Основні положення лабораторної роботи. В ході аналізу плану проекту необхідно оцінити, наскільки встановлена тривалість

В ході аналізу плану проекту необхідно оцінити, наскільки встановлена тривалість завдань реалістична і, відповідно, чи можна укластися в строк, виконуючи роботи згідно наявним ресурсам. Після того, як тривалість завдань буде скоректована, необхідно проаналізувати план з оновленою тривалістю завдань (оновленими як після коректування, так і після вирівнювання ресурсів) і визначити, чи можливо виконати роботу за проектом в" відведений термін.

Аналіз і оптимізація завантаження ресурсів, тобто рівномірний розподіл роботи між ресурсами – одна з найбільш складних операцій, здійснюваних при складанні проекту в MS Project. Слід зазначити, що кількість, розподіл, тривалість використання ресурсів визначає вартість проекту. Є декілька методик планування вартості проекту:

за аналогом;

зверху «вниз»;

по параметрах;

«від низу до верху».

Визначення вартості проекту за аналогом (analogous estimating) можна застосовувати, коли планований проект аналогічний ряду інших, що виконувалися в організації раніше. У такому разі загальна вартість проекту визначається виходячи з накопиченого досвіду, а потім загальна вартість розподіляється між завданнями. Цей метод найменше точний, але його застосування займає менше всього часу. Як правило, вартість проекту оцінюється таким чином тільки на початковому етапі планування, коли об'єм робіт ще остаточно не визначений і не можна використовувати точніші методики.

Визначення вартості проекту по параметрах (parametric modeling) є досить відомою методикою. Типовим прикладом є оцінка вартості дому, що будується, по площі або визначення вартості меблів по погонних метрах. Точність цього методу і, відповідно, трудовитрати на його використання залежать від числа оцінюваних параметрів. Щоб застосувати параметричну методику в MS Project, потрібно скористатися полями, що настроюються, і функціями.

Методика визначення вартості проекту «від низу до верху» (bottom-up estimating) полягає в розрахунку вартості окремих завдань проекту і формуванні загальної вартості проекту з сумарної вартості всіх робіт.

Дана методика є найбільш точною, і саме на її використання орієнтована програма MS Project. Для її застосування потрібно більше всього часу, оскільки її точність багато в чому залежить від ступеня деталізації складу робіт і ресурсів.

Методика визначення витрат зверху «вниз» заснована на розрахунку загальних витрат на проект або етап. Звичайно ця методика може використовуватися при обмеженні проекту по бюджету або в поєднанні з методом оцінки за аналогами. Описані методи визначення вартості можна застосовувати як для проекту в цілому, так і для окремих його завдань.

Слід зазначити, що загальна вартість проекту складається з фіксованої вартості ресурсів і завдань, а також вартості призначень, яка, у свою чергу, визначається ставками ресурсу, трудовитратами і вартістю використання ресурсу. Для кожного ресурсу проекту можна визначити вартість його використання в проекті: почасову ставку або вартість за використання. Вартість призначення визначається вартістю ресурсу, помноженою на тривалість призначення (при почасовій ставці), або фіксованою вартістю ресурсу. При створенні призначення MS Project визначає його вартість і вартість завдання, складаючи вартість всіх її призначень і додаючи до них фіксовану вартість завдання, якщо вона вказана. Сумарна вартість завдань визначає вартість проекту в цілому.

Вартість використання ресурсу визначається на вкладці Costs (Витрати) в діалоговому вікні відомостей про ресурс (рис. 23). На цій вкладці в розділі Cost rate table (Таблиці норм витрат) розташовані п'ять таблиць норм витрат з однаковою структурою, перемикатися між якими можна за допомогою вкладок А, В, З, D і Е.

 

 

Рис. 23. Визначення норм витрат ресурсу проекту

 

У таблиці можна визначити стандартну ставку ресурсу, ставку за наднормову роботу і вартість його використання. Перша указується в колонці Standard Rate (Стандартна ставка), друга — в колонці Overtime Rate (Ставка наднормових), а третя — в колонці Per Use Cost (Витрати на використання). Ставки вводяться у форматі число/одиниця часу.

Якщо ставка ресурсу (наприклад, зарплата або платня за оренду матеріального ресурсу) змінюється під час виконання проекту, тоді в таблиці необхідно змінити значення в колонці Effective Date (Дата дії). У ній можна вказати дату, починаючи з якої дійсні параметри оплати вибраного ресурсу, вказані в одному ряду з нею. Ставки, вказані в першому ряду таблиці, діють з дня початку проекту, тому поле Effective Date (Дата дії) в ньому заповнити не можна. У другому і далі рядах таблиці можна указувати ставки як в числовому вигляді, так і в процентному відношенні від ставок в ряду вище. Ставки визначають вартість використання ресурсу залежно від витраченого їм часу. Витрати ж на використання не залежать від часу, витраченого ресурсом на виконання завдання.

При створенні призначення ресурсу його вартість визначається автоматично шляхом множення ставки ресурсу на трудовитрати і збільшенням до результату множення витрат на використання ресурсу. При цьому дані про ставку ресурсу беруться з таблиці норм витрат за умовчанням (таблиця А). Змінити вартість призначення можна, лише вказавши іншу таблицю норм витрат для потрібного ресурсу. Таблиця норм витрат указується в діалоговому вікні відомостей про призначення, що викликається клацанням на назві призначення в представленні Task Usage (Використання завдань). Для вибору норми використовується список Cost rate table (Таблиця норм витрат) (рис. 24).

 

 

Рис. 24. Визначення таблиці норм витрат для призначення

 

Вартість всього завдання складається з сумарної вартості призначень і його фіксованих витрат. Фіксовані витрати (Fixed Cost) на завдання ­ це витрати, не зв'язані з використанням проектних ресурсів. Для введення фіксованих витрат використовується поле Fixed Cost (Фіксовані витрати) в таблиці Cost (Витрати) в будь-якому з уявлень для роботи із завданнями. У тих випадках, коли завдання мають фіксовану вартість незалежно від числа задіяних в них ресурсів і їх ставок, тоді необхідно просто вказати значення фіксованих витрати щодо завдання (рис. 25).

 

Рис. 25. Визначення фіксованих витрат

 

В процесі планування вартості проекту необхідно передбачити не тільки його бюджет (тобто порахувати загальну вартість), але і визначити, як цей бюджет буде витрачено впродовж проекту. Витрата бюджету залежить від порядку оплати робіт.

Спосіб оплати указується для ресурсів, і для фіксованих витрат на завдання. На вкладці Costs (Витрати) в діалоговому вікні відомостей про ресурс (рис. 23) спосіб оплати вибирається в списку Cost Accrual (Нарахування витрат), що розкривається, містить три значення: Start (На початку), End (Після закінчення) і Prorated (Пропорційне). Визначити порядок оплати фіксованих витрат на завдання можна в колонці Fixed Cost Accrual (Нарахування фіксованих витрат), що відображається в таблиці Cost (Витрати) будь-якого уявлення для роботи із завданнями, наприклад діаграми Ганта. За умовчанням метод нарахування фіксованих витрат встановлюється відповідно до значення, вибраного в списку Default fixed costs accrual (Нарахування фіксованих витрат за умовчанням) на вкладці Calculation (Розрахунок) в загальних настройках MS Project. Вибір методики нарахування витрат залежить від конкретного завдання і проекту. Як правило, використовується метод пропорційного нарахування, але іноді виконавці робіт вимагають передоплати. Для матеріальних ресурсів метод нарахування витрат варто вибирати виходячи з плану придбання матеріалів для завдання. Якщо ви плануєте придбати відразу всі необхідні для виконання завдання матеріали, то потрібно використовувати метод нарахування на початок, а якщо матеріали необхідно отримувати згідно потреби, то витрати теж повинні нараховуватися пропорційно. Метод нарахування фіксованих витрат визначається залежно від того, коли ви збираєтеся їх здійснити. Метод нарахування витрат може визначатися як для ресурсу, так і для фіксованих витрат завдання. Метод нарахування фіксованих витрат завдання визначається в стовпці Fixed Cost Accrual (Нарахування фіксованих витрат) для кожного завдання.

Після того, як вартість всіх ресурсів визначена, необхідно оцінити баланс проекту. По-перше, необхідно переконатися у відповідності потреб ресурсів завданням проекту. По-друге, необхідно перевірити відповідність завантаження ресурсів: в процесі виділення ресурсів можливо перенавантажування деяких з них. По-третє, потрібно перевірити відповідність загальної вартості проекту умовам та цілям проекту.

Для визначення рівномірності завантаження ресурсів, необхідно відкрити представлення Resource Sheet (Лист ресурсів). У ньому всі ресурси, завантаження яких перевищує їх доступність, виділені червоним кольором, а в колонці Indicators (Індикатори) поряд з їх назвами відображається спеціальний значок. Перевищення доступності ресурсу полягає в тому, що для виконання призначеної роботи ресурсу потрібно більше часу, ніж для нього визначено. Існує декілька причин, здатних привести до цього. Найпоширенішим серед них є призначення одного ресурсу на завдання, виконання яких повністю або частково здійснюється одночасно. Іншим варіантом може бути збільшення об'єму робіт завдання, що може привести до перевищення допустимого рівня завантаження ресурсу. Нарешті, призначення ресурсу із-за змін в плані може доводитися на дні, коли ресурс недоступний.

Вирівняти завантаження ресурсів можна декількома способами. По-перше, зменшити об'єм роботи переобтяжених ресурсів, скоротивши деякі завдання або призначивши інших співробітників на їх виконання. По-друге, позбавитися перетину завдань, вставивши в розклад перерви в завданнях або призначеннях або змінивши дати їх початку і закінчення. В-третіх, враховувати роботу, що виконується ресурсом понад норму, як наднормову.

Для вирівнювання завантаження ресурсів в Microsoft Project можна скористатися автоматизованими засобами, проте рекомендується перерозподілити завантаження вручну. Діалогове вікно автоматичного вирівнювання завантаження ресурсів відкривається за допомогою команди меню Tools > Level Resources (Сервіс > Вирівнювання завантаження ресурсів) (рис. 26).

 

 

Рис. 26. Автоматичне вирівнювання ресурсів

 

У розділі Leveling calculations (Обчислення для вирівнювання) визначаються загальні параметри вирівнювання завантаження. Перемикачі Automatic (Виконувати автоматично) і Manual (Виконувати вручну) визначають, як здійснюватиметься вирівнювання: безпосередньо при створенні призначень (перший варіант) або при натисненні кнопки Level Now (Вирівняти) в цьому діалоговому вікні (другий). Список Look for overallocations (Пошук перевищень доступності) визначає величину тимчасового блоку, в рамках якого програма шукатиме перевищення доступності. Наприклад, якщо співробітник призначений на два 4-годинні завдання, що починаються в 8 ранку, то при пошуку перевищення доступності по годинах (пункт списку Hour by Hour (По годинах)) одне із завдань буде відкладена на 4 години, щоб ні в одній з годин дня не було перевищення доступності. Якщо ж в списку вибраний пункт Day by Day (По днях), то розклад не зміниться, оскільки в межах дня об'єм роботи не перевищує норми. Вибір значення в цьому списку залежить від потреб проекту. При встановленому прапорці Clear leveling values before leveling (Очищення даних попереднього вирівнювання перед новим вирівнюванням) здійснюються нові варіанти вирівнювання, які не залежать від попередніх.

Відмінити результати автоматичного вирівнювання повністю або частково можна за допомогою кнопки Clear Leveling (Очистити вирівнювання) в діалоговому вікні вирівнювання завантаження ресурсів (рис. 26). Щоб відмінити вирівнювання тільки для деяких завдань, потрібно виділити їх з натиснутою клавішею Ctrl перед тим, як відкрити діалогове вікно. Після натиснення кнопки Clear Leveling (Очистити вирівнювання) програма відобразить діалогове вікно (рис. 26), в якому слід вибрати область дії відміни: Entire project (Для всього проекту) або Selected tasks (Для вибраних завдань).

Слід зазначити, що відмінити вирівнювання можна тільки для останньої операції. Якщо ж після вирівнювання провести ще одне, то результати першого вирівнювання збережуться і відмінити їх буде неможливо.

Ручне вирівнювання ресурсів здійснюється в два етапи. Необхідно знайти ті завдання, призначення на які перенавантажує ресурси. Потім потрібно визначити, як позбавитися перевантаження. Можуть бути варіанти – перенести завдання, перервати його або змінити його тривалість. Можна зменшити об'єм роботи для ресурсу або видалити призначення, причому як використовуючи на завдання іншого співробітника натомість переобтяженого, так і не зробивши цього. У такому разі трудовитрати завдання зменшаться. Нарешті, можна зберегти перевантаження, якщо перенести надмірні трудовитрати ресурсу в наднормові.

Для пошуку завдань, участь в яких перенавантажує ресурси, необхідно використовувати представлення Resource Usage (Використання ресурсів). В уявленні необхідно застосувати фільтр Overallocated Resources (Перевищення доступності ресурсів), щоб відібрати тільки переобтяжені ресурси. На діаграмі в рядку напроти назви ресурсу указується його сумарне завантаження за мінімальний відрізок на шкалі часу. Дані за ті дні, коли сумарне завантаження перевищує допустиме, виділені червоним. Тому, перегортуючи діаграму, можна швидко знайти дні, коли ресурс переобтяжений. У стовпці, що відноситься до цього дня, відображається розподіл завантаження між завданнями, і дані завдання, що перенавантажує (на думку MS Project) ресурс, теж виділені червоним.

Для швидкого переходу до дати, коли ресурс переобтяжений, потрібно встановити курсор на рядок таблиці, що містить його назву, і клацнути на кнопці Go To Next Overallocation (Перейти до наступного перевищення доступності), розташованій на панелі інструментів Resource Management (Управління ресурсами). Для того, щоб легко можна було визначити, наскільки перевищена доступність ресурсу, за допомогою діалогового вікна настройки стилів даних в діаграму слід додати рядок Overallocation (Перевищення доступності), в якому указується час перевантаження ресурсу в годинах. Також можливо перерозподілити навантаження ресурсу по виконанню роботи в рамках завдання за допомогою профілю завантаження.

У діалоговому вікні Graphs (Графіки) представлена інформація про трудовитрати і доступність ресурсів. У списку, що розкривається, можна вибрати тип графіка: Work (Трудовитрати), Remaining Availability (Доступність, що залишилася) або Assignment Work (Трудовитрати призначення) (рис. 27).

 

 

Рис. 27. Графік завантаження ресурсу

 

Якщо вибрати перший пункт, графік міститиме лінію, відповідну завантаженню ресурсу, який повинен відпрацювати в той або інший день. Другий пункт відобразить графік з кількістю людино-годин, на які ресурс може бути завантажений в певний день. І нарешті, останній пункт відобразить графік з лінією, відповідної доступності ресурсу, і стовпці, що позначають трудовитрати ресурсу на вибране завдання і на решту завдань в кожний з днів проекту.

Над графіком розташована шкала часу, а під ним — таблиця, де для відповідних днів приведені числові значення даних, вибраних для відображення.

Слід зазначити, що автоматизоване перенесення завантаження з ресурсу на ресурс можливе, тільки якщо один ресурс виключається із завдання і його замінює іншій. Якщо ж потрібно частково перенести трудовитрати з одного ресурсу на іншій, то це рекомендується робити вручну за допомогою діаграми Task Usage (Використання завдань) або Resource Usage (Використання ресурсів). При цьому можна користуватися стандартними поєднаннями клавіш для копіювання і вставки даних.

Після оптимізації загрузки ресурсів та визначення тривалості робіт проекту згідно умовам варіанту необхідно зафіксувати отриманий результат проекту у якості базового плану. Для цього треба використати режим Save base plan (Зберегти базовий план) (рис. 28).

 

Рис. 28 Збереження базового плану

 

Базовий план потрібен для аналізу та співставлення різних запропонованих варіантів проекту, тобто від базового плану можливо провести аналіз вартості та тривалості інших варіантів проекту.

На рис. 29 показано як можливо проаналізувати варіанти проекту, якщо додати в таблицю діаграми Ганта нові колонки «Базова тривалість», «Базова вартість».

 

Рис. 29 Аналіз поточно варіанту проекту з базовим (згідно параметру тривалість проекту)

 

Для більш детального аналізу використовуються інструменти моделювання проекту. Для аналізу проекту по методу PERT необхідно вивести на екран панель інструментів з кнопками для запуску всіх необхідних засобів. Для цього треба використати команди меню View > Toolbars > PERT Analysis (Вигляд > Панелі інструментів > Аналіз по методу PERT) (рис. 30).

 

 

Рис. 30. Інструмент методу PERT

Для переходу в таблицю введення даних для аналізу PERT призначена права кнопка панелі (рис. ), PERT Entry Sheet (Лист введення PERT) (рис. 31).

 

Рис. 31. Лист введення PERT

 

Результатом є таблиця, в колонки якої вводиться дані з варіантами тривалість завдань. У першій колонці таблиці Duration (Тривалість), розміщуються дані о тривалості завдань, які відповідають введенню проектних даних. Колонка Optimistic Dur. (Оптимістична тривалість) призначена для введення оптимістичних даних, тобто тривалість завдань при найбільш сприятливому збігу обставин. У колонці Expected Dur. (Очікувана тривалість) указується тривалість при нормальному розвитку подій (в більшості випадків прирівнюємо її до значення в полі Duration (Тривалість)). Колонка Pessimistic Dur (Песимістична тривалість) призначена для введення тривалості завдань при якнайгіршому розвитку подій. Тривалість у всіх трьох полях не обов'язково повинна бути різною. У тих випадках, коли тривалість завдань зафіксована і не може варіюватися, наприклад, у завершуючих завдань або завдань, термін виконання яких визначається договором, у всіх трьох колонках потрібно вказати однакові значення тривалості. Крім того, дуже часто очікувана тривалість співпадає з песимістичною або оптимістичною оцінкою. У тих випадках, коли необхідно застосувати методику PERT тільки для деяких завдань, можна скористатися спеціальною формою PERT Entry Form ( Форма введення PERT) панелі аналізу по методу PERT (рис. 32).

 

Рис. 32. Форма вводу PERT

 

У верхній частині форми вказана назва завдання і поточна тривалість, а в середині вікна розташовані поля для введення варіантів тривалості: Optimistic (Оптимістична), Expected (Очікувана) і Pessimistic (Песимістична).

Коли дані для аналізу введені для всіх завдань, можна провести перерахунок їх тривалості за допомогою методики PERT.

Тривалість розраховується по формулі: (Оптимістична тривалість * Оптимістичний ваговий коефіцієнт + Очікувана тривалість * Очікуваний ваговий коефіцієнт + Песимістична тривалість * Песимістичний ваговий коефіцієнт) / 6.

Вагові коефіцієнти грають при розрахунку досить важливу роль: чим більше ваговий коефіцієнт у певного типу тривалості, тим ближче до неї буде тривалість, визначена в результаті аналізу. Тому, перш ніж почати аналіз, необхідно визначити вагові коефіцієнти. Для цього необхідно використовувати діалогове вікно завдання вагових коефіцієнтів Set PERT Weights (Завдання вагових коефіцієнтів методу PERT), розташоване на панелі аналізу по методу PERT (рис. 33).

Рис. 33. Вагові коефіцієнти

Форма містить три поля для введення вагових коефіцієнтів. У поле Optimistic (Оптимістичний) вводиться ваговий коефіцієнт оптимістичної тривалості, в полі Expected (Очікуваний) – ваговий коефіцієнт очікуваної тривалості, а в полі Pessimistic (Песимістичний) – песимістичною.

Сума вагових коефіцієнтів повинна дорівнювати 6, і зазвичай очікувана тривалість має коефіцієнт 4, а дві інші – по 1. У тих випадках, коли більше очікується розвиток подій за оптимістичним або песимістичним сценарієм, їх вагові коефіцієнти можна збільшити. Після того, як коефіцієнти визначені, необхідно обчислити тривалість завдань. Оскільки тривалість завдань, визначена в результаті попереднього планування, буде замінена розрахованими в процесі аналізу, файл варто заздалегідь зберегти з іншим ім'ям, щоб до старих значень можна було повернутися (або зберегти тривалість в окремій колонці).

Щоб почати аналіз, потрібно натиснути кнопку Calculate PERT (Обчислення за методом PERT). Після проведення аналізу дані про тривалість завдань оновляться. Зазвичай тривалість завдань, визначена в результаті аналізу методом PERT, відрізняється від тієї, що була встановлена при попередньому моделюванні. Крім того, після проведення аналізу визначаються не тільки тривалість завдань, але і дати почала і закінчення завдань для трьох можливих сценаріїв плану робіт.

Щоб проглянути діаграму Ганта для різних версій плану проекту, потрібно скористатися трьома кнопками на панелі аналізу по методу PERT. Першою зліва розташована кнопка Optimistic Gantt (Діаграма Ганта – оптимістична оцінка), потім Expected Gantt (Діаграма Ганта – очікувана оцінка) і третьою – Pessimistic Gantt (Діаграма Ганта – песимістична оцінка).

Аналіз по методу PERT для розрахунку тривалості завдань використовується на етапі моделювання варіантів складання плану робіт.

Після аналізу варіантів тривалості завдань, необхідно повернутися до діаграми Ганта і визначити, чи можливо виконати об'єми робіт у встановлені терміни. Якщо в результаті уточнення тривалості завдань тривалість проекту стала більша, потрібно буде скоротити завдання, які не дозволяють укластися в строк (тобто завдання, які є завданнями критичного шляху). В роботі потрібно проаналізувати зміни варіантів проекту згідно базового плану.

Результат оптимізації та проектування потрібно оформити у вигляді звітів. Основні форми звітів наведені на рис. 34.

 

 

Рис. 34. Основні форми звітів

 

На рис. 35 показано принцип побудови звітів, які можливо налагоджувати.

 

 

Рис. 35. Налагодження звіту про задачі проекту

 

У даному випадку звіт буде уключати не тільки перелік та тривалість завдань, а й їх зміст, вартість, трудомісткість.

В роботі необхідно отримати звіти відповідно масштабу проекту (неділя, місяць квартал) згідно варіанту (додаток А).

 

ЗАВДАННЯ

 

Згідно з даними варіантів, приведених в додатку А, виконати наступні роботи:

1. Визначити вартість ресурсів проекту.

2. Вказати для ресурсів 2-3 норми витрат.

3. Визначити ресурси, які були перенавантажені в проекті.

4. Визначити для проекту (завдань) фіксовані витрати.

5. Вирівняти завантаження ресурсів і оптимізувати проект щодо їх використання.

6. Побудувати базовий проект.

7. Уключити у таблицю діаграми Ганта колонки базового плану (базова тривалість, базова вартість).

8. Провести аналіз проекту за допомогою методу PERT.

9. Провести аналіз варіантів проекту відповідно показникам базовому плану (базова тривалість, базова вартість).

10. Сформувати наступні звіти:

Загальний (Відомості по проекту);

Налагоджений звіт (звіт за задачами з визначенням заміток, вартості, тривалості, трудомісткості завдань);

Звіт загрузки (використання задач);

Звіт витрат (Бюджет).

 

Звіт містить наступні результати:

1. Лист ресурсів до оптимізації.

2. Діаграма Ганта проекту з вказівкою фіксованих витрат.

3. Лист ресурсів після оптимізації.

4. Результат проектування за методом PERT.

5. Звіти, які отримані за допомогою MS PROJECT.

 

Додаток А

Таблиця А1

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: