УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ В РАЗНЫХ СТРАНАХ

 

План лекции

 

1. Основоположники современных подходов к управлению качеством.

2. Престижные премии в области качества.

Основоположники современных подходов

К управлению качеством

В Советском Союзе формирование системы комплексного управления качеством следует отнести к 1960-м гг., когда на предприятиях Саратовской области стала создаваться система бездефектного изготовления продукции (БИП). В основу БИП была положена количественная оценка качества труда производителей продукции посредством определения процента сдачи продукции с первого предъявления ОТК. Этот процент вычислялся как отношение количества партий продукции, принятых с первого предъявления, к общему количеству партий. Внедрение этой системы позволило обеспечить строгое выполнение технологических операций, повысить персональную ответственность рабочих, а также эффективно использовать моральные и материальные стимулы.

Позднее на предприятиях Львовской области была разработана более универсальная система бездефектного труда (СБТ). Согласно новой методике для каждого работника вычисляли коэффициент качества труда за установленный период времени. Для каждого вида дефекта определяли размер снижения коэффициента качества труда. По итоговому коэффициенту качества труда определяли размер выплат работникам предприятия. Эта система устраняла в основном субъективные причины, но недоработки, связанные с конструкцией и технологией, практически оставались, хотя на их долю приходилось до 80% брака.

Система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий) охватывала многие виды работ, начиная с проектирования и заканчивая эксплуатацией готовой продукции. Здесь делался упор на повышение надежности изделий благодаря поиску решений, которые обеспечили бы на каждом этапе создания изделия максимальную вероятность получения готового изделия с заданным качеством. Первоначально разработанная в Нижнем Новгороде, КАНАРСПИ получила развитие на Ярославском моторном заводе, где была внедрена система научной организации труда по увеличению моторесурса (НОРМ). Организация работ в системе была построена следующим образом: каждый новый цикл по повышению моторесурса начинался после достижения в производстве ранее запланированного уровня. Эта система использовала положения ранее разработанных систем БИП и СБТ на стадии производства, а КАНАРСПИ — на стадии проектирования.

В 1980-е гг. во Львове была введена комплексная система управления качеством продукции (КСУКП), целью которой было создание и производство продукции, соответствующей лучшим мировым аналогам.

В 1978 г. Госстандарт СССР разработал и утвердил систему основных функций управления качеством продукции. Получают развитие метрологическое обеспечение производства, многоступенчатый анализ дефектов и статистический контроль качества, аттестация продукции, группы и программы качества. Создаются отраслевые и территориальные системы. Госстандартом утверждены основные принципы Единой системы государственного управления качеством продукции.

В результате осуществления мероприятий государственных органов СССР и инициативной работы передовых предприятий сложилась комплексная система управления качеством, направленность которой во многом соответствовала принципам TQM и нормам ИСО 9000.

В 1995-1996 гг. в качестве руководящих документов были утверждены Госстандартом России международные стандарты серии ИСО 9000 версии 1984 г. В настоящие время действует версия 2000 г., в рамках которой утверждены стандарты ГОСТ Р ИСО 9000-2001, ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и ГОСТ Р ИСО 9004-2001.

Соединенные Штаты Америки впервые осознали, что проблема качества является важнейшей для повышения конкурентоспособности товаров, в послевоенный период. До этого времени США, которые не понесли значительных потерь во Второй мировой войне, как Европа и Япония, быстро развивали свою промышленность и, как казалось, могли в неограниченном количестве производить холодильники, телевизоры, автомобили и радиоприемники, чтобы удовлетворить потребности, возросшие во всем мире. Качество товаров, производимых в Америке в 40-е и 50-е гг. XX в., было относительно низким. Единственно важным вопросом был объем возможного производства. Однако многие специалисты в США считали низкое качество главным тормозом роста производительности труда и конкурентоспособности американской продукции. До четверти всех текущих затрат американского предприятия шло на обнаружение и устранение дефектов продукции. Если добавить к этому затраты на ремонт или замену дефектных изделий, которые вышли за пределы предприятия и попали на рынок, то суммарные расходы за счет низкого уровня качества составляли 30 % и более от издержек производства. Однако ведущие компании считали, что основной путь — это оградить американскую промышленность от притока иностранных товаров. Правительство США по требованию предпринимателей приняло ряд протекционистских мер по защите американских производителей автомобилей, стали, бытовой электроники, мотоциклов и т. д. Вопросы повышения качества отодвигались на второй план.

В начале 1980-х гг. управление качеством сводилось к его планированию, при этом службы качества недостаточно внимания уделяли внутрипроизводственным потребителям - планы повышения качества делались без учета потребностей внутри фирмы. Такое управление качеством создавало лишь проблемы. В данной ситуации для американской промышленности не существовало другой альтернативы, кроме как повысить уровень качества.

Огромные капиталовложения были направлены в разработку новой технологии и новых видов продукции, а также на развитие новых отношений между рабочими и управляющими, которые должны базироваться на общей заинтересованности в повышении качества продукции и работы. Эти меры создали предпосылки для радикальной перестройки сознания руководства, полного пересмотра корпоративной культуры и постоянной мобилизации сил на всех ровнях организации для поиска путей непрерывного повышения качества американской продукции.

Основой революции в области качества в США было перемещение центра тяжести на удовлетворение требований потребителей. Каждый рабочий на конвейере является потребителем продукции предыдущего, поэтому задача каждого рабочего состоит в том, чтобы качество его работы удовлетворяло последующего рабочего. Однако этим тенденциям в США наибольшее сопротивление оказывали руководители среднего звена. Для многих из них управленческая политика, основанная на качественном подходе, представлялась грозой их авторитету и даже должностному положению. В связи с этим главой задачей высшего руководства предприятий была перестройка психологии среднего персонала, который должен был сосредоточиться на следующих основных моментах:

• совершенствование управления качеством компании в целом;

• внимание к процессам планирования качества с обязательным и регулярным контролем этих планов;

• жесткий контроль качества изготовления продукции с использованием методов математической статистики.

Внимание вопросам качества в США в настоящее время уделяется на всех уровнях исполнительной и законодательной власти и общественности. Конгресс США учредил национальные премии имени Малкольма Болдриджа за выдающиеся достижения в области повышения качества продукции, которые с 1987 г. ежегодно присуждаются трем лучшим фирмам. Премии вручает президент США во второй четверг ноября, отмечаемый как Всемирный день качества.

В 1946 г. было основано Американское общество по контролю качества, которое является ведущей в США научно-технической организацией, насчитывающей 53 тыс. коллективных и индивидуальных членов. Одна из главных задач этой общенациональной компании - добиться реализации на деле лозунга «Качество - прежде всего! ».

Сейчас в США многие отрасли промышленности начали строить собственную политику в области качества при сохраняющемся приоритете принципов международных стандартов серии ИСО 9000. Автомобильными корпорациями «Крайслер», «Форд», «Дженерал Моторс», к которым присоединились шесть крупнейших производителей грузовиков «Фрайт-Лайнер», «Мэк-Тракс», «Нэвистар интернейшнл», «Паккард», «Вольво», «Джи Эм Хеви Трак», разработан внутриотраслевой стандарт качества QS-9000. В этом стандарте дополнены требования к качеству, безопасности и экологичности, приведенные в ИСО 9000, и, кроме того, сформулированы отдельные требования этих автомобильных компаний.

Стандарт QS-9000 с 1997 г. обязателен для всех предприятий, являющихся поставщиками «большой тройки» и шести компаний, производящих грузовики, а также других фирм, присоединившихся к QS-9000. Многие европейские, японские и корейские автомобильные компании ориентированы на требования QS-9000. Интерес к стандарту проявляют и предприятия, не связанные с автомобилестроением. Рассматривается вопрос о признании QS-9000 в качестве европейского стандарта.

В настоящее время многие американские фирмы, такие как «Моторола», добились конкурентоспособности своей продукции не только и не столько благодаря внедрению новых достижений науки, но и вследствие внедрения систем качества и их неуклонного совершенствования.

Япония имела совершенно другие стартовые возможности по сравнению с США, когда обратилась к менеджменту качества, который впоследствии стал основным стержнем развития японских предприятий. Японский подход к управлению качеством имеет ряд отличительных черт, однако сравнительный анализ показывает, что основные положения теории качества имеют универсальный характер и в этом смысле они интернациональны.

Толчок к развитию менеджмента качества в Японии дали лекции по управлению качеством американских ученых Э. Деминга и Дж. Джурана. Основные положения этих лекций, опубликованные в книгах Э. Деминга «Качество. Производительность и конкурентоспособность» и «Выход из кризиса», вошли в концепцию всеобщего управления качеством TQM. Авторский гонорар от книг и лекций Деминга был использован для учреждения премий его имени. Золотые медали Деминга присуждаются в Японии с 1951 г. отдельным лицам и предприятиям.

Основная концепция «японского чуда»: повсеместное стимулирование творческой активности персонала компаний и его систематическое обучение, непрерывное улучшение качества производственных процессов путем внедрения новейших научных достижений, компьютеризация всех операций управления, анализа и контроля производства, внедрение новых материалов, автоматизированных систем проектирования, статистических методов. Особое внимание в японских компаниях уделяется проектированию и разработке новой продукции. Фирмы стараются все дефекты устранять на стадии проектирования. По мнению международных экспертов, ведущие японские предприятия затрачивают на устранение дефектов 8-10 % себестоимости продукции, в то время как у американских компаний эта цифра достигает 20-25 %. В Японии принята пожизненная система найма на работу и в связи с этим подготовке и обучению персонала уделяется очень большое внимание.

Обучение ведется самыми современными методами. Разработаны программы деловых игр по качеству, в основу которых положен принцип, когда обучающийся сам принимает решения и старается создать воображаемому предприятию наилучшие условия для достижения высокой конкурентоспособности продукции.

Обучение рабочих осуществляется, как правило, их непосредственными руководителями - мастерами, начальниками участков. Обучение мастеров, начальников участков и цехов состоит из 6-дневного теоретического курса и 4-месячной практической деятельности. Повсеместно культивируется работа кружков качества - единственный вид непроизводственной деятельности, разрешенный в рабочее время, и если кружки собираются после работы, то компания выплачивает компенсацию, как за сверхурочное время. Лозунги кружков качества: «Качество определяет судьбу предприятия»; «Что сегодня кажется прекрасным, завтра - устареет»; «Думай о качестве ежеминутно». Участники кружков изучают программу «Пять нулей», которая сформулирована в виде следующих правил:

• не создавать (условия для появления дефектов);

• не передавать (дефектную продукцию на следующую стадию);

• не принимать (дефектную продукцию с предыдущей стадии);

• не изменять (технологические режимы);

• не повторять (ошибок).

Так как считается, что лидерство во внедрении и распространении концепции комплексного управления качеством должно принадлежать высшему руководству компании, то обучение начинается с высшего руководящего звена. Обычно это делается силами привлекаемых специалистов-консультантов по качеству. Общие сведения о деятельности по качеству, даваемые в процессе обучения, сочетаются с конкретными приемами и рекомендациями. Важное значение для японских предприятий, особенно в последнее время, имеет работа с поставщиками. Пути решения проблемы дальнейшего повышения качества руководители фирм видят только в сотрудничестве, во взаимном доверии поставщиков, производителей и потребителей. Главное, нужно установить причины ненадлежащего качества независимо от того, где они будут обнаружены — у поставщика или потребителя, и реализовать совместные мероприятия по устранению выявленных причин в максимально короткие сроки. При наличии доверительных отношений с поставщиками, основанных на совместном поиске путей повышения качества продукции, опыт создания собственной субподрядной сети, которая работает с заказчиком на долгосрочной основе, доказывает, что даже в условиях свободной конкуренции подобный принцип оказывается более эффективным, чем практикуемый на Западе ежегодный конкурс субподрядчиков. Субподрядные сети связаны с организацией у поставщиков действенных подсистем обеспечения качества с оказанием финансового, технического и организационного содействия им в модернизации производственных мощностей и т. д. Характерно, что в таких случаях в систему качества основного предприятия включают системы связи с потребителями и поставщиками.

Все эти мероприятия в области качества позволили японским предприятиям одержать верх в конкурентной борьбе за мировые рынки сбыта продукции.

Европейские страны начали целенаправленную деятельность по интенсификации работ в области качества несколько позже США и Японии.

В связи с организацией общеевропейского рынка были выработаны единые стандарты, единые подходы к техническим регламентам, гармонизированы в соответствии с ИСО 9000 национальные стандарты на системы качества.

Крупнейшие фирмы Европы объединяют усилия для выбора прогрессивных форм и методов управления качеством продукции, связывают с их внедрением гарантии стабильного качества продукции. Образованы Европейский координационный совет по испытаниям и сертификации и Европейский комитет по оценке и сертификации систем качества. В состав комитета входят организации по сертификации Великобритании, Швейцарии, ФРГ, Австрии, Дании, Швеции, Франции, Испании, Португалии, Греции, Голландии, Бельгии, Финляндии, Норвегии, Ирландии и Италии.

Деятельность Европейского фонда управления качеством направлена на поддержку европейских компаний в ускорении процесса создания систем качества, улучшения деятельности по внедрению новейших технологий, надлежащих систем поддержания технологической точности оборудования и оснастки, метрологических средств контроля и испытаний продукции, эффективных систем подготовки кадров. Большое внимание уделяется решению проблем по разработке программ улучшения качества, статистических методов контроля, повышения ответственности за качество управляющих и служащих, разработке методов морального и материального стимулирования рабочих. С целью планомерного обеспечения конкурентоспособности европейских товаров Европейским фондом управления качеством совместно с Европейской организацией по качеству учреждена Европейская премия по качеству.

Несмотря на то, что система менеджмента качества не решает всех задач, необходимых для обеспечения конкурентоспособности продукции, популярность ее растет. Сегодня она занимает прочное место в рыночном механизме, о чем свидетельствуют данные по динамике сертификации систем качества на соответствие требованиям СМК. Так, по данным фирмы «Мобил», в 1993 г. в мире было сертифицировано около 50 тыс. систем качества. В 1995 г. их число возросло до 100 тыс. В настоящее время сертифицированных систем уже более 200 тыс. В последнее время многие транснациональные компании требуют от своих поставщиков обязательного внедрения систем качества согласно стандартам серии ИСО 9000.

Основной вклад в развитие теории всеобщего управления качеством внесли американцы, которые, в свою очередь, привлекли внимание японцев к вопросам качества: А. Фейгенбаум, Э. Деминг, Дж. Джуран, японцы К. Исикава, Г. Тагути и др.

Арманд В. Фейгенбаум ( Armand W. Feigenbaum ) предложил концепцию комплексного (тотального) управления качеством (TQC). Главное положение этой теории заключается в том, что управление качеством должно отхватывать весь путь продукта - от разработки технических условий до реализации. А. Фейгенбаум выдвинул идею параллельного выполнения работ по проектированию новой продукции, когда научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы продолжаются в период изготовления и испытаний опытных образцов. При этом постоянно совершенствуются методы и средства контроля. Кроме того, необходимо коренным образом изменить организационные формы, методы и подходы к качеству и сделать экономические факторы определяющими. А. Фейгенбаум предложил десять опорных точек, способствующих реализации программы качества:

1. Качество определяется процессами, происходящими в компании в целом.

2. Качество есть то, что определяет потребитель.

3. Качество и затраты складываются, а не вычитаются.

4. Качество требует фанатизма как индивидуального, так и командного.

5. Качество — это способность руководства.

6. Качество и инновации взаимосвязаны.

7. Качество — это этика.

8. Качество требует непрерывного совершенствования.

9. Качество является наиболее экономным, требующим наименьших капиталовложений, путем к производительности.

10. Качество распространяется на всю систему в целом, связывающую потребителей с поставщиками.

Уильям Эдвард Деминг ( William Edwards Deming ) — один из ведущих ученых в области обеспечения качества. Его идеи первоначально не были восприняты в США. Лишь в 50-60-е гг. XX в., будучи направленным американским правительством в послевоенную Японию, он распространил свою философию качества, читая лекции, проводя семинары для инженеров и руководителей японских компаний. Э. Деминг призывал японцев применять системный подход, предложив свой знаменитый цикл PDCA (Планируй – Проверяй – Делай – Корректируй – Планируй - …).

Этот цикл в течение десятилетий применялся во многих компаниях. Но только в 2000 г. он только вошел в международный стандарт ИСО 9001: 2000.

Э. Деминг утверждал, что цикл PDCA надо применять постоянно, пока не произойдет улучшение.

Он уточнил различие между общими и специальными причинами, влияющими на качество, считая, что специальные причины дефектов определяются случайными событиями и их легко определить и устранить даже на уровне оператора. Общие причины связаны с глубинными процессами. Они могут быть устранены только на уровне руководства в системном порядке.

Э. Деминг указывал, что производитель обязан осчастливить потребителя, а не просто удовлетворить его. Потребитель не желает платить за потери производителя и не хочет брать на себя возмещение убытков компании. Долг производителя — предложить клиенту высококачественную продукцию по приемлемой цене.

Вернувшись в США, Э. Деминг говорит о необходимости пересмотра подходов к качеству и предлагает свои знаменитые четырнадцать пунктов:

1. Придерживайся постоянной цели: непрерывное совершенствование продукции или обслуживания.

2. Усвой новую философию: познай свои обязанности и возьми на себя ответственность за проведение изменений

3.  Не полагайся только на контроль: исключи необходимость массового контроля как метода достижения качества, сделай качество неотъемлемым свойством продукции.

4.  Прекрати оценивать бизнес только по ценовыми показателями: минимизируя общие затраты, стремись к выбору определенного поставщика для каждого продукта, необходимого в производстве.

5.  Совершенствуй непрерывно и всегда каждый процесс для улучшения качества, повышения производительности и уменьшения затрат.

6.  Создай систему подготовки кадров, используя современные методы.

7.  Создай систему лидерства, нацеленную на поощрение людей и приобретение лучшего оборудования.

8.  Изгони страх: создай систему двустороннего общения, делающую возможным прямое и открытое обсуждение вопросов, помогающую всем эффективно работать для предприятия.

9.  Разрушь барьеры между административным руководством и подразделениями, мешающие предвидеть проблемы производства и эксплуатации

10.  Избегай лозунгов: лозунги и призывы лишь отвлекают от проблем, которыев основном имеют системный характер и не могут быть решены сотрудниками.

11.  Избегай количественных норм: исключи рабочие стандарты, в которых установлены цифровые квоты.

12.  Дай возможность работникам гордиться своей квалификацией: удали барьеры, не позволяющие рабочим и руководителям чувствовать гордость завыполняемую ими работу.

13.  Поощряй стремление работников к образованию и самосовершенствованию

14.  Определи ответственность высшего руководства за постоянное совершенствование качества и повышение производительности.

За заслуги в области пропаганды философии качества император Японии наградил Э. Деминга «Вторым Орденом Священного Сокровища». Это высший орден, который может получить неяпонец в этой стране.

Джозеф М. Джуран ( Joseph M. Juran ), так же как и Э. Деминг, в послевоенные годы работал в Японии. Он является автором таких знаменитых книг, как «Всеобщий контроль качества» и «Джуран о планировании в области качества», в которых объясняет, что качество не случается само по себе, его нужно запланировать и подготовку к качеству нужно начинать сверху.

Дж. Джураном впервые была предложена так называемая триада качества: | планирование, управление и улучшение. Он предложил три простых метода для выявления потребностей клиента: побывать в его «шкуре», тесно контактировать с ним и смоделировать его потребности.

Дж. Джуран считал, что многие проблемы, связанные с качеством, возникают из-за недостаточно эффективного руководства. Для того чтобы успешно улучшить качество, руководителю нужно выполнять определенную программу.

Филипп Кросби ( Philip Crosby ) известен своими изречениями «Всегда дешевле сделать правильно с первого раза, чем потом переделывать» и «Качество не требует денег». Ф. Кросби утверждал, что каждый дефект имеет причины, следовательно, устранив эту причину, можно добиться достижения нулевых дефектов. Широко известны «четыре постулата» Ф. Кросби, определяющие основы его философии.

1.  Качество следует определять как соответствие требованиям, а не как ценное свойство.

2.  Система качества подразумевает предупреждение, а не оценивание.

3.  Рабочим стандартом качества является «ноль дефектов», а не «достаточная близость к нулю».

4.  Стандартом для измерения качества является цена несоответствия, а не коэффициенты.

Ф. Кросби сформулировал 14 этапов, определяющих последовательность действий по обеспечению качества. Эти этапы вошли в той или иной мере в концепцию TQM.

1.  Установите долговременные обязательства руководства в области качества.

2.  Создайте команду по претворению в жизнь программы обеспечения качества.

3.  Определите средства и методы измерения качества на всех этапах его формирования.

4.  Соберите данные о затратах, связанных с качеством.

5.  Добейтесь осознания персоналом важности качества.

6.  Начните действия по предупреждению тех проблем в обеспечении качества, которые вам известны.

7.  Внедрите систему бездефектного изготовления («ноль дефектов») путем перехода от улучшения качества к исключению дефектов.

8.  Организуйте постоянное обучение персонала в области качества.

9.  Организуйте регулярное проведение Дня «нулевых дефектов» или Дней качества для нацеливания персонала на достижение цели.

10.  Перед каждым работником предприятия поставьте задачу в области качества и определите этапы достижения «нулевых дефектов».

11.  Устраните причины ошибок для исключения их повторения.

12.  Поощряйте работников, внесших особый вклад в обеспечение качества.

13.  Создайте координирующие органы, несущие ответственность за «нулевые дефекты».

14.  Повторите все сначала, когда система начнет терять устойчивость.

Итак, основоположниками теории качества были американцы, впервые внедрившие свои идеи в области качества в Японии. Однако и Япония подарила миру таких выдающихся ученых, как К. Исикава и Г. Тагути.

Каору Исикава ( Kaoru Ishikava ) - профессор Токийского университета, выдающийся специалист в области качества. Он является разработчиком оригинального графического метода анализа причинно-следственных связей, получившего название диаграммы Исикавы. Этот метод был включен в японский промышленный стандарт. Диаграмма выявляет взаимосвязь между показателем качества и воздействующими на него факторами. С помощью диаграммы можно провести анализ факторов, влияющих на качество продукции, оценить степень этого влияния и выработать действия по устранению причины негативного воздействия на качество. Диаграмма универсальна, так как позволяет проверить, устранить или модифицировать элементы, являющиеся причинами появления несоответствующей требованиям качества продукции, а также установить важность каждого элемента.

К. Исикава является организатором изучения статистических методов в Японии. Семь его инструментов лежат в основе решения задач всеобщего обеспечения качества и изучаются во всех японских компаниях, причем на всех уровнях — от высшего руководства до младших сотрудников.

С именем К. Исикавы связывают создание кружков качества, которые стали практической формой изучения методов совершенствования производства и развития предприятия, статистических методов развития качества, программ повышения эффективности управления персоналом и качеством. В кружках качества была создана благоприятная обстановка, позволяющая выявить возможность каждого сотрудника по совершенствованию качества на основе уважения к человеку, поощрения его стремления улучшить работу компании. Кружки качества создавались на добровольной основе и получили очень широкое развитие. В 1965 г. в Японии было зарегистрировано 3700 кружков. В настоящее время их число составляет более 300 тыс.

Генити Тагути ( Genichi Taguchi ) сформулировал методы по приложению теории статистики к решению производственных проблем, опубликовал ряд изданий, среди которых широко известны «Introduction to Quality Engineering» и «Management by Total Results». Г. Тагути считал, что, для того чтобы оставаться в бизнесе, необходимо постоянно снижать затраты и повышать качество. При этом для непрерывного совершенствования качества нужно постоянно уменьшать рассеяние рабочих характеристик продукции относительно положительного значения, тем самым уменьшать потери производителя, которые пропорциональны квадрату отклонения рабочей характеристики от номинала. Г. Тагути акцентировал внимание на качестве проектирования продукции. Если недостатки устранить на стадии проекта, то это значительно дешевле, чем если они проявятся на этапах производства или реализации. Внедрение этого предложения Г. Тагути позволило японским предпринимателям резко снизить расходы на устранение дефектов и недоработок.

 

Отечественные ученые внесли свой заметный вклад в разработку систем обеспечения качества. Важное значение в решение этих проблем имели труды  А. К. Гастева, В. В. Бойцова, А. В. Гличева.

Алексей Капитонович Гастев — известный русский ученый, обосновавший системную стандартизацию и связавший ее с проблемами качества. Он уделял большое внимание вопросам метрологии, стандартизации, принципам агрегатирования и типизации. А. К. Гастев подчеркивал, что в стандартах должны быть отражены культура характеристик эталонов, методы оценки и приемки продукции, методики маркировки. Он говорил о «технической» культуре стандартов.

Василий Васильевич Бойцов — один из создателей государственной системы стандартизации, методов типизации технологических процессов на основе квалификации объектов производства и их автоматизации при систематизации и обобщении опыта типовых решений технологии обработки, сборки и контроля. В.В. Бойцовым разработаны теоретические и методологические проблемы технической деятельности и технической системы в рамках комплексной системы управления качеством продукции.

Александр Владимирович Гличев внес значительный вклад в разработку фундаментальных и прикладных направлений управления качеством. В трудах А. В. Гличева большое внимание уделяется исследованию природы качества, взаимосвязи понятий «качество» и «потребительная стоимость», методологии системного подхода к управлению качеством, проблемам сертификации, вопросам эффективности систем управления качеством, принятия решений в системах качества и др.

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: