (Закінчення) відображається дата закінчення останнього завдання проекту, і тому зручно вказувати ці завдання, які повинні повторюватися до кінця проекту, після того, як введені всі інші.

У розділі Calendar for scheduling this task (Календар для планування цього завдання) визначається, на підставі якого календаря завдання буде поміщене в календарний план. За умовчанням, коли в списку Calendar (Календар) вибрано значення None (Ні), завдання розміщується на підставі настройок проектного календаря і календаря   ресурсів, які використовуються. Якщо ж необхідно використовувати для розкладу завдання особливий календар, то можна вибрати його в списку, що розкривається. У такому разі стає доступний прапорець Scheduling ignores resource calendars (He враховувати календарі ресурсів при плануванні). Після того, як зроблені всі настройки, потрібно натиснути кнопку ОК, і MS Project створить в проекті завдання, що повторюються.

Завдання, що повторюється, в плані проекту виглядає як етап, а само повторення – як вкладені завдання. При цьому завдання і повторення помічені спеціальними значками в полі Indicators (Індикатори) (рис. 12).

 

 

Рис. 12. Завдання, що повторюються, в плані проекту

 

Редагування властивостей завдання, що повторюється, аналогічно редагуванню властивостей звичайних завдань.

Опис змісту завдань проекту можливо здійснити в діалоговому вікні «Зведення про завдання» у вкладиші «Попередники» (рис. 13). У даному режимі визначається суть кожного завдання і особливості його реалізації або результату.

 

 

Рис. 13. Замітки (опис змісту) завдання

 

Після опису завдань проекту, каркас проекту вважається завершеним.

Для аналізу тривалості всього проекту необхідно відобразити Сумарне завдання проекту (Project summary task) – особливе завдання, спеціально призначене для об'єднання всіх проектних завдань. Воно відображається на діаграмі Ганта особливим кольором (чорна лінія). Щоб відобразити сумарне завдання проекту, в загальних настройках проекту на вкладці View (Вигляд) потрібно встановити прапорець Show project summary task (Показувати сумарне завдання проекту) (рис. 14).

 

 

Рис. 14. Відображення сумарного завдання на діаграмі Ганта

 

Якщо в цьому діалоговому вікні заповнено поле Comments (Замітки), то його значення стане коментарем до сумарного завдання (рис. 15).

 

 

Рис. 15. Сумарне завдання проекту

 

Сумарне завдання верхнього рівня (Розробка нового продукту) відображає тривалість проекту в колонці Тривалість (рис.15).

 

ЗАВДАННЯ

 

Згідно з даними варіантів, приведених в додатку А, виконати наступні роботи:

1. Визначити стартові параметри проекту;

2. Розробити календар проекту для свого варіанту;

3. Розробити каркас проекту (перелік і послідовність завдань);

4. Визначити (вказати) тривалість кожного завдання;

5. Визначити зв'язки і можливі затримки між завданнями;

6. Визначити обмеження і крайні терміни виконання завдань;

7. Вказати віхи і завдання, що повторюються.

 

Звіт містить наступні результати:

1. Опис мети проекту згідно варіанту.

2. Діаграма календаря проекту;

3. Діаграма Ганта проекту;

4. Опис завдань проекту.

 

Лабораторна робота №2

 

Тема: Визначення ресурсів і їх призначення в проекті MS Project

Мета: навчитися додавати ресурси в проект і визначати ступінь їх можливої участі щодо завдань проекту, визначати параметри призначень ресурсів, вивчити принципи розподілу завантаження ресурсу під час виконання завдання.

 

Додаток А

Таблиця А1

Словник основних термінів

Англомовний термін	Україномовний термін	Визначення
1	2	3
Activity (task)	Робота (задача)	Діяльність, що необхідна для досягнення мети проекту і потребує часу і ресурсів. Робота є найменшою самостійною одиницею, що використовується для деталізації проекту.
Actual Cost	Фактичні витрати	Сума вартостей ресурсів за фактично виконаний об'єм робіт і фіксованих витрат
As Late As Possible (ALAP)	Якомога пізніше	Тип обмежень для роботи, який передбачає максимально пізні терміни її початку та завершення, не затримуючи, проте, початок роботи-послідовника
As Soon As Possible (ASAP)	Якомога раніше	Тип обмежень для роботи, який передбачає встановлення найбільш ранніх із можливих дат початку та завершення роботи
Assignment	Призначення	Взаємозв’язок між роботою та ресурсом, який використовується для її виконання
Assignment Units	Об’єм призначень	Загальна кількість одиниць певного ресурсу, призначених для виконання даної роботи
Availability	Доступність	Кількість ресурсів, що є у наявності протягом заданого часового інтервалу

 

Продовження табл. А1

 

1	2	3
Baseline Cost	Базові витрати	Планова повна вартість задачі або проекту. Це статична величина, яка визначається після того, як план проекту буде збережено як базовий
Baseline Plan	Базовий план	Базовий розклад проекту, що використовується в якості еталону при управлінні ходом виконання проекту
Budget Cost of Work Scheduled (BCWS)	Бюджет проекту	Сума узгоджених витрат за планом на роботи, призначені до виконання протягом даного періоду часу
Calendar	Календар	Графік розподілу робочого часу трудового ресурсу. Календар можна задати взагалі для проекту, для певного ресурсу, певної задачі або певного призначення ресурсу на задачу.
Cost Accrual	Метод нарахування витрат	Метод, що визначає момент часу, коли має бути врахована вартість ресурсу. Передбачено такі методи нарахування витрат: на момент початку задачі, на момент закінчення задачі, протягом використання ресурсу.
Critical Activity	Критична робота	Робота, яка лежить на критичному шляху і має нульовий резерв часу. Затримка початку критичної роботи призводить до затримки терміну закінчення всього проекту

 

 

Продовження табл. А1

 

1	2	3
Critical Path	Критичний шлях	Безперервна послідовність робіт з мінімальною тривалістю, що дозволяє виконати весь комплекс робіт проекту. З точки зору методу мережного планування – це безперервна послідовність критичних робіт, що пов’язують першу та останню подію мережного графіку
Critical Path Method (CPM)	Метод критичного шляху	Метод мережного планування, що використовується для розрахунку тривалості проекту через визначення критичного шляху
Dependency	Залежність (зв’язок)	Логічний взаємозв’язок між роботами проекту, що визначає порядок їх виконання
Duration	Тривалість роботи	Кількість робочого часу, потрібного для виконання роботи. На відміну від календарної тривалості враховує лише робочий час
Early Finish	Раннє закінчення	Найраніша дата, коли робота може закінчитися
Early Start	Ранній початок	Найраніша дата, коли робота може початися
Filter	Фільтр	Інструмент, що дозволяє серед даних, які наведені на діаграмі або в таблиці, обрати ті, що задовольняють певним умовам або критеріям
Finish Activity	Кінцева робота	Робота без логічних послідовників
Finish Date	Дата закінчення	Момент часу, пов'язаний із завершенням роботи

 

Продовження табл. А1

 

1	2	3
Finish No Earlier Than (FNET)	Закінчення не раніше	Тип обмежень для роботи, який передбачає встановлення дати її закінчення не раніше вказаної дати
Finish No Later Than (FNLT)	Закінчення не пізніше	Тип обмежень для роботи, який передбачає встановлення дати її закінчення не пізніше вказаної дати
Finish-to-Finish (FF) relationship	Залежність типу «Закінчення – Закінчення»	Залежність між двома роботами проекту або між роботою проекту і ключовою подією, при якій попередня робота повинна закінчитися до того, як закінчиться наступна робота
Finish-to-Start (FS) relationship	Залежність типу «Закінчення – Початок»	Залежність між двома роботами проекту або між роботою проекту і ключовою подією, при якій попередня робота повинна закінчитися до того, як наступна робота може початися
Fixed Cost	Фіксовані витрати	Будь-які витрати на виконання завдання, не пов'язані з оплатою роботи призначених ресурсів; можуть бути задані для певного ресурсу, задачі або для проекту
Fixed Duration	Фіксована тривалість	Тип взаємозв’язку між тривалістю роботи і трудовитратами, при якому зміна об’єму призначень або об’єму трудовитрат не призводить до зміни тривалості роботи
Fixed Units	Фіксований об’єм призначень (фіксовані одиниці)	Тип взаємозв’язку між тривалістю роботи і трудовитратами, при якому зміна об’єму трудовитрат або тривалості не призводить до зміни кількості призначених на роботу одиниць ресурсів

Продовження табл. А1

 

1	2	3
Fixed Work	Фіксовані трудовитрати (фіксований об’єм робіт)	Тип взаємозв’язку між тривалістю роботи і трудовитратами, при якому зміна об’єму призначень або тривалості не призводить до зміни об’єму трудовитрат
Free Slack	Вільний резерв часу роботи	Інтервал часу між раннім закінченням попередньої роботи та раннім початком наступної
Gantt Chart	Діаграма Ганта	Горизонтальний лінійний графік, що відображає взаємопов’язані роботи проекту, дати їх початку і завершення, затримки і ресурси, необхідні для їх виконання.
Independent Slack	Незалежний резерв часу роботи	Інтервал часу між пізнім закінченням попередньої роботи та раннім початком наступної
Late Finish	Пізнє закінчення	Найпізніша дата, коли робота може закінчитися, не спричинивши затримку наступних робіт
Late Slack	Пізній резерв часу роботи	Інтервал часу між пізнім закінченням попередньої роботи та пізнім початком наступної
Late Start	Пізній початок	Найпізніша дата, коли робота може початися, не спричинивши затримку наступних робіт
Levelling	Вирівнювання	Складання розкладу виконання проекту з урахуванням обмеженості ресурсів
Material (Consumable) Resource	Матеріальний (непоновлюваль-ний) ресурс	Тип ресурсу, що витрачається при виконанні роботи та не може поновлюватися (наприклад, витратні матеріали та енергоносії)

 

Продовження табл. А1

 

1	2	3
Milestone	Віха (подія)	Робота з нульовою тривалістю, що відображає значну подію в проекті (зазвичай завершення або досягнення одного з основних результатів)
Must Finish On (MFO)	Фіксоване закінчення	Тип обмежень для роботи, який передбачає встановлення точної дати, коли робота повинна бути завершена
Must Start On (MSO)	Фіксований початок	Тип обмежень для роботи, який передбачає встановлення точної дати, коли робота повинна початися
Network Diagram	Мережева діаграма (мережевий графік, мережа, граф мережі, PERT діаграма)	Представлення проекту, в якому за допомогою елементів двох типів – робот та подій відбиваються взаємозв’язки між роботами проекту і порядок їх виконання
Over allocation	Переобтяження (перевищення доступності) ресурсу	Ситуація, коли сумарний обсяг призначення певного трудового ресурсу на деякому інтервалі часу перевищує доступну кількість цього ресурсу
Overtime Rate	Понаднормова ставка	Тариф оплати трудового ресурсу при використанні його в понаднормовий час. Для матеріальних ресурсів не використовується

 

Продовження табл. А1

 

1	2	3
Per-use Cost	Вартість використання (витрати на використання)	Вартість одноразового використання ресурсу; це значення додається до вартості проекту щоразу, коли цей ресурс використовується, незалежно від кількості виконаної їм роботи (наприклад, вартість виклику стороннього спеціаліста)
Phase	Фаза	Сумарна задача, яка відповідає відносно самостійному і достатньо важному етапу проекту
Predecessor	Попередник	Робота, що має бути розпочата або завершена (в залежності від встановленого типу зв’язку) до того, як почнеться або завершиться наступна за нею робота
Priority	Пріоритетність	Ціле число, що відображає ступінь важливості задачі; використовується для визначення порядку планування робіт при ресурсному плануванні
Project	Проект	Унікальний комплекс взаємопов’язаних заходів, спрямованих на досягнення певної мети в умовах часових і ресурсних обмежень
Project Baseline	Початковий (базовий) план проекту	План проекту, що прийнятий до виконання і містить початкові відомості про основні часові і вартісні параметри робіт; після створення залишається незмінним і потрібен для порівняння з ним ходу виконання проекту

Продовження табл. А1

 

1	2	3
Project Budget	Бюджет проекту	Планова вартість робіт, розподілена по періодах виконання проекту
Project Management	Управління проектом	Процес планування, організації та контролю стану робіт та ресурсів проекту, спрямований на своєчасне досягнення мети проекту
Project Manager	Менеджер проекту	Особа, відповідальна за управління проектом
Remaining Cost	Витрати, що залишилися	Величина витрат для невиконаної частини проекту або задачі. Визначається на певну дату
Resources	Ресурси	Забезпечувальні компоненти (виконавці, енергія, матеріали, устаткування і т. ін.), що необхідні для виконання робіт проекту
Resource Histogram	Ресурсна гістограма	Форма представлення даних про проект, що відображає потреби проекту в тому або іншому виді ресурсів в кожен момент часу
Schedule	Календарний план	Повний комплекс робіт проекту, що містить терміни початку і закінчення робіт
Scheduling	Календарне планування	Процес складання календарного плану робіт в проекті, який включає визначення переліку робіт проекту, їх логічні взаємозв'язки, виконавців і тривалості, ресурсні і часові обмеження
Standard Rate	Стандартна ставка	Для трудових ресурсів – тариф оплати ресурсу при використанні його в стандартний робочий час. Для матеріальних ресурсів – вартість одиниці ресурсу

Продовження табл. А1

 

1	2	3
Start Date	Дата початку	Момент часу, пов'язаний з початком роботи. Розрізняють такі види дат початку: фактична, планова, рання, пізня, директивна, базова, поточна
Start No Earlier Than (SNET)	Початок не раніше	Тип обмежень для роботи, який передбачає встановлення дати її початку не раніше вказаної дати
Start No Later Than (SNLT)	Початок не пізніше	Тип обмежень для роботи, який передбачає встановлення дати її початку не пізніше вказаної дати
Start-to-Finish (SF) relationship	Залежність типу «Початок – Закінчення»	Залежність між двома роботами проекту або між роботою проекту і ключовою подією, при якій попередня робота повинна початися до того, як наступна робота може закінчитися
Start-to-Start (SS) relationship	Залежність типу «Початок – Початок»	Залежність між двома роботами проекту або між роботою проекту і ключовою подією, при якій попередня робота повинна початися до того, як наступна робота може початися
Successor	Послідовник	Робота, що має бути розпочата або завершена (в залежності від встановленого типу зв’язку) після того, як почнеться або завершиться попередня робота
Summary Task	Сумарна робота (сумарна задача)	Робота, що складається з робіт нижчого рівня

 

 

Закінчення табл. А1

 

1	2	3
Total Cost	Загальні витрати	Повна вартість задачі або проекту, що визначається на певну дату як сума фактичної (виконаної) вартості проекту, вартості невиконаної частини проекту і фіксованих витрат
Total Slack	Повний резерв часу роботи	Інтервал часу між раннім закінченням попередньої роботи та пізнім початком наступної
Variance	Відхилення	Відмінність між фактичним і плановим виконанням робіт, виражене в часових або вартісних одиницях
View	Представлення	Варіант візуального відображення параметрів проекту
Work	Трудовитрати (об’єм робіт)	Об’єм робіт (в «людино-годинах», «людино-днях» і т. ін.), який має здійснити ресурс для виконання певної задачі. Поняття використовується тільки для трудових ресурсів (хоча в MS Project для підвищення компактності таблиць поле «Трудовитрати» відображається і для матеріальних ресурсів)
Work Resource	Трудовий (поновлювальний) ресурс	Тип ресурсу, що може поновлюватися, тобто після завершення однієї задачі може використовуватися для виконання іншої (наприклад: люди, механізми, устаткування, оргтехніка)

Додаток Б

Варіант 1

Етапи реалізації проекту

 

Етапи і роботи	Тривалість етапу, днів
1	2
1. Сегментація бізнесу підприємства: 1.1. виділення критеріїв класифікації продуктів і послуг, визначення продуктових форм; 1.2. визначення принципів ринкової класифікації і конкретних форм і видів ринку; 1.3. побудова і оптимізація матриці продуктово-ринкових комбінацій; 1.4. введення структури підприємницьких підрозділів.	8
2. Перебудова процесів бізнесу: 2.1. визначення складу і об'єму функцій управління, необхідних для реалізації продуктово-ринкового напряму; 2.2. визначення складу і об'єму забезпечувальних функцій управління.	5
3. Формування центрів відповідальності: 3.1. визначення механізму взаємостосунків виробничих підрозділів між собою; 3.2. формування центрів витрат і прибутків.	6

Закінчення табл. Б1

 

1	2
4. Вибір організаційної структури: 4.1. визначення ступеня децентралізації, розподіл повноважень і відповідальності між центрами; 4.2. порівняльний аналіз запропонованої нормативної структури управління з діючою зараз організаційною структурою; 4.3. виявлення проблем і ресурсів поліпшення управління для діючої структури системи управління.	5

 

Таблиця Б2

 

Ресурси

 

Найменування ресурсу	Доступна кількість	Вартість ресурсу			Завантаженість ресурсу
		ставка, грн/год.	ставка понаднор-мових, грн/год.	вартість виклику, грн.
Керівник проекту	1	45	60	-	1 етап – 50% 2 етап – 40% 3 етап – 50% 4 етап – 50%
Менеджер	2	35	50	-	1 етап – 50% 2 етап – 100% 3 етап – 100% 4 етап – 70%
Аналітик	1	-	-	150	4 етап – 100%
Маркетолог	1	35	50	-	1 етап – 100%
Комп'ютер	1	1	1	-	1 етап – 100% 2 етап – 100% 3 етап – 100% 4 етап – 100%
Принтер	1	5	5	-	1 етап – 100% 2 етап – 100% 3 етап – 100% 4 етап – 100%

Фіксованими витратами за проектом є покупка принтера за ціною 1200 грн.

 

Варіант 2

Етапи реалізації проекту

 

Етапи і роботи	Тривалість етапу, днів
1. Розробка стратегії маркетингового дослідження і проведення дослідження: 1.1. розробка стратегії проведення маркетингового дослідження з метою визначення вільних ніш та виділення потенційних цільових груп споживачів; 1.2. проведення маркетингового дослідження; 1.3. аналіз відповідності збутової і маркетингової діяльності фірми вимогам, що пред'являються ринком.	14
2. Розробка стратегії збільшення об'ємів збуту та виходу на вільні ніші: 2.1. порівняльний аналіз місткості цільових груп; 2.2. порівняльний аналіз показників конкурентоспроможності фірм, що працюють з привабливими для замовника цільовими групами; 2.3. оцінка прихильності покупців фірмам; 2.3. оцінка перспектив збільшення доходів фірми при реалізації стратегій виведення продукту на ринок.	10
3. Розробка заходів щодо реалізації стратегії.	4
4. Розробка стратегії вдосконалення існуючої маркетингової служби.	5

 

Таблиця Б4

 

Ресурси

 

Найменування ресурсу	Доступна кількість	Вартість ресурсу			Завантаженість ресурсу
		ставка, грн/год.	ставка понаднор-мових, грн/год.	вартість виклику, грн.
Керівник проекту	1	40	60	-	1 етап – 50% 2 етап – 20% 3 етап – 50% 4 етап – 40%
Аналітик	1	-	-	160	1 етап – 100%
Маркетолог	3	35	50	-	1 етап – 80% 2 етап – 100% 3 етап – 100% 4 етап – 100%
Комп'ютер	2	1	1	-	1 етап – 100% 2 етап – 100% 3 етап – 100% 4 етап – 100%
Принтер	1	5	5	-	1 етап – 100% 2 етап – 100% 3 етап – 100% 4 етап – 100%

Фіксованими витратами за проектом є покупка принтера за ціною 1000 грн.

Варіант 3

Етапи реалізації проекту

 

Етапи і роботи	Тривалість етапу, днів
1. Розробка стратегії проведення маркетингового дослідження: 1.1. вибір цільової групи і методів дослідження; 1.2. підготовка анкет.	2
2. Проведення маркетингового дослідження: 2.1. розрахунок показника конкурентоспроможності фірми; 2.2. сегментація ринку; 2.3. порівняльний аналіз показників конкурентоспроможності фірми та її конкурентів; 2.4. визначення загального показника привабливості ринку; 2.5. розрахунок ступеня прихильності покупців фірмам-конкурентам і оцінка рівня концентрації конкурентів на ринку.	10
3. Аналіз відповідності збутової і маркетингової діяльності фірми вимогам, що пред'являються на ринку: 3.1. аналіз основних чинників, що впливають на збут продукції; 3.2. виявлення "вузьких місць" і потенціалу збільшення збуту; 3.3. визначення розузгоджень між думками співробітників і керівників фірми з думками споживачів.	6
4. Розробка рекомендацій по вдосконаленню діяльності фірми за результатами проведених досліджень.	2

 

 

Таблиця Б6

 

Ресурси

 

Найменування ресурсу	Доступна кількість	Вартість ресурсу			Завантаженість ресурсу
		ставка, грн/год.	ставка понаднор-мових, грн/год.	вартість виклику, грн.
Керівник проекту	1	50	60	-	1 етап – 60% 2 етап – 60% 3 етап – 40% 4 етап – 40%
Аналітик	1	-	-	150	3 етап – 100%
Маркетолог	3	35	45	-	1 етап – 100% 2 етап – 100% 3 етап – 50% 4 етап – 100%
Комп'ютер	1	1	1	-	1 етап – 100% 2 етап – 100% 3 етап – 100% 4 етап – 100%
Принтер	1	4	4	-	1 етап – 100% 2 етап – 100% 3 етап – 100% 4 етап – 100%

 

Фіксованими витратами за проектом є покупка комп'ютера за ціною 3500 грн. і принтера за ціною 700 грн.

Варіант 4

Етапи реалізації проекту

 

Етапи і роботи	Тривалість етапу, днів
1. Обгрунтування необхідності вдосконалення системи маркетингу підприємства: 1.1. формулювання стратегії (принципової цільової установки), якій дотепер слідувало підприємство; 1.2. аналіз ефективності функціонування маркетингової служби в руслі колишньої стратегії діяльності підприємства; 1.3. формулювання загальної стратегії побудови ефективної маркетингової служби на підприємстві.	4
2. Розробка стратегічної концепції у сфері маркетингу на підприємстві: 1.1. приведення у відповідність загальної стратегії розвитку підприємства і стратегії маркетингової служби; 1.2. розробка системи стратегічного і оперативного маркетингу; 1.3. вибір показників контролю ефективності діяльності підприємства на ринку; 1.4. розробка системи збору даних, виходячи з цілей і завдань, що вирішуються фірмою; 1.5. розробка організаційної структури, функціональних завдань і посадових інструкцій для відділів збуту і маркетингу.	12
3. Автоматизація діяльності служби маркетингу.	30
4. Впровадження розробленої системи маркетингу на підприємстві.	20

 

Таблиця Б8

 

Ресурси

 

Найменування ресурсу	Доступна кількість	Вартість ресурсу			Завантаженість ресурсу
		ставка, грн/год.	ставка понаднор-мових, грн/год.	вартість виклику, грн.
Керівник проекту	1	45	60	-	1 етап – 50% 2 етап – 30% 3 етап – 30% 4 етап – 30%
Аналітик	1	-	-	160	1 етап – 100% 3 етап – 100%
Маркетолог	2	35	55	-	1 етап – 100% 2 етап – 100% 3 етап – 40% 4 етап – 80%
Програміст	2	35	55	-	3 етап – 100%
Комп'ютер	2	1	1	-	1 етап – 100% 2 етап – 100% 3 етап – 100% 4 етап – 100%
Принтер	1	4	4	-	1 етап – 100% 2 етап – 100% 3 етап – 100% 4 етап – 100%

Фіксованими витратами за проектом є покупка одного комп'ютера за ціною 3200 грн.

 

Варіант 5

Постановка маркетингової служби

 

Зміст роботи. В Інститут стратегічного планування, який надає консалтингові послуги підприємствам і організаціям, звернувся керівник підприємства «ABC» з проханням провести аналіз виробничої, збутової та маркетингової діяльності фірми і вдосконалити роботу маркетингової служби шляхом автоматизації.

 

Таблиця Б9

 

Етапи реалізації проекту

 

Етапи і роботи	Тривалість етапу, днів
1. Проведення комплексного аналізу виробничої і збутової діяльності фірми: 1.1. аналіз основних чинників, що впливають на збут продукції; 1.2. виявлення "вузьких місць" і потенціалу збуту; 1.3. розробка основ стратегії збільшення збуту; 1.4. оцінка існуючої організаційної структури фірми і місця маркетингової служби в ній.	15
2. Вибір системи моніторингу маркетингової діяльності фірми: 2.1. вибір показників контролю ефективності діяльності фірми на ринку; 2.2. розробка методів розрахунку показників ефективності з урахуванням особливості діяльності фірми; 2.3. розробка системи збору маркетингової інформації виходячи з цілей і завдань, що вирішуються фірмою.	8
3. Автоматизація діяльності служби маркетингу: 3.1. розробка основних вимог до програмного продукту, що створюється; 3.2. аналіз форм вхідних документів і розробка вихідних форм; 3.3. розробка структури бази даних і методів обробки даних; 3.4. програмування системи, відладка і тестування; 3.5. впровадження програмного продукту на підприємстві.	30

 

 

Таблиця Б10

 

Ресурси

 

Найменування ресурсу	Доступна кількість	Вартість ресурсу			Завантаженість ресурсу
		ставка, грн/год.	ставка понаднор-мових, грн/год.	вартість виклику, грн.
Керівник проекту	1	55	65	-	1 етап – 50% 2 етап – 40% 3 етап – 30%
Аналітик	1	-	-	50	1 етап – 100% 3 етап – 100%
Маркетолог	2	40	50	-	1 етап – 100% 2 етап – 100%
Програміст	2	35	50	-	4 етап – 100%
Комп'ютер	2	1	1	-	1 етап – 100% 2 етап – 100% 3 етап – 100%
Принтер	1	5	5	-	1 етап – 100% 2 етап – 100% 3 етап – 100%

Фіксованими витратами за проектом є покупка принтера за ціною 900 грн.

Варіант 6

Пошук вільних ніш на ринку

Зміст роботи. В Інститут стратегічного планування, який надає консалтингові послуги підприємствам і організаціям, звернувся керівник підприємства «ABC» з проханням провести аналіз виробничої і збутової діяльності фірми, оцінити існуючу систему управління, провести маркетингове дослідження та розробити стратегію збільшення об'ємів збуту та виходу на вільні ніші ринку.

 

Таблиця Б11

 

Етапи реалізації проекту

 

Етапи і роботи	Тривалість етапу, днів
1. Аналіз відповідності збутової і маркетингової діяльності фірми вимогам, що пред'являються ринком: 1.1. аналіз основних чинників, що впливають на збут продукції; 1.2. виявлення "вузьких місць" і потенціалу збуту; 1.3. оцінка методів і інструментів роботи з ринком, що використовуються фірмою.	10
2. Оцінка існуючої системи управління на фірмі.	7
3. Підготовка і проведення маркетингового дослідження: 3.1. вибір цільової групи і методів дослідження, підготовка анкет; 3.2. проведення маркетингового дослідження.	7
4. Розробка стратегії збільшення об'ємів збуту і стратегії виходу на вільні ніші ринку: 4.1. порівняльний аналіз місткості цільових груп; 4.2. порівняльний аналіз показників конкурентоспроможності фірм, що працюють з привабливими для замовника цільовими групами; 4.3. розрахунок необхідного показника конкурентоспроможності і оцінка прихильності покупців фірмам; 4.4. оцінка перспектив збільшення доходів фірми при реалізації стратегій виведення продукту на ринок; 4.5. вибір оптимальних варіантів технічного оснащення під рекомендовану програму виробництва.	10

 

Таблиця Б12

 

Ресурси

 

Найменування ресурсу	Доступна кількість	Вартість ресурсу			Завантаженість ресурсу
		ставка, грн/год.	ставка понаднор-мових, грн/год.	вартість виклику, грн.
Керівник проекту	1	45	60	-	1 етап – 30% 2 етап – 30% 3 етап – 20% 4 етап – 20%
Аналітик	1	40	50	-	1 етап – 60% 2 етап – 100% 3 етап – 50%
Маркетолог	2	35	45	-	1 етап – 100% 2 етап – 50% 3 етап – 100% 4 етап – 100%
Інженер	1	-	-	180	4 етап – 100%
Комп'ютер	2	1	1	-	1 етап – 100% 2 етап – 100% 3 етап – 100% 4 етап – 100%
Принтер	1	5	5	-	1 етап – 100% 2 етап – 100% 3 етап – 100% 4 етап – 100%

 

Фіксованими витратами за проектом є покупка принтера за ціною 1100 грн.

 

Варіант 7

Содержание работы. Руководитель предприятия КП «Вода» обратился в независимую оценочную фирму с просьбой выполнить работы по оценки и выявлению рыночной стоимости целостного имущественного комплекса.

 

Таблица 1

Этапы реализации проекта

 

Этапы и работы	Длительность этапа, дней
1	2
1. Формирование и заключение договора: 1.1. составление описания даты оценки; 1.2. обсуждение сроков и условий выполнения оценки; 1.3. заключение договора с заказчиком.	1
2. Выявление целей, функций, основных принципов в оценки и определение общих подходов в оценки стоимости.	2
3. Расчет рыночной стоимости предприятия сравнительным методом: 3.1. проведение мониторинга сегмента рынка; 3.2. поиск аналогов в базе данных, отраслевых группах; 3.3. выявление различий между оцениваемым объектом и аналогом; 3.4. оценка и отбор первичной группы предприятий.	5
4. Расчет рыночной стоимости предприятия затратным методом: 4.1. корректировка кредиторской и дебиторской задолженности предприятия; 4.2. расчет оценки стоимости ликвидации предприятия.	5
5. Расчет рыночной стоимости предприятия доходным методом: 5.1. определение методов прямой капитализации и дисконтирования денежных потоков на предприятии; 5.2. расчет рисков при определении ставки капитализации и дисконта; 5.3. анализ исследований, которые выполняются экспертом (анализ финансового состояния предприятия).	5
6. Оценка частичных интересов на предприятии: 6.1. выявление принципов оценки пакетов акций; 6.2. учет фактора контроля частичных интересов; 6.3.расчет особенностей практического учета факторов контроля и ликвидности в оценки частичных интересов.	5
7. Составление и оформление отчета об оценки.	1

 

Таблица 2

Ресурсы

 

Наименование ресурса	Доступное количество	Стоимость ресурса			Загруженность ресурса
		ставка, грн/час	ставка сверхурочных, грн/час	Стоимость вызова, грн.
Директор независимой фирмы	1	45	70	-	1 этап – 30% 2 этап – 40% 3 этап – 50% 4 этап – 70%
Оценщик	1	100	150	-	1 этап – 40% 2 этап – 100% 3 этап – 100% 4 этап – 70%
Секретарь	1	20	30	-	2 этап – 100% 3 этап – 100% 4 этап – 100%
Компьютер	1	1	1	-	1 этап – 100% 2 этап – 100% 3 этап – 100% 4 этап – 100%
Принтер	1	4	4	-	1 этап – 100% 2 этап – 100% 3 этап – 100% 4 этап – 100%

Фиксированными затратами по проекту является покупка принтера по цене 700 грн.

 

Варіант 8

Зміст роботи. У компанію «Тренінг Інтернешнл», яка реалізує проекти по організаційному розвитку підприємств, звернувся керівник підприємства «ABC» з проханням проаналізувати корпоративну культуру, що склалася в колективі підприємства, сформулювати цілі організаційного розвитку, сформувати нові концептуальні засади розвитку колективу, створити умови для делегування повноважень і відповідальності, сформувати командний стиль взаємодії, створити в колективі атмосферу відповідальності за загальний результат, прихильності компанії та її довгостроковим цілям.

 

Таблиця Б15

 

Етапи реалізації проекту

 

Етапи і роботи	Тривалість етапу, днів
1. Аналіз корпоративної культури, що склалася в компанії, формулювання цілей організаційного розвитку: 1.1. проведення співбесід із співробітниками компанії з метою з'ясування їх уявлень про бізнес-курс компанії, про проблеми в робочих процесах; 1.2. проведення командного тренінгу або ділової гри за участю всіх ключових співробітників; 1.3. аналіз результатів командного тренінгу (виявлення лідерів і центрів впливу, аналіз взаємостосунків в колективі); 1.4. формулювання цілей і складання плану організаційного розвитку.	6
2. Розроблення схем взаємодії: 2.1. аналіз і удосконалення існуючих посадових інструкцій і положень про підрозділи; 2.2. розроблення схем взаємодії між співробітниками компанії; 2.3. вдосконалення системи мотивації працівників.	10
3. Впровадження схем взаємодії: 3.1. інформування співробітників про нові форми взаємодії (за допомогою інструктажів, зборів колективу і інших організаційних заходів); 3.2. відпрацьовування нових форм взаємодії (за допомогою тренінгів і персональної роботи з ключовими співробітниками); 3.3. коректування розроблених методик взаємодії відповідно до виникаючих потреб.	10
4. Впровадження системи моніторингу, що дозволяє оцінювати результати роботи і досягнення колективу, коректувати схеми взаємодії.	12

Таблиця Б16

 

Ресурси

 

Найменування ресурсу	Доступна кількість	Вартість ресурсу			Завантаженість ресурсу
		ставка, грн/год.	ставка понаднор-мових, грн/год.	вартість виклику, грн.
Керівник проекту	1	50	60	-	1 етап – 35% 2 етап – 30% 3 етап – 20% 4 етап – 10%
Менеджер з управління персоналом	2	45	55	-	1 етап – 80% 2 етап – 100% 3 етап – 100% 4 етап – 50%
Психолог	1	-	-	160	1 етап – 100% 2 етап – 100% 3 етап – 100%
Комп'ютер	1	1	1	-	1 етап – 100% 2 етап – 100% 4 етап – 100%
Принтер	1	5	5	-	1 етап – 100% 2 етап – 100% 4 етап – 100%

Фіксованими витратами за проектом є покупка принтера за ціною 1200 грн.

Варіант 9

Етапи реалізації проекту

 

Етапи і роботи	Тривалість етапу, днів
1. Отримання агентством заявки і проведення переговорів: 1.1. отримання заявки на лізинг і аналіз параметрів лізингу; 1.2. проведення переговорів з замовником лізингу з метою обговорення варіантів реалізації операції.	5
2. Аналіз документів і ухвалення рішення: 2.1. отримання лізинговим агентством документів від заявника; 2.2. аналіз інвестиційного проекту і кредитоспроможності клієнта; 2.3. огляд предмету застави, пропонованої в якості забезпечення по операції; 2.4. засідання кредитного комітету з метою ухвалення рішення про можливість надання лізингового фінансування.	12
3. Укладення договорів: 3.1. узгодження з замовником проекту договору лізингу, суми і графіка лізингових платежів; 3.2. укладення договору лізингу; 3.3. укладення супутніх угод (кредитний договір, договір застави, договір поручительства, договір купівлі-продажу предмету лізингу, договір страхування та ін.).	7
4. Постачання устаткування, монтаж, введення в експлуатацію: 4.1. перевірка сплати первинних лізингових платежів (у разі відсутності відстрочення по платежах) ; 4.2. постачання устаткування отримувачу лізингу; 4.3. монтаж, наладка устаткування і введення в експлуатацію.	15

Таблиця Б18

 

Ресурси

 

Найменування ресурсу	Доступна кількість	Вартість ресурсу			Завантаженість ресурсу
		ставка, грн/год.	ставка понаднор-мових, грн/год.	вартість виклику, грн.
Керівник проекту	1	55	65	-	1 етап – 35% 2 етап – 30% 3 етап – 20% 4 етап – 10%
Менеджер	1	40	50	-	1 етап – 100% 2 етап – 100% 3 етап – 80% 4 етап – 50%
Кредитний експерт	2	40	50	-	2 етап – 100%
Юрист	1	45	55	-	2 етап – 50% 3 етап – 100%
Інженер	2	-	-	170	4 етап – 100%
Комп'ютер	1	1	1	-	1 етап – 100% 2 етап – 100%
Принтер	1	5	5	-	1 етап – 100% 2 етап – 100%

Фіксованими витратами за проектом є покупка принтера за ціною 800 грн.

Варіант 10

Презентація нового товару

Зміст роботи. Керівник підприємства «ABC» звернувся в компанію «BTL», яка займається підготовкою і проведенням промо-заходів, рекламних акцій і презентацій, з проханням провести презентацію нового товару в супермаркетах міста.

 

Таблиця Б19

 

Етапи реалізації проекту

 

Етапи і роботи	Тривалість етапу, днів
1. Підготовка заходу: 1.1. аналіз цільової аудиторії; 1.2. складання і оптимізація бюджету рекламної акції; 1.3. вибір часу і місця проведення акції; 1.4. отримання дозволів для проведення заходу; 1.5. складання сценарного плану презентації; 1.6. підготовка рекламно-інформаційних матеріалів, сувенірної продукції, фірмового одягу.	15
2. Підготовка промо-персоналу: 2.1. підбір промоутерів; 2.2. проведення зборів з метою надання промоутерам інформації про майбутню акцію; 2.3. проведення ролевих ігор із промоутерами.	10
3. Проведення промо-акцій і контроль роботи промоутерів.	5
4. Завершальний етап: 4.1. підготовка і надання замовнику звітності; 4.2. підготовка і надання замовнику фото- і відео звіту.	2

 

Таблиця Б20

 

Ресурси

 

Найменування ресурсу	Доступна кількість	Вартість ресурсу			Завантаженість ресурсу
		ставка, грн/год.	Ставка понаднор-мових, грн/год.	вартість виклику, грн.
1	2	3	4	5	6
Керівник проекту	1	50	60	-	1 етап – 35% 2 етап – 30% 3 етап – 20% 4 етап – 10%

 

Закінчення табл. Б20

 

1	2	3	4	5	6
Контролер	2	35	45	-	3 етап – 100%
Маркетолог	1	-	-	200	1 етап – 100% 2 етап – 100% 4 етап – 100%
Промоутер	10	25	30	-	2 етап – 80% 3 етап – 100%
Комп'ютер	1	1	1	-	1 етап – 100% 4 етап – 100%
Принтер	1	5	5	-	1 етап – 100% 4 етап – 100%

Фіксованими витратами за проектом є покупка сувенірної продукції і фірмового одягу на суму 800 грн.

Варіант 11

Створення торгової марки

Зміст роботи. Керівник підприємства «ABC» звернувся в компанію, яка спеціалізується на завданнях брендингу (створення і просування торгових марок), з проханням розробити торгову марку для фірми.

 

Таблиця Б21

 

Етапи реалізації проекту

 

Етапи і роботи	Тривалість етапу, днів
1	2
1. Проведення підготовчих маркетингових досліджень: 1.1. аналіз положення фірми на ринку; 1.2. аналіз маркетингової і рекламної політики конкурентів, їх потенціалу і позицій на ринку; 1.3. аналіз існуючих торгових марок на даному ринку; 1.4. складання рекомендацій зі створення торгової марки.	15

Закінчення табл. Б21

 

1	2
2. Розробка словесного товарного знаку: 2.1. генерація варіантів словесного товарного знаку; 2.2. перевірка реакції потенційних споживачів на словесний товарний знак методом групового інтерв'ю; 2.3. перевірка словесного товарного знаку на охороноздатність за списками зареєстрованих товарних знаків; 2.4. реєстрація словесного товарного знаку.	12
3. Розробка логотипу і упаковки: 3.1. генерація і вибір варіантів логотипу і упаковки; 3.2. перевірка упаковки і логотипу на рекламоздатність; 3.3. реєстрація логотипу і упаковки.	14

 

Таблиця Б22

 

Ресурси

 

Найменування ресурсу	Доступна кількість	Вартість ресурсу			Завантаженість ресурсу
		ставка, грн/год.	ставка понаднор-мових, грн/год.	вартість виклику, грн.
Керівник проекту	1	40	55	-	1 етап – 25% 2 етап – 30% 3 етап – 20% 4 етап – 50%
Дизайнер	1	-	-	150	3 етап – 100%
Маркетолог	2	30	45	-	1 етап – 75% 2 етап – 80% 3 етап – 100%
Комп'ютер	1	1	1	-	1 етап – 100% 2 етап – 100% 3 етап – 100%
Принтер	1	5	5	-	1 етап – 100% 2 етап – 100% 3 етап – 100%

Фіксованими витратами за проектом є покупка принтера за ціною 1050 грн.

Варіант 12

Пошук і підбір персоналу

Зміст роботи. Керівник підприємства «ABC» звернувся в кадрове агентство з проханням підібрати претендентів на вакансії в новому підрозділі фірми, організувати інтерв'ю з відібраними кандидатами, провести співбесіди, оцінити професійних навики кандидатів, скласти їх психологічні портрети та перевірити рекомендації на кандидата.

 

Таблиця Б23

 

Етапи реалізації проекту

 

Етапи і роботи	Тривалість етапу, днів
1	2
1. Переговори і формування заявки на підбір фахівців: 1.1. складання опису фірми, для якої проводиться підбір персоналу; 1.2. складання опису відкритих вакансій; 1.3. обговорення термінів і умов виконання замовлення і укладення договору із замовником.	5
2. Пошук і відбір кандидатів кадровим агентством: 2.1. вибір основних джерел пошуку; 2.2. розробка рекламного оголошення для пошуку фахівця; 2.3. прийом і попередня оцінка первинних резюме фахівців; 2.4. проведення попередньої співбесіди; 2.5. оцінка і відбір первинної групи кандидатів для надання замовнику.	20

 

Закінчення табл. Б23

 

1	2
3. Відбір кандидатів роботодавцем: 3.1. надання клієнту інформації про кандидатів; 3.2. організація інтерв'ю з відібраними кандидатами; 3.3. оцінка професійних достоїнств кандидатів, складання їх психологічних портретів; 3.4. аналіз результатів співбесід і остаточний відбір претендентів на посади; 3.4. перевірка рекомендацій на кандидата.	7
4. Підписання акту виконаних робіт і оплата послуг.	2

 

Таблиця Б24

 

Ресурси

зз

Найменування ресурсу	Доступна кількість	Вартість ресурсу			Завантаженість ресурсу
		ставка, грн/год.	ставка понаднор-мових, грн/год.	вартість виклику, грн.
Керівник проекту	1	50	60	-	1 етап – 25% 2 етап – 30% 3 етап – 20% 4 етап – 50%
Менеджер з управління персоналом	2	40	50	-	1 етап – 25% 2 етап – 30% 3 етап – 20%
Психолог	1	-	-	150	2 етап – 100% 3 етап – 100%
Комп'ютер	1	1	1	-	1 етап – 100% 2 етап – 100% 3 етап – 100%
Принтер	1	4	4	-	1 етап – 100% 2 етап – 100% 3 етап – 100%

Фіксованими витратами за проектом є покупка принтера за ціною 1000 грн.

Лабораторна робота №1

 

Тема: Розробка структури проекту в MS Project

Мета: вивчити принципи проектування в MS Project, здійснити розробку календаря і «каркасу» проекту.

 

Основні положення лабораторної роботи

 

Для створення унікального продукту або послуги (результату проекту) необхідно здійснити послідовність робіт. Завдання планування проекту полягає в тому, щоб достатньо точно оцінити терміни виконання і вартість робіт. Чим точніше дана оцінка, тим вище якість плану проекту.

Для цього необхідно добре представляти склад робіт проекту, тобто знати, які саме роботи потрібно виконати для отримання кінцевого результату. Тільки після того, як складено список проектних робіт, оцінюється тривалість кожної з них і виділяються ресурси, необхідні для їх виконання. В цьому випадку можна оцінити вартість і терміни виконання кожного завдання, загальну вартість і термін проекту. Тому, визначення складу робіт є першим кроком при плануванні проекту.

Визначення складу проектних робіт починається з визначення етапів (або фаз) проекту. Наприклад, в проекті «Розробка нового продукту» (рис. 1) можуть бути виділені етапи: Стадія початкового відбору нового продукту, Стадія попереднього дослідження, Стадія розробки, Пілотна стадія, Стадія організації серійного виробництва, Аналіз після стабілізації серійного виробництва.

 

 

Рис. 1. Етапи розробки нового продукту

 

Після того, як склад етапів і їх результати визначені, потрібно визначити послідовність цих етапів щодо один одного і крайні терміни їх виконання. Потім потрібно визначити, з яких робіт складаються етапи, в якій послідовності виконуються ці роботи і в які крайні терміни потрібно укластися при їх виконанні. Тобто принципи планування завдань усередині етапів повторюють принципи планування етапів усередині проекту.

Алгоритм визначення складу робіт наступний. Спочатку створюється «скелет» плану робіт, що складається з етапів, їх результатів і декількох основних завдань. Потім в план додається решта завдань, визначаються їх тривалість і зв'язки. Потім визначаються ключові дати проекту, встановлюються крайні терміни досягнення результатів проекту і інші обмеження за часом. Нарешті, в план додається додаткова інформація про самі завдання (зміст, показники, гіперпосилання).

Таким чином, створимо новий файл проекту і слідуватимемо методиці планування від дати початку. Використовуємо стандартний календар і як дату початку проекту використаємо дату за умовчанням (поточну дату). На рис. 2 показано діалогові вікна, які дозволяють наочно змінити календар (визначення робочого часу проекту). Слід зауважити, що може бути створено декілька шаблонів календарю. Кількість робочих часів та днів проекту у неділі (місяці) залежить від змісту та варіанту проектів (додаток А).

 

Рис. 2. Визначення робочого часу проекту

 

План робіт необхідно представити в Gantt Chart (Діаграма Ганта) (рис. 1). Для додавання завдання в план проекту потрібно встановити курсор в таблицю зліва від діаграми і ввести назву завдання в поле Task Name (Назва завдання). Також можна додати (вставити) нове завдання в проект шляхом натиснення кнопки «Insert».

Для створення етапу, який буде уключати перелік завдань, необхідно використовувати кнопки,        які дозволяють зменшити, або підвищити рівень щодо завдання, наприклад, завдання «Стадія початкового відбору нового продукту» була визначена як етап, коли усі завдання, що для неї були наступні, змінили свій рівень на більш нижчий (рис. 3)

 

 

Рис. 3. Визначення етапів та структурності проекту

 

При створенні завдань MS Project автоматично задає тривалість в 1 день, додаючи після її позначення знак питання. Знак питання, означає, що вказана тривалість є приблизною (Estimated) і вимагає подальшого уточнення. Після того, як указується конкретне значення, знак питання пропаде. Якщо необхідно тривалість завдання уточнити, тоді слід додати знак питання.

Для швидкого відбору завдань з попередньою оцінкою тривалості можна скористатися фільтром Tasks With EstimatedOurations (Завдання з оцінкою тривалості) (рис. 4).

 

Рис. 4. Додавання фільтру для пошуку завдань з оцінною тривалістю

 

Після введення тривалості завдання MS Project перераховує дату її закінчення, додаючи до дати почала завдання її тривалість і вихідні дні (відповідно до календаря проекту). Проте деякі завдання виконуються цілодобово і без вихідних, наприклад, виконання розрахунків комп'ютерною програмою. При введенні тривалості таких завдань можна застосовувати й знак питання.

Ключовим моментом побудови каркаса проекту є визначення зв'язків між завданнями. Зв'язок між двома завданнями визначає, яким чином час початку або завершення одного завдання впливає на час початку або завершення іншої.

Завдання, що впливає на іншу, називається Predecessor (Попередник), а завдання, залежне від іншої, називається Successor (Послідовник).

Один зв'язок може об'єднувати тільки два завдання, і при цьому у одного завдання може бути декілька зв'язків з іншими завданнями. Завдання може мати необмежене число попередніх і подальших завдань. Зв'язки можуть об'єднувати етапи. Принципи організації зв'язків між завданнями використовуються й для етапів. При цьому зв'язки можуть об'єднувати між собою і завдання й етапи.

В MS Project використовується чотири типу зв'язків між завданнями (рис. 5).

 

Рис. 5. Визначення типів зв'язків між завданнями

 

Зв'язок типу Finish-to-start (Закінчення-початок), або скорочено FS (ЗП), — найбільш поширений тип залежності між завданнями, при якій завдання «В» не може початися, поки не завершене завдання «А».

Зв'язок типу Start-to-start (Початок-початок), або скорочено SS (ПП), позначає залежність, при якій завдання «В» не може початися до того часу, поки не почалося завдання «А». За допомогою такого зв'язку звичайно об'єднуються завдання, які повинні виконуватися майже одночасно.

Зв'язок типу Finish-to-Finish (Закінчення-закінчення), або скорочено FF (ЗЗ), позначає залежність, при якій завдання «В» не може закінчитися до того часу, поки не закінчилося завдання «А». Таким зв'язком об'єднуються завдання, які повинні виконуватися майже одночасно, але при цьому одне завдання не може закінчитися, поки не завершено інше.

Зв'язок типу Start-to-Finish (Початок-закінчення), або скорочено SF (ПЗ), позначає залежність, при якій завдання «В» не може закінчитися до того часу, поки не почалося завдання А. Такий зв'язок використовується у тому випадку, коли «А» є завданням з фіксованою датою почала, яку не можна змінити. У такому разі дата початку подальшого завдання не змінюється при збільшенні тривалості передуючої.

Зв'язок створюється за допомогою маніпулятора «миша» (перетягуванням з одного завдання до іншого), при цьому за умовчанням тип зв'язку визначається як FS. Попереднім завданням вважається те, з якого почалося перетягання, а подальшої – на якій перетягання закінчилося (на подальше завдання указує стрільця в кінці зв'язку). Для видалення зв'язку або зміни її типу потрібно двічі клацнути на діаграмі і провести відповідні операції в діалоговому вікні, що відкрилося.

Зв'язки між завданнями впливають на план робіт. Наприклад, якщо створити два завдання, а потім здійснити зв'язок типу FS (ЗП)), то подальше завдання на календарному плані займе місце після першого завдання. Якщо тепер збільшити тривалість попереднього, то дата його закінчення буде перенесена на пізніший термін і автоматично на пізніший термін пересуватиметься і дата початку подальшого завдання. При установці зв'язку типу FS (ЗП) збільшення тривалості попереднього завдання приводить до перенесення дати початку подальшого завдання на пізніший термін. Якщо ж змінити тип зв'язку між завданнями на SF (ПЗ) і направити зв'язок у зворотний бік, то при збільшенні тривалості хронологічно попереднього завдання його дата початку буде перенесено на більш ранній термін, і при цьому дата початку подальшого завдання не зміниться. Якщо завдання сполучені зв'язком типу SS (ПП), то зміна тривалості будь-якого з них приводить до зміни дати закінчення тільки редагованого завдання. Тобто наявність такого зв'язку між завданнями не впливає на алгоритм розрахунку тривалості і термінів виконання. Якщо між завданнями є зв'язок типу FF(ЗЗ), MS Project прагне синхронізувати дати закінчення зв'язаних завдань. Якщо збільшується тривалість попереднього завдання, то автоматично переносяться дати початку і закінчення подальшого завдання (щоб дата закінчення подальшого завдання відповідала даті закінчення попереднього). Якщо ж змінюється дата закінчення подальшого завдання, то дата закінчення попереднього завдання не змінюється, і завдання завершуються в різні дні. Тобто при зміні тривалості подальшого завдання переноситься тільки дата його закінчення. У випадку, якщо тривалість попереднього завдання більше тривалості подальшого, зміна тривалості останнього відбувається не за рахунок перенесення дати його закінчення на пізніший термін, а за рахунок перенесення дати його початку на більш ранній строк.

Для того щоб описати запізнювання між завданнями, в MS Project використовується параметр Запізнювання (Lag). Запізнювання є властивістю зв'язку і може бути вказано в діалоговому вікні «Відомості про завдання» у вкладишу «Попередні» (рис. 6).

 

 

Рис. 6. Визначення типів зв'язків і запізнювання виконання завдань

 

Запізнювання можливо визначити як тривалість (наприклад, 1 день) або як відсоток від тривалості попереднього завдання. Наприклад, якщо попереднє завдання продовжується 4 дні, то запізнювання в 25% дорівнюватиме 1 дню.

На практиці, досить часто для початку виконання наступного завдання не потрібно чекати повного закінчення попереднього. В цьому  разі слід використовувати Випередження (Lead). Випередження вводиться так само, як і запізнювання, але з негативним знаком, наприклад, випередження в 1 день указується як (-1д), а випередження в 50% (тобто наступне завдання починається, коли попередня виконана наполовину) – як (-50%).

Типи зв'язків можна редагувати в таблиці (рис. 6). Створювати зв'язки можливо за допомогою кнопки Link Tasks (Зв'язати завдання) стандартної панелі інструментів. Для цього потрібно виділити два або більш завдання і натиснути цю кнопку. Завдання будуть сполучені послідовно зв'язком типу Finish-to-start (Закінчення-початок). Виділивши всі зв'язані завдання і натиснувши кнопку Unlink Tasks (Розірвати зв'язки завдань), можна швидко видалити всі зв'язки між ними.

Після того, як був визначений список завдань, їх тривалість і зв'язки між ними, необхідно визначити основні дати і крайні терміни проекту. Визначення обмежень здійснюється в діалоговому вікні «Відомості про завдання» у вкладиші «Додатково» (рис. 7).

 

 

Рис. 7. Визначення типів обмежень для завдання

 

Використання обмежень дозволяє вказати, що завдання повинно початися в певний день або закінчитися не пізніше за певну дату. У MS Project використовується декілька типів обмежень (табл. 1).

Слід зазначити, що застосування обмеження до завдання, яке залежить від іншого (тобто має попереднє завдання), може привести до небажаних результатів – зміни структури всього проекту.

Таблиця 1

12345678910Следующая ⇒

Поделиться: