Особенности взаимодействия в группе

Одной из общих форм социального взаимодействия выступает социальная группа, в которой поведение и социальный статус каждого члена в ощутимой степени обусловлен деятельностью и существованием других членов.

Люди вступают в группы по ряду причин, при этом группа выступает:

- как средство биологического выживания;

- как средство социализации и формирования психики человека;

- как способ выполнения работы, которую невозможно выполнить одному
человеку;

- как средство удовлетворения потребности человека в общении, в ласковом и
доброжелательном отношении к себе, в получении социального одобрения, уважения,
признания, доверия;

- как средство ослабления неприятных чувств страха, тревоги;

- как средство информационного, материального и прочего обмена.

«Совокупность индивидов, находящихся в психическом взаимодействии, составляет социальную группу, и это взаимодействие сводится к обмену различными представлениями, чувствами, хотениями, психическими переживаниями» (П. Сорокин). Понятие интеракции и ее особенности

Взаимозависимость сторон в процессе взаимодействия может быть равной или одна из сторон может сильнее влиять на другую - следовательно, можно выделить одно и двустороннюю интеракцию.

Интеракция может охватывать как все сферы человеческой жизнедеятельности -тотальная интеракция, так и только какую-то одну. В независимых секторах люди могут не оказывать никакого влияния друг на друга.

П. Сорокин выделяет понятие «экстенсивность интеракции» - соотношение активности и психологического опыта человека, вовлеченного во взаимодействие с общей суммой деятельности и психологического опыта, составляющих весь жизненный процесс человека.

Интенсивность взаимодействия характеризует степень зависимости жизнедеятельности от взаимоотношений: она может колебаться от максимальной до минимальной величины. Чем больше экстенсивны или интенсивны секторы интеракции, тем больше зависимы жизнь, поведение, психология взаимодействующих сторон.

Началом любой интеракции является возникновение влияния одной стороны на поведение и психологию другой. Интеракция продолжается до тех пор, пока это влияние существует при этом неважно - встречаются индивиды или нет. Только когда сама память или мысль о существовании одной стороны перестает оказывать влияние на поведение или психологию другой, только тогда процесс можно считать законченным.

Весь социальный порядок является системой, которая делает непрерывными огромное число интеракциональных реакций после того, как они завершили видимое существование.

Направление взамоотношений или интеракции может быть:

• солидарным - стремления и усилия сторон совпадают;

• антагонистичным - желания и усилия сторон находятся в конфликте;

• смешанным - если они совпадают только отчасти.

Можно выделить организованные и неорганизованные взаимодействия:

• интеракция организована, если отношения сторон, их действия сложились в
определенную структуру прав, обязанностей, функций и опираются на некую
систему ценностей.

• неорганизованные интеракции - когда отношения и ценности находятся в
аморфном состоянии - поэтому права, обязанности, функции, социальные позиции
не определены.

П. Сорокин, комбинируя различные интеракции, выделяет следующие типы социального взаимодействия:

• организованно-антагонистическая система интеракции, основанная на
принуждении;

• организованно-солидарная система интеракции, основанная на добровольном
членстве;

• организованно-смешанная солидарно-антагонистическая система, которая
частично управляется принуждением, а частично-добровольной поддержкой
устоявшейся системы взаимоотношений и ценностей.

Большинство организованных социально-интерактивных систем от семьи до церкви и государства, отмечает Сорокин, принадлежит к типу организованно-смешанных. А также могут быть неорганизованно-антагонистический, неорганизованно-солидарный, неорганизованно-смешанный тип интеракций.

В длительно существующих организованных группах Сорокин выделял 3 типа взаимоотношений:

• семейный тип (интеракции тотальны, экстенсивны, интенсивны, солидарны по
направлению и продолжительны, внутреннее единство членов группы),

• договорный тип (ограниченность времени действия сторон, взаимодействующих в
рамках договорного сектора, солидарность отношений эгоистична и направлена на
получение взаимной выгоды, удовольствия или даже на получение «как можно
большего за меньшее», при этом другая сторона рассматривается не как союзник, а
как некий «инструмент», который может оказать услугу, принести прибыль и т. п.);

• принудительный тип (антагонизм отношений, различные формы принуждения:
психологическое принуждение, экономическое, физическое, идеологическое,
военное).

Переход от одного типа к другому может происходить плавно или непредсказуемо. Часто наблюдаются смешанные типы социальных взаимодействий - частично договорные, семейные, принудительные.

Сорокин подчеркивает, что социальные взаимодействия выступают как социокультурные отношения, где одновременно протекают три процесса:

• взаимодействие норм, ценностей, стандартов, содержащихся в сознании человека и
группы;

• взаимодействие конкретных людей и групп;

• взаимодействие материализованных ценностей общественной жизни.

В зависимости от направленности руководителя на интересы дела или на заботу о взаимоотношениях с людьми можно построить «управленческую матрицу» (Р. Блейк, Д. Мутон), выделив пять типов руководителей.

Это пять типов взаимоотношений внутри коллективов, существенно различающихся с точки зрения морально-психологического климата.

1. Невмешательство: низкий уровень заботы руководителя о производстве и о
людях. Руководитель много делает сам, не делегирует своих функций, не стремится к
серьезным достижениям. Главное для него - сохранить свою должность.

2. Теплая компания: высокий уровень заботы о людях, стремление к установлению
дружеских отношений, приятной атмосферы, удобного для сотрудников темпа работы.
При этом руководителя не особенно интересует, будут ли при этом достигнуты
конкретные и устойчивые результаты.

3. Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на решении
производственных задач. Человеческий фактор либо недооценивается, либо просто
игнорируется.

4. Золотая середина: руководитель в своей деятельности стремится оптимально
сочетать интересы дела и интересы персонала, он не требует слишком многого от
сотрудников, но и не занимается попустительством.

5. Команда: наиболее предпочтительный тип взаимоотношений в рабочей группе.
Руководитель стремится максимально учитывать интересы производства и интересы
коллектива, объединению деловитости и человечности на всех уровнях отношений.

Детерминация поведения

Поведение любого человека определяется не только набором личностных качеств, особенностями конкретной ситуации, но и спецификой той социальной среды, в рамках которой реализуется его деловая активность.

Отчасти осознанные намерения конкретного человека преломляются через призму присущих ему социальных стереотипов, формирующихся под воздействием макро-и микросреды, и реализуются в ролевом поведении.

Изучение особенностей группового и индивидуального поведения не может быть успешным без учета общего культурно исторического фона, именуемого макросредой личности.

Социокультурные, экономические и политические особенности общества обусловливают не только характер социальных норм, правил поведения, законов, которым

подчиняется человек, но и привычные взгляды, мнения, стереотипы восприятия и поведения.

Социальная группа, к которой принадлежит человек, ближайшее социальное окружение (семья, круг друзей и знакомых, микросреда) влияет на то, какие социальные нормы и стереотипы будут человеком усвоены, в зависимости от того, какие специфический образ жизни и правила поведения, восприятия и оценки событий приняты в данной социальной группе. Ограниченность личного опыта, недоступность для большинства людей эмпирической проверки поступающей к ним информации о целом ряде социальных явлений создают возможность манипулирования социальными стереотипами.

Базовые психологические установки нашего «Я» формируются в результате закрепления наиболее часто повторяющихся реакций, положительных или отрицательных, на окружающих.

Возможны четыре вида установок по отношению к окружающим.

«Я хороший - ты хороший». Это самая нравственная и продуктивная установка, поскольку в большинстве случаев нам причиняют зло не по умыслу, а по недомыслию, в силу своей нравственной незрелости. Люди с этой установкой знают себе цену и ожидают, что другие воздадут им должное. Они трудятся и сотрудничают конструктивно. Это «победители», они «выигрывают».

«Я хороший - ты плохой». Эта установка характерна для тех, кто не способен к созидательному самоутверждению. Они спихивают ответственность за свои проблемы на других и пытаются в случае неудачи найти козла отпущения среди коллег или подчиненных, выместить на них свою досаду. В этом случае мнимое самоутверждение происходит за счет унижения других, что аморально и малопродуктивно.

«Я плохой - ты хороший». Такая установка типична для людей с комплексом неполноценности, чувствующих себя бессильными по сравнению с другими. Они часто стремятся избегать тесных контактов с окружающими либо прилипают, как паразиты, к сильным личностям. Часто такие люди пребывают в состоянии депрессии.

«Я плохой - ты плохой». Эта установка ведет к саморазложению личности, порождает чувство безнадежности и потерю интереса к жизни. Люди с такой установкой легко раздражаются, подвержены тяжелым депрессиям и непредсказуемы.

Редко кто придерживается исключительно одной из этих четырех установок, но одна из них, как правило, доминирует. Поэтому особенно важно, постоянно работая над собой, осознанно и целенаправленно стремиться к укреплению чувства «все в порядке», преодолевать негативное отношение к окружающим и самому себе. Поведение человека в организации

Любая организация заинтересована в том, чтобы ее сотрудники вели себя определенным образом.

Поведение человека - совокупность осознанных, социально значимых действий, обусловленных занимаемой позицией, т. е. пониманием собственных функций. Эффективное для организации поведение ее сотрудников проявляется в том, что они надежно недобросовестно исполняют свои трудовые обязанности, готовы во имя интересов дела в условиях меняющейся ситуации выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, находят возможности для сотрудничества.

Первый подход к решению данной проблемы - подбор людей с определенными качествами, которые могут гарантировать желаемое для организации поведение ее членов.

Второй подход, в принципе не исключающий первого, состоит в том, что организация влияет на человека, заставляя его модифицировать свое поведение в нужном для нее направлении.

Человек способен менять свое поведение на основе осознания предыдущего поведенческого опыта и требований, предъявляемых к его поведению. Поведение

человека в организации детерминируется принятыми служебными нормами, правилами и проявляется, прежде всего, следующими качествами:

• объективность индивидуума

• его склонность к доминированию-послушанию

• честолюбие

• импульсивность

• социальность

1. Под объективностью понимается принцип поведения, когда оно управляется
ситуацией.

Когда начальник «кричит» на сотрудника - это психологически неверный подход к решению методов общения начальника и подчиненного. «Объективный» человек способен вести себя рационально и объективно в любой ситуации.

Неадаптивное или необъективное поведение часто является результатом фрустрации. Люди, находящиеся в состоянии фрустрации из-за того, что столкнулись с препятствием или дилеммой, могут реагировать любым из нескольких иррациональных способов:

• стать агрессивными вплоть до физического насилия;

• опуститься до инфантильной реакции;

• упрямо держаться привычного образа действий, отказываясь воспринимать
разумные предложения;

• «опустить руки», потеряв все признаки инициативности и присутствия духа.

2. Под склонностью к доминированию понимается стремление брать на себя
инициативу в межличностных отношениях или устанавливать контроль над ними.

Склонность к доминированию может варьировать в зависимости от ситуации, равно как и в зависимости от свойств человека. Администратор может быть склонен к доминированию в своих отношениях с подчиненными, но покорен в присутствии вышестоящих руководителей.

Крайние проявления доминирования или покорности служат обычно показателями фрустрации или других служебных личностных патологий.

3.. Честолюбивый человек постоянно озабочен своим статусом и продвижением в организации. В своем реальном поведении он может быть или не быть склонным к доминированию, но крайне чувствителен к изменениям ранга, жалованья или других признаков своего статуса.

4. Люди существенно отличаются друг от друга по степени импульсивности и
твердости характера, то есть склонности быстро приходить к решениям и твердо стоять на
однажды принятых решениях. Склонность всячески оттягивать принятие необходимого,
но неприятного решения присуща почти всем администраторам.

5. Под социальностью понимается восприимчивость индивидуума к взглядам и
желаниям тех, с кем он непосредственно общается.

Эта восприимчивость является одним из главных средств приспособления к групповым нормам.

На служащих с низкой степенью социальности стимулы, обращенные к человеку как к отдельному индивидууму, действуют вполне эффективно. Такие служащие могут усердно работать, чтобы добиться премии или обеспечить себе быстрое продвижение, даже сталкиваясь с неодобрением коллег.

Для служащих с высокой степенью социальности такие стимулы скорее всего окажутся сравнительно «неэффективными», пока они не будут обращены ко всей рабочей группе в целом. Для таких служащих их сродство с рабочей средой или разделяемое всей группой чувство важности работы и необходимости ее сделать могут оказаться ключевым фактором мотивации.

В основе трудового поведения лежат мотивы, внутренние устремления, определяющие направленность трудового поведения человека и ее формы. Одно и то же

поведение может иметь разную мотивационную основу. Мотивация - ключ к пониманию поведения человека и возможностей воздействия на него различное поведение людей в организации позволяет вы делить типы темперамента, характеры, - учитывая их в управлении. Определив психологический тип партнера, руководитель может выбрать правильные действия.

Можно выделить четыре типа поведения человека в организации.

Первый тип поведения (преданный и дисциплинированный член организации) характеризуется тем, что человек полностью принимает ценности и нормы поведения, старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли. Для этих людей руководство и подчинение представляют собой осознанную необходимость, в том числе вытекающую из чувства долга.

Второй тип поведения («приспособленец») характеризуется тем, что человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Он делает все по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, противоречащие ее интересам, но соответствующие его собственным. Для этих людей руководство или подчинение внутренне желательны, приносят определенное удовлетворение (у руководителей это обусловлено возможностью проявить себя, продемонстрировать собственную власть, получить наслаждение от этого (ощущения; подчиненные освобождаются от необходимости думать, принимать самостоятельные решения).

Третий тип поведения («оригинал») характеризуется тем, что человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. В данном случае у него может быть много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством. В том случае, когда организация может отказаться от устоявшихся норм поведения по отношению к таким ее членам и обеспечить им свободу выбора форм поведения, они могут найти свое место в организации, успешно приспособиться к организационному окружению.

Четвертый тип поведения («бунтарь») характеризуется тем, что человек не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации, все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Необходимость определенного типа поведения для таких людей является вынужденной, внешне навязанной, что обусловлено как непониманием важности, необходимости ценностей и норм поведения в организации, так и отсутствием соответствующих навыков и привычек.

Основные правила индивидуального и группового поведения задает сама организация, устанавливая круг обязанностей, соответствующие права и полномочия, меру ответственности, стандарты делового общения.

Типы сотрудников

Каким должен быть сотрудник?

Развитый сотрудник должен быть энергичным, уметь управлять своими эмоциями, быть готовым открыто излагать свое мнение, обладать способностью изменять свою точку зрения под воздействием аргументов, а не силы, добросовестно и квалифицированно выполнять свои профессиональные обязанности, стремиться повышать свой уровень профессиональной компетентности.

Иной перечень личностных качеств хорошего работника предложил профессор Токийского университета К. Исикава.

В их число он включил устремленность к сотрудничеству, чувство ответственности, желание трудиться, хорошее состояние здоровья, общительность, дух соперничества, удовлетворенность трудом.

Интересную классификацию сотрудников предложил российский ученый В. М. Шепель:

• коллективисты - общительные работники, активно поддерживающие
общественные начинания;

• индивидуалисты  -  тяготеющие  к  персональной  ответственности,
самостоятельности;

• претензионисты - работники, которым присущи тщеславие, обидчивость, желание
находиться в центре внимания;

• подражатели - сотрудники, ими тирующие чужие манеры и избегающие
осложнений;

• пассивные - слабовольные работники, не проявляющие инициативы;

• изолированные - работники с несносным характером.

Любому руководителю и сотруднику наверняка приходилось сталкиваться с так называемыми «трудными служащими». В книге «Общение с трудными людьми» Р. Брэмсон выделяет следующие типы трудных людей, с которыми ему пришлось работать в различных фирмах:

• агрессист - говорящий грубые и бесцеремонные, задирающие других колкости и
раздражающийся, если его не слушают. Как правило, за его агрессивностью
скрывается боязнь раскрытия его некомпетентности;

• жалобщик - человек, охваченный какой-то идеей и обвиняющий других (кого-то
конкретно или весь мир в целом) во всех грехах, но сам ничего не делающий для
решения проблемы;

• «разгневанный ребенок» - человек, относящийся к этому типу, по своей природе не
зол, а взрыв эмоций отражает его желание взять ситуацию под свой контроль.
Например, начальник может вспылить, чувствуя, что его подчиненные потеряли к
нему уважение;

• максималист - человек, желающий чего-то без промедления, даже если в этот нет
необходимости;

• молчун - держит все в себе, не говорит о своих обидах, а потом внезапно срывает
зло на ком-то;

• «тайный мститель» - человек, причиняющий неприятности С помощью каких-то
махинаций, считая, что кто-то поступил неправильно, а он восстанавливает
справедливость;

• «ложный альтруист» - якобы делающий вам добро, но в  глубине души
сожалеющий об этом, что может проявиться в виде саботажа, требования
компенсации и т. п.

Конечно, подобные характеристики работников - это абстракция, ибо в каждом типе зафиксирована только одна черта характера. Зато такая, которая в глазах окружающих перевешивает все остальные и способна отравить любую благожелательную атмосферу. Такие работники, как правило, плохо управляемы. Но не пытайтесь изменить таких людей. Без специальных психологических методик коррекции поведения ничего не получится. Но и не льстите себя надеждой, что, уволив подобных работников, вы решите проблему. Новые, скорее всего, будут такими же. Типология исполнителей

Исполнительская деятельность, отвлекаясь от ее предметных и профессиональных качеств, описывается семью психологическими характеристиками (шкалами):

• целенаправленность - бесцельность;

• мотивированность - незаинтересованность;

• самостоятельность - зависимость;

• организованность - стихийность;

• ответственность - безответственность;

• компетентность - некомпетентность;

• творчество - рутинность.

По этим шкалам можно составить психологические «профили» исполнителей и путем качественного анализа выделить наиболее типичные. Основными из них являются:

1) творческий тип исполнителя, самостоятельный, компетентный, ищущий;

2) сверхнормативный - целенаправленный, заинтересованный, организованный;

3) регламентированный (наиболее распространенный);

4) пассивный;

5) «преобразовывающий» указания руководителя;

6) низкомотивированный;

7) уклоняющийся тип исполнителя;

8) трудноуправляемые исполнители - подчиненные.

Среди трудноуправляемых служащих выделяют разновидности:

• ленивые: просто работают недостаточно;

• «злые»: «загрязняют» свои отношения с людьми раздражительностью и
вызывающим поведением;

• беспомощные: так стремятся не потерпеть неудачи, что обязательно терпят
неудачу;

• эмоциональные: слишком купаются в своих чувствах;

• аморальные: ради собственного удовольствия используют людей и системы и
наносят им ущерб;

• занимающие оборонительную позицию: воздвигающие барьеры при малейшем
намеке на перемены;

• «ожесточенные»: «носятся» со старыми обидами;

• уклоняющиеся: активно избегают света;

• бесчувственные: их не трогают окружающие;

• неумные: делают неверные или ограниченные умозаключения;

• самоуверенные: близки к тому, чтобы счесть себя непогрешимыми;

• запуганные: ограничивают свои потенциальные возможности, опасаясь неизвестно
чего.

Рекомендуемая литература: Столяренко Л.Д. Психология управления: учебное пособие / Л.Д. Столяренко. - Изд. 4-е. Ростов н/Д: Феникс 2007. - 507 с, С. 316-320. Урбанович А.А. Психология управления: Учебное пособие. - Мн.: Харвест, 2005. - 640 с. Глава 7.

Методические указания

Необходимо изучить способы формирование эффективных команд, стадии развития коллектива, способы координации работы группы. Ознакомиться с методиками подбора персонала.

Вопросы и задания для самоконтроля

Что такое команда?

Какие способы формирования команд вам известны?

Какую роль тренинг может играть в процессе командообразования?

Какие этапы проходит команда в своем становлении?

Каковы критерии эффективности команд?

Что такое собеседование?

Какие тренинговые упражнения, направленные на командообразование вам известны?

РАЗДЕЛ 8. УПРАВЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ КОМАНДЫ

Типология лидерства. Лидерство и руководство. Качества и функции руководителя. Базовые критерии эффективной работы лидера. Стили управления (демократический, либерально-анархический, непоследовательный, ситуативный). Особенности личного стиля взаимодействия руководителя или лидера с членами команды.

Лидерство в коллективе.

Феномен власти

Власть - одно из фундаментальных начал общества, она существует везде, где есть устойчивые объединения людей (семья, производственные и иные организации, государство и т. п.). Феномен власти сложен и однозначного определения нет. Вот некоторые определения власти.

Власть - устойчивая способность достигать поставленной цели и получать намеченные результаты (Б. Рассел).

Власть - это столкновение воль и доминирование определенной воли, способность проводить в социальном отношении собственную волю вопреки сопротивлению других (М. Вебер).

Власть - особый тип поведения, при котором одни люди командуют, а другие подчиняются. Импульсы к возникновению власти многообразны: высокая энергия и воля человека; человек видит во власти средство улучшения своей жизни (достичь богатства, престижа, свободы и т, п.); власть как самоцель, позволяющая наслаждаться самим ее обладанием; власть выступает как средство компенсации внутреннего ощущения человеком своей физической и психической неполноценности (3. Фрейд).

Власть основывается не на индивидуальных отношениях, а производна от социальной системы: власть - это способ самоорганизации человеческой общности, основанный на целесообразности распределения функций управления и исполнения (Т. Парсонс).

Власть - это отношения между двумя партнерами (индивидуальными или коллективными), при котором один из них оказывает влияние на другого.

Менеджер осуществляет руководство - это управление процессами:

1) согласование различных видов деятельности группы;

2) видение динамики процесса внутри группы и управление ею.
Сфера руководства включает 3 блока:

1) организационные формы, распределение обязанностей в постановке задач,
создание информационных структур;

2) работа с отдельными людьми и группами;

3) использование власти и принятие решений.

Руководителю требуются официальные полномочия для управления людьми, ему требуется и власть - возможность влиять «сверху» на поведение других людей.

Власть в организации предстает в качестве взаимодействия ее субъекта (руководитель) и объекта (сотрудника), при котором субъект с помощью соответствующих средств контролирует объект, определяет его поведение. Власть в организации носит:

1) социальный характер;

2) асимметричность, неравномерность влияния, его направленностью от
руководителя к подчиненному;

3) целенаправленность власти: власть в организации строится на основе целей
организации, а также целей руководителя и сотрудников;

4) потенциальность средств власти (подчинение в организации обычно достигается
без применения прямых угроз наказания или обязательных поощрений: и наказание, и
поощрение потенциально предусматриваются);

5) вера исполнителей в способность руководителя оказывать влияние на них самих,
их потребности и интересы;

6) власть в организации не бывает абсолютной - остается возможность
сопротивления и неподчинения;

7) причинный характер власти - власть одного человека является причиной
поведения другого человека;

8) частичная властная детерминация поведения - в организации власть
руководителя не охватывает всех причин поведения сотрудников, например не
распространяется на личную жизнь и свободу сотрудников (в крайнем случае сотрудник
может уволиться и уйти из-под влияния власти руководителя).

В организации субъект власти - руководитель, отдающий распоряжения и имеющий на это соответствующие права и средства.

Объект власти - сотрудник, подчиняющийся и выполняющий распоряжения руководителя.

Готовность к подчинению зависит от:

1) характера предъявляемых требований руководителя;

2) ситуации и средств воздействия руководителя как субъекта власти;

3) восприятия руководителя подчиненными;

4) наличия или отсутствия авторитета руководителя;

5) собственных психологических качеств сотрудника, склонности к подчинению.
Ресурсы власти - это те средства, использование которых обеспечивает влияние

субъекта власти на подчиненного.

Ресурсы применяются для поощрения, наказания, убеждения. Согласно теории «социального обмена» в основе власти лежит неравномерное распределение дефицитных ресурсов. Люди, не имеющие ресурсов, получают их в обмен на исполнение распоряжений их владельцев (т. е. попадают в зависимость и подчиняются владельцам дефицитных ресурсов). Ресурсы классифицируют на:

• унитарные, экономические (деньги, материальные ресурсы: зарплата, премия;
социальные блага);

• принудительные (силовые: физические угрозы, побои, лишение свободы,
сексуальные домогательства, меры административного наказания);

• нормативные (средства воздействия на внутренний мир, ценностные ориентации и
нормы поведения подчиненных: убедить подчиненных в общности интересов
руководителя и исполнителей, обеспечить одобрение требований и действий
руководителя).

• социальные (возможность повышения или понижения социального статуса,
должности, престижа: грамоты, звания, повышение должности);

• информационные (предоставить или лишить необходимой информации для
решения производственных задач; убеждение сотрудников на основе информации
и знаний руководителя);

Власть может принимать различные формы, в зависимости от того, на что она опирается.

Власть, основанная на принуждении.

Власть, основанная на вознаграждении.

Эталонная власть или власть примера (подчиненные стараются походить на своего привлекательного и уважаемого руководителя).

Экспертная власть. Нередко информационную власть отождествляют с экспертной - и хотя они тесно переплетены, так как носитель экспертной власти характеризуется и наибольшей информированностью в производственных вопросах, но экспертная власть предполагает превосходство не только в знаниях и информации, но и в навыках и умении их использовать.

А информационная власть способна служить не только распространению объективных сведений, но и манипулировать, т. е. управлять сознанием и поведением персонала вопреки интересам людей, т. е. может быть и средством обмана.

Легитимная власть, законная или традиционная власть основана на должностном авторитете, на праве руководителя приказывать и обязанности нижестоящих подчиняться, один человек подчиняется другому человеку на основе того, что они стоят на различных иерархических ступеньках в организации.

Власть-убеждение частично совпадает с легитимной, но предполагает высокие способности руководителя воздействовать на мысли, убеждения, сознание подчиненных.

Идентификация предполагает эмоциональную связь руководителя и подчиненных, формирование чувства единства, стремление сотрудников понравиться руководителю, копировать его поведение, брать с него пример. В этом случае достигается максимальная сила власти - руководитель воспринимается как защитник, представитель группы, а его распоряжения - общее и важное для всех дело.

Привычка к подчинению была и остается одним из ведущих мотивов организационного подчинения в традиционных обществах. Руководитель выступает как глава семейства, а подчиненные - беспрекословно повинующиеся ему дети. Более всего власть через привычку проявляется в стабильных коллективах с длительным стажем работы руководителя и сотрудников. Здесь распоряжения, даже выходящие за рамки компетенции руководителя, могут выполняться по привычке без сомнений и рассуждений. Однако такая власть быстро нарушается с приходом нового человека, способного критически взглянуть на действия и распоряжения руководителя.

Механизмы власти включают в себя организационные структуры и нормы, в том числе должностные инструкции работников.

В зависимости от количества центров принятия решений власть может быть:

1) централизованной (решение принимает один орган (коллегиальная власть) или
один человек (единоличная власть);

2) децентрализованной (компетенция решения распределена между многими
субъектами, существуют различные центры принятия решений). Полная децентрализация
означает равномерное распределение власти между всеми членами организации.

В практике большинство организаций использует смешанные формы власти:

1) соучастие в принятии решений через формы производственной демократии -
производственные советы, профсоюзы, собрания трудовых коллективов);

2) социальное партнерство - устойчивая форма сотрудничества между
работниками, руководством и собственниками, предполагающая участие сотрудников во
всех результатах работы и прибыли (кроме дохода на капитал) взамен на отказ от
забастовок и других форм классовой борьбы;

3) коллективное предпринимательство - работники с помощью акций или других
форм являются одновременно и собственниками предприятия, участвуют в получении
прибыли.

Децентрализация власти происходит через ее делегирование, которое в современных условиях необходимо по следующим причинам:

1) руководитель в одиночку не способен переработать многообразную и обширную
информацию и решать сам все проблемы предприятия;

2) необходимость быстрого и компетентного решения локальных задач, так как
центру подчас бывает трудно разобраться в ситуации на местах, оперативно и правильно
отреагировать на нее;

3) потребность с помощью делегирования полномочий улучшать мотивацию
сотрудников, формировать у них чувство сопричастности к общему делу, ответственность
за него. Это сильные стороны делегирования полномочий.

Есть и слабые:

1) ослабление власти и возможности влияния руководства;

2) усиление потребности в координации решений различных лиц;

3) необходимость создания дополнительных координационных органов, рост в
связи с этим материальных затрат и затрат времени.

Власть руководителя прямо связана с его авторитетом высоко ценными качествами, которыми подчиненные наделяют руководителя и которые детерминируют их поведение (они подчиняются без угрозы наказания и без убеждения).

Понятие авторитета

Критерием эффективности руководства является степень авторитета руководителя. Выделяют формы авторитета руководителя:

Формальный авторитет обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост. Формальный, должностной авторитет руководителя способен обеспечить не более 65 % влияния руководителя на своих подчиненных, 100 %-ную отдачу от работника руководитель может получить, лишь опираясь еще дополнительно и на свой психологический авторитет.

Психологический авторитет состоит из морального и функционального авторитета.

Моральный авторитет зависит от нравственных качеств руководителя

Функциональный авторитет определяется: 1) компетентностью руководителя; 2) его деловыми качествами; 3) его отношением к своей профессиональной деятельности. Низкий функциональный авторитет руководителя приводит, как правило, к потере его влияния на подчиненных, что вызывает в качестве компенсаторной агрессивную реакцию со стороны руководителя по отношению к подчиненным, ухудшение психологического климата и результатов деятельности коллектива.

Личный (персональный) авторитет руководителя формируется на основе высоко ценимых индивидуальных качеств, не связанных непосредственно с должностными обязанностями: порядочность, ум, коммуникабельность, забота о людях, обширные познания, скромность образа жизни и т. п.

Авторитет руководителя может быть истинным (руководитель действительно обладает такими ценными качествами, которыми его наделяют подчиненные) и ложным (подчиненные заблуждаются относительно личности руководителя).

Доминирующими качествами авторитета определяются следующие его виды:

1) научный - качество знаний, образованности, широты кругозора;

2) деловой - компетентность, навыки, опыт;

3) моральный - высокие нравственные качества;

4) религиозный - святость непогрешимости;

5) статусный - уважение к должности; и т. п.

Ведущее место среди указанных видов авторитета в современном производстве занимает деловой авторитет руководителя.

Стиль управления

Особенности администраторских и лидерских качеств руководителя определяет и его управленческий стиль. Здесь существует определенная классификация. Выделяют следующие стили управления.

1. Авторитарный. Наилучший с точки зрении администратора, который в любом деле, прежде всего, ценит единоначалие. Авторитарный (или директивный, или диктаторский) стиль управления: для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т. п.). За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает» вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств: • высокая вероятность ошибочных решений;

• подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведении,
застой, пассивность сотрудников;

• неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;

• неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения»,
интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку,
вреден для психического и физического здоровья.

 

2. Авральный. «Давай-давай, потом разберемся» - девиз руководителя-авральщика.
Мера, подходящая для исключительной ситуации, став системой, дезорганизует
нормальную работу, ведет к конфликтам, недовольству в коллективе, не говоря уже о
скромных трудовых результатах.

3. Деловой.

Противоположен авральному, предполагает работу по рассчитанным и оптимальным схемам. Такой стиль можно было бы предпочесть всем прочим, если только работа, позволяет это: не содержит неожиданных сюрпризов и поддается прогнозу.

4. Демократический.

К нему склонны лидеры-организаторы, управляющие по принципу: «Моя точка зрения - одна из возможных». Именно такой стиль способен давать наилучшие результаты, но до известных границ, за которым дело подменяется его обсуждением.

Демократический (или коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей.

Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, коммуникативных способностях руководителя.

5. Либеральный. Годится для сплоченного коллектива единомышленников. Вместо
самостоятельности способствует безответственности и уверенности, что «работа не волк».

Либерально-анархический (или попустительский, или нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой стороны, «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на «самотек»), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

6. Компромиссный. В его основе - способность руководителя, уступая людям с
различными интересами, добиваться своих целей. Но если компромиссы войдут в
привычку и заменят принципиальность соглашательством, то хорошего от такого
руководителя ждать не приходится.

Взаимоотношения подчиненных с руководителем, психологический климат коллектива, результаты работы коллектива зависят от стиля управления, реализуемого руководителем.

Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому (то авторитарный,

то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и т. п.), что обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем.

Стиль управления эффективного менеджера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом.

Помимо направленности на интересы дела либо на интересы людей встречаются руководители («Карьерист», некоторые виды «Манипулятора») С повышенной направленностью на свои собственные интересы (ради достижения своих целей, карьеры могут быть принесены в жертву интересы дела или людей), а так же руководители («Бюрократ») с направленностью на официальную субординацию, официальные инструкции и предписания (ради соблюдения инструкции могут ущемляться интересы людей, интересы дела и даже собственные интересы).

В зависимости от особенностей мыслительно-интеллектуальной деятельности выделяют следующие четыре типа руководителей (согласно японскому автору Т. Коно):

1) Консервативно-интуитивный тип.

2) Консервативно-аналитический тип.

3) Новаторско-интуитивный.

4) Новаторско-аналитический тип.

В преуспевающих японских фирмах наиболее популярен и эффективен новаторско-аналитический стиль, который способен обеспечить организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции. Для него характерны энергичность и новаторство, чуткость к новым идеям и информации, генерирование большого числа идей, готовность учитывать мнение других, способность логически анализировать реалистичность и перспективность идеи, быстрое принятие решений и практической реализации новшеств, терпимость к неудачам, умение широко видеть ситуации и работать с людьми, не входя, однако, глубоко в их личные проблемы.

Ошибки руководителя

Ошибки, совершаемые руководителем при прямом воздействии на подчиненного, очевидны, «вылезают» почти сразу же. Например:

• стереотипная реакция («Это на вас похоже! Здесь ни на кого нельзя положиться! »);

• поспешное решение под воздействием эффекта («Вы уволены без выходного
пособия! »);

• принятие решения без осмысления ситуации («Почему вы сидите без дела? »;

• недостаточный учет последствий предпринимаемых действий.

У подчиненных возникает чувство досады, создается почва для недовольства и сопротивления в тех случаях, когда:

• за ошибки одного отвечает другой;

• решение принимается без участия сотрудника;

• разбирательство устраиваются при третьих лицах или в отсутствие работника;

• руководитель не способен признать свою ошибку, пытается найти виновного среди
подчиненных;

• от исполнителя скрывается важная для него информация;

• работник, профессионально пригодный занять более высокую должность, не
продвигается по службе;

• руководитель жалуется на подчиненного вышестоящему начальнику;

• поощрения за труд одного работника достаются другому;

• уровень требовательности не одинаков для всех сотрудников, в коллективе есть
любимчики и отверженные и т. д.

В зависимости от особенностей поведения руководителя в конфликтных, ситуациях можно вы делить пять типов:

1) доминирование - утверждение своей позиции любой ценой;

2) уступчивость - подчинение, сглаживание конфликта;

3) компромисс - позиционный торг («я тебе уступлю, ты мне»);

4) сотрудничество - создание взаимной направленности на разумное и
справедливое решение конфликта с учетом обоснованных интересов обеих сторон;

5) избегание конфликта - уход из ситуации, «закрывание глаз, как будто ничего не
произошло»).

Наиболее эффективным, хотя и трудно реализуемым стилем поведения руководителя в конфликтной ситуации является стиль «сотрудничества». Крайне неблагоприятными стилями являются «избегание», «доминирование», «уступчивость», а стиль «компромисс» позволяет достичь лишь временного недолговечного решения конфликта, позднее он может появиться вновь.

Для некомпетентного руководителя присущи следующие особенности:

1) не учитывает человеческие ресурсы, не умеет работать с людьми;

2) проявляет консерватизм, придерживается устаревших взглядов;

3) проявляет тенденцию отворачиваться или пренебрегать информацией, которая
ему непонятна или вступает в противоречие с имеющейся концепцией;

4) проявляет тенденцию недооценивать противников;

5) проявляет нерешительность и тенденцию ухода от ответственности в принятии
решений;

6) проявляет упорную неуступчивость, упрямство при решении проблемы вопреки
очевидным изменившимся обстоятельствам;

 

7) не способен провести сбор и проверку информации о проблеме, «войти в
сложившуюся ситуацию», проявляет тенденцию «обессиливания при завершении»;

8) предрасположен к фронтальным атакам, верит в грубую силу, а не в
находчивость и дипломатичность;

9) неспособен использовать неожиданности;

10) проявляет неоправданную готовность находить «искупительные жертвы» в
случае затруднений;

11) предрасположен к подтасовке фактов и распространению информации с
мотивами, «несовместимыми с моралью и безопасностью»;

12) склонен верить в мистические силы - судьбу, фатальность неудач и т. п.
Мотивация: поощрение и наказание

К типичным ошибкам (и это подтверждено экспериментально) относится, например, то, что участник событий, как правило, приписывает причину обстоятельствам, в то время как наблюдатель - личности деятеля. Сходны по механизму действия и ошибки «защитного» толка: успех мы, как правило, ставим в заслугу себе, а неуспех списываем на обстоятельства; когда же речь идет о других людях, логика меняется - их успех мы склонны приписывать благоприятным обстоятельствам, а вот неудачи - взваливать на личностные особенности.

Учитывая что руководитель по большей части находится по отношению к подчиненному в позиции наблюдателя, нетрудно догадаться, сколь часто возникает соблазн объяснить неуспех леностью, тупостью, недостатком усердия и прочими деловыми грехами подчиненных. В то же время некоторые источники утверждают, что 86 % всех отклонений от нормальной работы происходит по вине обстоятельств и только 14 % относятся к людям. Даже если это и преувеличение, все равно порядок величины подсказывает: не усердствуйте в поиске виновных, переключитесь на обстоятельства. Подумайте, была ли возможность выполнить задание, достаточно ли было времени, средств, материалов, информации и пр.? А если виноваты все же люди, то тем ли сотрудникам вы дали задание, располагали ли они нужной квалификацией, была ли заранее определена мера и форма ответственности?

• Методы наказания конфликтогенны;

• снижают самооценку работников, нарушают их психологическое равновесие;

• порождают страх совершения ошибок;

• не способствуют устойчивому росту производительности;

• плохо обучают, так как человек учится в первую очередь избегать наказания, а не
формировать «правильное» поведение.

«Положительные подкрепления» (поощрения, вознаграждения) действуют эффективнее, чем «отрицательные». Они лучше «обучают» подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно «мотивируют» их на производительный труд и т. д. Применение столь привлекательных мер управленческого воздействия как поощрение, вознаграждение требует соблюдения определенных правил:

Вознаграждение должно быть конкретным, то есть за исполнение поручения, задания, за действие или поступок, а не за достижение всем концерном благополучных показателей.

Вознаграждение должно быть безотлагательным.

Вознаграждение должно быть достижимым, то есть поощрения заслуживают любые, в том числе и самые малые успехи, а не только «выдающиеся достижения в труде».

Вознаграждения по возможности лучше делать нерегулярными и непредсказуемыми.

Малые награды иногда оказываются эффективнее больших.

Очевидно, что чем больше руководитель поощряет подчиненных, тем меньше ему приходится прибегать к наказаниям. Ну а если уж все-таки пришлось, то следует иметь в виду, что:

• реакция на проступок подчиненного должна быть немедленной;

• наказывают за нежелательное поведение всех провинившихся, а не только
«зачинщиков»;

• постепенное нарастание меры наказания нецелесообразно; лучше сделать первое
же наказание таким, чтобы вторичного его применения уже не потребовалось;

• наказывая, не следует забывать внятно растолковывать подчиненному
желательный образец поведения;

• говорят, что японские менеджеры наказывают только за повторяющиеся ошибки;
Эффективный стиль управления

Эффективным стилем управления, по мнению большинства зарубежных специалистов по менеджменту, является партисипативный (соучаствующий) стиль, которому свойственны следующие черты:

1) регулярные совещания руководителя с подчиненными;

2) открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;

3) вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных
решений;

4) делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий, прав;

5) участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении
организационных изменений;

6) создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного
принятия решений («группы контроля качества»);

7) предоставление работнику возможности автономно (от других членов
организации) разрабатывать проблемы, новые идеи.

Партисипативный стиль применим, если:

1) руководитель уверен в себе, имеет высокий образовательный и творческий
уровень, умеет ценить и использовать творческие предложения подчиненных;

2) подчиненные имеют высокий уровень знаний, умений, потребность в творчестве,
независимости, личностном росте, интерес к работе;

3) задача, стоящая перед людьми, предполагает множественность решений, требует теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения, достаточно напряженных усилий и творческого подхода.

Таким образом, этот стиль целесообразен в наукоемких производствах, в фирмах новаторского типа, в научных организациях.

Вероятностная модель эффективности руководства (Ф. Фидлер) опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует. Ситуация зависит от параметров: 1) степень благоприятности отношений руководителя с подчиненными; 2) величина власти руководителя (его возможность в контроле за действиями подчиненных и использовании различных средств стимулирования их активности); 3) структура групповой задачи (четкость поставленной задачи, пути и способы ее решения, наличие множественности решений, возможность проверки их правильности). Совокупная количественная оценка (по специально разработанным шкалам) всех перечисленных выше параметров позволяет судить о величине осуществляемого руководителем ситуационного контроля (СК), т. е. о степени владения им ситуацией функционирования группы.

Результаты исследований показали, что руководитель директивного типа наиболее эффективен в ситуациях с высоким или низким СК, т. е. для него крайне благоприятных или неблагоприятных. Руководитель с демократически-коллегиальным стилем наиболее эффективен в ситуациях с умеренным СК.

Особенности взаимодействия людей в группе Психологические механизмы взаимодействия

Вступая в общение, люди оказывают влияние друг на друга, которое имеет глубинные психологические механизмы, которые можно выстроить в определенный ряд.

Свойство заражения - эффект многократного взаимного усиления эмоциональных состояний общающихся между собой людей. Заражение происходит на бессознательном уровне и особенно сильно проявляется в толпе, в очереди, в публике, но заражение происходит и на уровне небольших групп людей. Есть выражение - заразительный смех, также может быть заразительной злость и другие эмоции.

Внушение, или суггестия, может быть также индивидуальным или групповым и происходит на сознательном или несознательном уровне в зависимости от цели общения. Каждый человек обладает способностью так воспринимать передаваемые ему в общении идеи, действия, чувства, что они непроизвольно становятся как бы его собственными.

Подражание - сложное динамическое свойство. Его возможные проявления - от слепого копирования поведения, жестов, интонации до сознательного, мотивированного подражания.

Соревнование - свойство людей сравнивать себя с другим человеком, желание быть «не хуже других», не «ударить лицом в грязь». Соревнование вызывает напряжение умственных, эмоциональных и физических сил. Хорошо, когда соревнование является стимулом развития, плохо, когда оно перерастает в соперничество: у мужчин - в деловой сфере, у женщин - в личной (кто лучше выглядит, одет и имеет больший успех у мужчин).

Убеждение это аргументированное, сознательное, словесное доказательство своих идей, мнений, поступков, третий уровень взаимодействия людей. Убеждение лишь тогда действенно, когда опирается не только на слова, но и на дела, эмоции, эффекты заражения, внушения и подражания. И те руководители, которые умело пользуются при общении с людьми всем набором психологических механизмов, добиваются большего успеха в своей деятельности.

Понимание может быть разной глубины проникновения в сущность личности, индивидуальности другого.

Нижнему, поверхностному уровню понимания свойственно восприятие лишь внешнего «рисунка» поступка человека без проникновения в мотивы и цели, в личностные особенности, оценка в черно-белых тонах: хорошо или плохо.

На втором уровне, средней глубины, анализируются отдельные качества человека: ум, черты характера, темперамент, оценка идет большей частью по интеллектуальным особенностям: умный или глупый; по характеру: жесткий или мягкий, вспыльчивый или уравновешенный.

Самый высокий, третий уровень глубокого понимания человека включает выявление системы ведущих целей и мотивы поведения, выделение связей между отдельными поступками и личностью в целом, умение проникнуть в скрытые резервы и способности человека, способность прогнозировать поведение человека на основе понимания его индивидуальности.

Степень руководства сотрудником и его эмоциональной поддержки самым тесным образом связана с уровнем профессиональной зрелости сотрудника, т. е. по мере роста его профессионализма руководитель все меньше управляет и все больше поддерживает сотрудника, вселяя в него уверенность в своих силах. Вместе с тем с достижением среднего уровня зрелости и выше руководитель не только меньше руководит, но и меньше эмоционально поддерживает его, поскольку такой подчиненный уже в состоянии сам контролировать себя, и в этой ситуации сокращение опеки расценивается как доверие со стороны шефа.

Такой подход к проблеме позволяет использовать четыре вида отношений в системе «руководитель - подчиненный»: приказание, внушение, участие и делегирование.

Приказание оптимально в случае низкого профессионализма, когда исполнитель не готов к самостоятельному выполнению задачи и не хочет брать на себя ответственность. Задача руководителя - инструктировать сотрудника, много руководить и мало доверять.

Внушение рекомендуется использовать на уровнях зрелости от сотрудника среднего до высокого: подчиненные еще неспособны, но уже готовы взять на себя ответственность. Здесь особенно важны как руководство, так и поддержка, которые помогут добиться выполнения поставленной задачи.

Участие наиболее эффективно на уровне зрелости от среднего до высокого. Сотрудник уже способен к самостоятельному выполнению задания и в такой ситуации требуется не столько руководство, сколько психологическая поддержка, совместное обсуждение проблемы и совместное принятие решения.

Высокий уровень профессиональной зрелости предполагает передачу полномочий исполнителю - делегирование, что означает слабое управление и малую степень эмоциональной поддержки.

Межличностные отношения в группе очень важны для взаимодействия руководителя и подчиненных, а также членов группы одного статуса. Они включают в себя как восприятие, так и понимание людьми друг друга. Существуют две формы познания - эмпатия - способность эмоционально воспринять другого человека, проникнуть в его внутренний мир, принять его со всеми его мыслями и чувствами. Способность к эмоциональному отражению у разных людей неодинакова. Выделяют три уровня развития: первый уровень - низший, общаясь с собеседником, человек проявляет своеобразную слепоту к состоянию, переживаниям, намерениям собеседника; второй уровень - по ходу общения у человека возникают отрывочные представления о переживаниях другого человека; третий уровень - отличает умение сразу войти в состояние другого человека не только в отдельных ситуациях, но и на протяжении всего процесса взаимодействия с ним.

Логическая форма познания личностных особенностей себя и других людей -рефлексия. Для рефлексии свойственна усиленная подверженность определенным тенденциям искаженного понимания особенностей других людей на основе стереотипизации, когда по одной-двум чертам относят человека к определенному стереотипу и приписывают ему набор качеств, присущих этому стереотипу.

Приведем примеры нескольких искажений.

Эффект «ореола» - влияние общего впечатления о человеке на восприятие и оценку частных свойств его личности. Если в группе или у руководителя сложилось мнение о человеке, что он очень хороший, то его плохой поступок расценивается как случайность. И, наоборот, если все считают человека плохим, то хороший поступок этого человека также оценивается как случайность. Этот эффект очень часто мешает адекватно воспринимать людей и создает условия, при которых способные и яркие индивидуальности совершенно не могут работать в данной группе, ибо хорошее не замечается, а плохое утрируется.

Эффект «последовательности» - на суждение о человеке наибольшее влияние оказывают сведения, предъявленные о нем в первую очередь. Обычно тот, кто хочет навредить человеку, узнав о нем что-то недостойное и даже не проверив информацию, бежит рассказать начальнику и его ближайшему окружению. Оправдываться и доказывать, что все было не так, на таком неблагоприятном фоне значительно труднее и бесперспективнее.

Очень распространенным является эффект «авансирования» - человеку приписывают несуществующие положительные качества, а, сталкиваясь с его неадекватным представлению поведением, разочаровываются, огорчаются.

Еще один эффект - «проецирование на других людей собственных свойств», что вызывает ожидание соответствующего поведения по нашей модели. Этот эффект очень часто встречается и проявляется в неумении людей встать на точку зрения другого человека.

Феномены групповой жизнедеятельности

Жизнь любой организации - это море, в котором представлены разнообразные поведенческие проявления и эффекты каждого сотрудника; море, имеющее свои отливы и приливы, штормы и штиль; море, имеющее свои теплые и холодные течения. От руководителя организации в наибольшей степени зависит, каким путем он поведет управленческий корабль, путешествуя по этому морю человеческих эмоций и страстей.

В группах протекают динамические процессы:

• давление на членов группы, способствующее их конформизму и внушаемости;

• формирование социальных ролей, распределение групповых ролей;

• изменение активности членов: возможны феномен фацилитации - усиление
энергии человека в присутствии других людей; феномен ингибиции -
затормаживание поведения и деятельности под влиянием других людей,
ухудшение самочувствия и результатов деятельности человека в ситуации, когда за
ним наблюдают другие люди;

• изменение мнений, оценок, норм поведения членов группы: феномен «групповая
нормализация» - формирование усредненного группового стандарта-нормы;

• феномен «групповой поляризации, экстремизация» приближение общегруппового
мнения к какому-то полюсу континуума всех групповых мнений, часто «сдвиг к
риску», когда групповое решение является более рискованным, чем решение,
принимаемое индивидуально;

• феномен подчинения   авторитету, в сочетании с феноменом «атрибуции
ответственности», когда человек приписывает ответственность за все
происходящее другим лицам, лидеру, начальству, а не себе.

Психолог Д. Майерс все многообразие человеческих проявлений в группе свел к шести основным групповым феноменам:

Феномен социальной фасилитации

Феномен социальной фасилитации (от англ. fasility - легкость, благоприятные условия) или закономерность Зайенса: присутствие других всегда действует возбуждающе и благотворно сказывается на решении простых и привычных задач (в которых доминирует правильный ответ); мешает решению сложных новых задач (в которых доминирует неправильный ответ либо ответа нет вовсе).

Почему же нас возбуждает присутствие других? Во-первых, из-за боязни оценки окружающих. Другими словами, мы обеспокоены тем, как нас оценивают другие.

Во-вторых, из-за отвлечения внимания, конфликта между вниманием к другим и вниманием к задаче.

В-третьих, из-за присутствия других, как такового.

2. Феномен социальной лености

Феномен социальной лености или закономерность Латане, Вильямса и Харкинса: люди прилагают меньше усилий в том случае, когда они объединяют свои анонимные усилия ради общей цели, нежели в случае индивидуальной ответственности, когда виден вклад каждого отдельно в общее дело.

Почему это происходит? В многочисленных экспериментах выяснилось: люди обычно уверены, что их оценивают только тогда, когда они действуют в одиночку. Групповая ситуация уменьшает боязнь оценки. Когда люди не отвечают за конечный результат и не могут оценивать свой собственный вклад, их личная ответственность распределяется между всеми членами группы.

Обобщенные данные 49 экспериментов, в которых участвовало свыше 4 тыс. испытуемых, показывают, что усилия уменьшаются, а леность возрастает при увеличении размеров группы, так, индивидуальная работоспособность, составляющая в группе из двух человек 90 %, падает до 75 % в группе из шести работников.

Леность проявляется гораздо меньше:

• когда совместная деятельность вызывающе трудна, притягательна и увлекательна;

• когда работники считают других членов своей группы ненадежными или
неспособными к продуктивной деятельности;

• когда члены группы - друзья «сплоченность усиливает старания»;

• когда трудятся работники, принадлежащие к так называемым коллективистским
(преимущественно азиатским) культурам;.

• когда группа состоит преимущественно из женщин.

3. Феномен деиндивидуализации

Феномен деиндивидуализации или почему вместе мы делаем то, чего не стали бы делать в одиночку.

Когда возбуждение и размывание ответственности комбинируется, нормативное сдерживание иногда ослабевает. Результатом могут быть действия, варьирующие от легкого нарушения запретов (выкрики во время собраний, совещаний) до импульсивного самовыражения (групповой вандализм, оргии) и даже до разрушительных социальных взрывов (уличные беспорядки, стихия толпы).

В определенных групповых ситуациях люди склонны к тому, чтобы отбросить нормативное ограничение, утратить чувство индивидуальной ответственности. Таким образом, под феноменом деиндивидуализации понимается утрата самосознания и боязни оценки, когда нормативное сдерживание значительно ослабевает.

Условия, определяющие вероятность и интенсивность проявления деиндивидуализации:

Во-первых, размер группы. Чем больше группа, тем больше ее члены утрачивают чувство самоосознания и тем с большей готовностью соглашаются пойти на нарушение нормативного поведения.

Во-вторых, физическая анонимность и обезличенность. Психолог Ф. Зимбардо предположил, что обезличенность в больших городах сама по себе означает анонимность и предусматривает нормы поведения, разрешающие вандализм. Для эксперимента он приобрел две подержанные машины выпуска десятилетней давности и оставил их с поднятыми капотами и снятыми номерными знаками на улицах: одну - в старом студенческом городке Нью-йоркского университета в Бронксе, а другую - вблизи студенческого городка Станфордского университета в небольшом городке Пало-Альто.

В Нью-Йорке первые «автораздевалыцики» появились уже через десять минут, сняв аккумулятор и радиатор. Через трое суток, после 23 эпизодов краж и вандализма (со стороны хорошо одетых белых граждан), машина превратилась в бесполезную груду металлолома. По контрасту с этим, единственный человек, который в течение недели дотронулся до автомобиля в Пало-Альто, был прохожий, закрывший капот машины, поскольку начинался дождь.

В-третьих, возбуждающие и отвлекающие действия группы, подготавливающие почву для деиндивидуализации (аплодисменты и хлопки, пение хором, различные ритуальные мероприятия и церемонии и др.).

Иной раз мы сами ищем возможности деиндивидуализироваться в группе, потому что можем предаться сильным позитивным эмоциям и ощутить нашу общность с окружающими.

В-четвертых, ослабленное самоосознание. Групповое бытие, ослабляющее самоосознание, имеет тенденцию рассогласовывать поведение и установки личности. Не осознающие себя менее заторможены, меньше себя контролируют, более склонны действовать, не задумываясь о своих ценностях, более восприимчивы к ситуации. Фактором, повышающим деиндивидуализацию, является алкогольное опьянение. Напротив, деиндивидуализация снижается в обстоятельствах, повышающих самоосознание: перед зеркалами, фотоаппаратами, кино- и видеокамера ми, в маленьких поселках, на ярком свете, при ношении именных табличек или нестандартной одежды, в необычной обстановке.

4. Феномен групповой поляризации,

Феномен групповой поляризации впервые описанный С. Московичи и М. Заваллони. Сущность его проявляется в том, что обсуждение актуальных проблем в группе зачастую усиливает изначальные установки ее членов, как положительные, так и отрицательные; смещение средней тенденции к своему полюсу вместо раскола мнений внутри группы.

Почему это происходит? Во-первых, из-за информационного влияния. Во время группового обсуждения складывается банк идей, большая часть из которых согласуется с доминирующей точкой зрения. Идеи, входящие в базовый запас знаний членов группы, часто будут высказываться во время обсуждения, или, даже не будучи упомянуты, повлияют в целом не его результат.

Во-вторых, из-за нормативного влияния. В соответствии с теорией социального сравнения Л. Фестигера, в человеческой природе заложено желание оценивать свои мнения и способности, а это мы можем делать, только сравнивая свои мнения с чужими. Наибольшее влияние на нас при этом оказывают представители той группы, с которой мы себя идентифицируем. Более того, желая понравиться другим, мы можем начать выражать более жесткие мнения, когда обнаруживаем, что другие разделяют наши взгляды.

5. Феномен огрупления мышления

Феномен огрупления мышления, описанный И. Джанисом, заключается в том, что для группы интересы групповой гармонии часто важнее принятия реалистических решений. Действие этого феномена особенно часто проявляется в деятельности группы, принимающей управленческие решения.

Группа всегда стремится к внутренней гармонии даже вопреки требованиям принципа реализма. Особенно это верно тогда, когда:

• у группы сильна потребность в единстве;

• группа изолирована от альтернативных идей;

• лидер дает понять, чего он хочет от группы.

6. Феномен влияния меньшинства

Феномен влияния меньшинства, описанный С. Московичи и заключающийся в том, что меньшинство группы наиболее влиятельно при условиях последовательности в своих взглядах, уверенности в своей правоте и способности привлекать сторонников из числа

большинства. Даже если все эти факторы не убедят большинство принять взгляды меньшинства, они пробудят у большинства сомнения в себе и склонят его к рассмотрению других альтернатив, часто при водящих к лучшему, более творческому решению.

Природа влияния меньшинства все еще остается предметом споров. Вместе с тем не подлежит сомнению, что меньшинство, твердо стоящее на своих позициях, более влиятельно, чем меньшинство колеблющееся. Последовательное меньшинство является влиятельным, пусть и не популярным, частично из-за того, что вскоре именно оно становится центром спора. Всеобщее внимание позволяет человеку высказать непропорционально большее количество аргументов. А позиция, в пользу которой высказано больше аргументов, обычно побеждает. Красноречивые члены группы, как правило, более влиятельны.

Последовательность и настойчивость говорят об уверенности в себе. Более того, эксперименты свидетельствуют, что любое действие меньшинства, выражающее уверенность, склонно порождать у большинства сомнения в себе. Ощущение сильной и непоколебимой убежденности меньшинства подталкивает большинство к тому, чтобы пересмотреть свою позицию.

Когда меньшинство постоянно сомневается в мудрости большинства, те члены большинства, которые в противном случае подвергали бы имеющиеся у них сомнения самоцензуре, теперь не стесняются их высказывать и могут даже перейти на позиции меньшинства. Упрямое меньшинство разрушает всякую иллюзию единомыслия. Причем отступники со стороны большинства гораздо более убедительны, чем непоколебимые представители меньшинства. В ряде экспериментов было выявлено, что как только появляются перебежчики, зачастую за ними сразу тянутся все остальные, вызывая эффект снежной лавины.

Воздействие меньшинства зачастую парадоксально и нелогично. Доказано, что гонения со стороны лидеров большинства по отношению к меньшинству далеко не всегда укрепляет позиции первых. Наоборот, эти действия зачастую ведут к росту сомнений в стане большинства, к симпатиям относительно гонимого меньшинства. Мировая история знает немало примеров, когда ореол мученика помог утвердиться лидерам меньшинства.

Рассмотренные феномены показывают сложность, противоречивость, пульсирующий характер групповой жизнедеятельности. Знание руководителем закономерностей действия этих феноменов позволяет не только прогнозировать развитие групповых процессов, но и управлять ими.

Рекомендуемая литература: Урбанович А.А. Психология управления: Учебное пособие. - Мн.: Харвест, 2005. - 640 с. Глава 5. Столяренко Л.Д. Психология управления: учебное пособие / Л.Д. Столяренко. - Изд. 4-е. Ростов н/Д: Феникс 2007. - 507 с, гл. 4. Кричевский Р.Л. Психология лидерства: Учебное пособие. - М.: Статут, 2007. - 542с, С.294-300.

Методические указания

Необходимо изучить основные функции руководителя, стили руководства, методы управления, критерии оценки эффективности деятельности руководителя.

Вопросы и задания для самоконтроля

1. Каково соотношение лидерства и руководства, их сходства и различия?

2. Какие социально-психологические методы руководства коллективом вам
известны?

3. Каким образом соотносятся стили управления (демократический,
либерально-анархический,    непоследовательный,    ситуативный)   в
эффективном управлении?

4. Чем характеризуются формы внутрикомандного культурного контекста
управленческих групп: «комбинат», «клика», «кружок», «команда»?

5. Что такое манипулирование?

6. Чем манипулирование отличается от управления?

7. Какие виды манипулирования вам известны?
Управленческие решения. Содержание и виды решений.

Элементы типы и стадии принятия управленческого решения

Управленческая деятельность любой организации характеризуется одними и теми же элементами управленческих функций:

• планирование

• организация

• координация,

• распоряжение ресурсами и властью

• мотивация

• контроль

Принятие решения является центральным звеном управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные элементы могут рассматриваться как вспомогательные. При этом принятие решения представляет собой особый вид управленческой деятельности, направленной на выбор наилучшей из имеющихся альтернатив решения.

Управленческое решение - выбор, который должен сделать руководитель, ведущий к разрешению проблемной ситуации, определяющий нормальное функционирование или развитие организации или какого-либо процесса.

Существует три элемента процесса выбора решения:

• Проблема, требующая разрешения;

• Человек или коллективный орган, принимающий решения;

• Альтернативы решения, из которых осуществляется акт выбора.

Принятие решения - сложный психологический процесс. Он носит интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер. Выделяют три типа решений:

• организационные

• интуитивные

• рациональные решения.

Организационные решения в свою очередь подразделяются на запрограммированные и незапрограммированные. В первом случае выбор альтернатив ограничен, во втором - решение сопряжено с неизвестными факторами.

В акте выбора сочетаются здравый смысл как проявление анализа и синтеза информации, проявление воли как сложный психологический процесс, компетенция и проявление власти, основанное на предоставленных полномочиях и праве принимать решения.

Интуитивное решение свойственно руководителям высшего звена управления. Большинство решений руководителей среднего и низового звена основаны на суждениях, на знаниях и опыте.

Если одна и та же проблема при выборе решения повторяется неоднократно, например рутинная проблема, то у руководителя организации вырабатываются типовые методы ее решения, которые могут войти в регламентирующие документы, определяющие решение. В этом случае выбор исчезает в условиях неопределенности, но он остается в случае наличия альтернатив.

Существуют уникальные проблемы выбора, например, кризисные, когда могут быть новые для руководителя объекты выбора, либо выбор осуществляется каждый раз в различных условиях. Такой выбор является наиболее трудным и требует выявления всех факторов, влияющих на будущие последствия решения. Реализация процедур принятия решений требует специального информационного, правового, организационного и

экономического обоснования, которые жестко взаимосвязаны и в совокупности составляют систему выбора и поддержки решений

При решении проблем выбора в сложных ситуациях приходится преодолевать ряд трудностей:

• Многоаспектный характер оценок качества альтернатив решения;

• Трудности выявления всех аспектов сравнения альтернатив;

• Субъективный характер многих оценок качества альтернатив;

• Трудности получения полного списка альтернатив.

Выработка и принятие решения - это творческий процесс в деятельности руководителя. Он включает следующие стадии:

• выявление и постановку проблемы;

• изучение проблемы;

• выбор критериев эффективности и возможных последствий принимаемого
решения;

• рассмотрение вариантов решений;

• принятие решения;

• доведение решения до исполнителей;

• контроль за выполнением решения.

Процесс принятия решения, в конечном счете, сводится к импульсу трудовой деятельности, целенаправленности и согласованности совместных действий исполнителей.

Классификация решений по многочисленным признакам:

• решения, принимаемые в условиях определенности

• решения, принимаемые в условиях неопределенности (риска);

• по сложности - простые и сложные;

• по форме подготовки - единоличные и коллективные;

• по широте охвата - общие и узкоспециализированные;

• по сроку действия последствий - долго-, средне- и краткосрочные;

• по жесткости регламентации - контурные (приблизительные), структурированные
(жестко регламентированные) и алгоритмические (проблемно жесткие).

Методы выбора решений

Системы правил выбора решений, можно разделить на две группы: алгоритмические стратегии выбора и эвристические стратегии выбора.

Алгоритмические стратегии выбора - это системы алгоритмических правил, четко определенных и позволяющих произвести выбор альтернативы за конечное число шагов. К этому классу стратегий относится стратегия максимизации субъективно ожидаемой полезности.

В основе этой стратегии, которая является алгебраической моделью, лежат четыре главных предположения:

Оценка субъективной вероятности результата не зависит от его полезности и не оказывает на нее влияния;

Стратегия предполагает, что риск, связанный с данной альтернативой, не имеет никакой ценности для лица, которое использует данную альтернативу;

При использовании этой стратегии вероятности гипотез о состоянии дел в сумме должны быть равны единице, т. е. набор гипотез должен быть полным;

Для лица, принимающего решение, характерно явление взаимокомпенсации между субъективной вероятностью и полезностью. В этом случае высокая вероятность результата может компенсировать его низкую привлекательность.

Алгоритмические стратегии не описывают действительного процесса решения. Их применение часто превышает интеллектуальные возможности человека: они слишком трудны.

Эвристические стратегии выбора - это набор правил, принципов и приемов интуитивного характера, которые гораздо менее четко определены и не всегда позволяют получить оптимальное решение. Они способны радикально уменьшить сложность и трудность выбора, снижают напряженность интеллектуальных усилий, требующихся для подготовки и принятия решения.

Действуя в рамках эвристической стратегии, лицо, принимающее решение, воспринимает ситуацию как набор таких характеристик, как:

• вероятность выигрыша,

• размер выигрыша,

• вероятность проигрыша,

• размер проигрыша,

• риск и др.

Тем самым он создает факторное представление ситуации. В зависимости от правил оперирования этими факторами в процессе выбора различают два вида эвристических стратегий.

Внутренняя стратегия. Применяя такую стратегию, лицо, принимающее решение, рассматривает каждую ситуацию как единое целое и сравнивает интенсивность ее свойств.

Таким образом, анализ имеет внутренний по отношению к ситуации характер. Можно различать два вида внутреннего анализа:

• непосредственное сравнении факторов - между выигрышем и проигрышем, риском
и размером выигрыша и т. п. Лицо, принимающее решение, определяет эти
соотношения в последовательности и на этой основе оценивает глобальную
привлекательность выбора;

• сравнение факторов с определенными внешними критериями и проверке того,
соответствуют ли они этому критерию. Глобальная оценка привлекательности
выбора зависит от соотношений, имеющихся между свойствами и их критериями.
Внешняя стратегия. Она состоит в том, что лицо, принимающее решение,

сравнивает аналогичные свойства двух или более ситуаций. Такое сравнение имеет внешний характер. Эта стратегия имеет несколько характерных черт.

• позволяет устранить из дальнейшего анализа те характеристики, которые
одинаковы для разных ситуаций глобальной привлекательности выбора, что
уменьшает число сравнений и трудность ситуации выбора.

• сравниваются однородные характеристики, например платежи с платежами,
вероятности с вероятностями, что вполне естественно и не вызывает особых
затруднений.

Внешние и внутренние стратегии являются в принципе классами стратегий. Внутри каждого из этих классов можно выделить несколько видов стратегий в зависимости от тех или иных эвристических правил, которые использует лицо, принимающее решение. Индивидуальный выбор

Выбор того или иного вида стратегии осуществляет ЛПР (Лицо Принимающее Решение) на основе характера решаемой проблемы, сформулированных целей и индивидуальных особенностей своего мышления.

Различают три вида стратегии:

• осторожная (пессимистическая),

• оптимистическая

• рациональная (рассчитанная на средние условия).

Каждому виду стратегии соответствует совокупность критериев выбора оптимального решения. Поэтому выбор ЛПР определенной стратегии поведения сужает возможный выбор критериев до группы, соответствующей данной стратегии.

Критерий выбора однозначно определяет правило выбора оптимального решения. Однозначность правила выбора не гарантирует получение единственного оптимального решения, их может оказаться несколько.

При осторожной стратегии

ЛПР руководствуется девизом «рассчитывай на худшее» (критерий Вальда). Критерий пессимизма является типичным представителем совокупности критериев, соответствующих осторожной стратегии поведения. Применение критерия пессимизма не требует знания вероятностей ситуаций, и в этом его преимущество, поскольку часто эти вероятности неизвестны. Для того чтобы использовать общее правило выбора оптимального решения в частном случае критерия пессимизма, необходимо определить коэффициент важности решений. Для каждой цели имеется оценка предпочтения этого решения в каждой ситуации. Поскольку критерий пессимизма соответствует правилу «рассчитывай на худший случай», то в качестве коэффициента важности определенного решения следует выбрать наихудшее значение функции предпочтения по всем ситуациям. Если функция предпочтения измеряется так, что ее наилучшему значению соответствует наибольшее число, то очевидно, это наихудшее значение. Таким образом, оптимальное по критерию пессимизма решение определяется путем отыскания для каждого решения наихудшей оценки по всем ситуациям и далее определяется из этих наихудших оценок наилучшая, которая и указывает на оптимальное решение.

При оптимистической стратегии действий

ЛПР руководствуется девизом «рассчитывай на лучшее» (критерий Сэвиджа). Критерий оптимизма соответствует оптимистической стратегии выбора. В соответствии с девизом этой стратегии «рассчитывай на лучший случай» коэффициенты решений определяются как наилучшие оценки предпочтений по всем ситуациям. Как следует из правила выбора оптимального решения по критерию оптимизма, в качестве исходной информации используются только значения функции предпочтения, т. е. оценка решений по достижению цели в различных ситуациях. Значение вероятностей ситуаций при этом критерии выбора, так же как и при критерии пессимизма, не требуется. Это является положительным свойством данного критерия выбора.

Девизом действий ЛПР при рациональной стратегии является «рассчитывай на наиболее вероятные условия» (критерий Лапласа).

Критерий максимума среднего выигрыша является представителем группы критериев, соответствующих рациональной стратегии. Конкретизация вида правила выбора решения требует определения коэффициентов важности решения. Коэффициенты важности решений представляют собой средний выигрыш, получаемый при каждом решении по всем ситуациям.

Следует отметить, что критерий максимума среднего выигрыша может быть использован и в случае, когда имеется всего одна ситуация, но реализация решений осуществляется с определенными вероятностями. В этом случае оценки предпочтений решений соответствуют условию идеальной реализации решений. Поскольку в действительности каждое решение может дать ожидаемый эффект только с определенной вероятностью, то ожидаемая полезность каждого решения определяется как произведение значения функции предпочтения на вероятность реализации решения. Это означает, что для подобного рода задач можно использовать критерий максимума среднего выигрыша и соответствующее ему правило решения.

Критерий пессимизма-оптимизма (критерий Гурвица) также является разновидностью рациональной стратегии выбора решений. Применение этого критерия не требует знания вероятностей ситуаций. Данный критерий представляет собой взвешенную комбинацию критериев пессимизма и оптимизма. Оптимальное решение для критерия Гурвица определяется путем нахождения максимального значения коэффициента важности решения. Номер этого коэффициента соответствует номеру оптимального решения.

В ряде случаев ЛПР затрудняется обоснованно выбрать критерий получения оптимального решения. В этих случаях целесообразно провести анализ различных критериев. Для этого необходимо по разным критериям выбрать оптимальные решения, определить, совпадают или различаются между собой эти решения. Такой анализ позволяет ЛПР более осмысленно и логично выбирать критерий и соответствующее ему оптимальное решение. Групповой выбор

Под групповым выбором понимают процедуру принятия коллективного решения на основе согласования индивидуальных предпочтений членов группы.

Главной проблемой является организации процедур выработки коллективного мнения и определения, что такое «хорошее», «разумное» согласование индивидуальных предпочтений в групповое предпочтение.

Технология работы группового ЛПР, требует учета поведения членов группы, влияния различных факторов на это поведение:

характер решаемой проблемы

последовательность высказывания мнений

условия образования коалиций

эмоциональное состояние участников и т. п.

Наиболее распространенные принципы группового выбора следующие:

• принцип большинства голосов. Принцип большинства утверждает, что групповое
предпочтение должно соответствовать предпочтению коалиции, которая имеет
число членов (голосов), превышающих некоторый порог. Этот принцип
используется при демократическом способе принятия решений.

• принцип «диктатор», в качестве группового предпочтения  принимается
предпочтение одного лица. При данном принципе совершенно не учитываются
предпочтения других членов группы, понятие группового ЛПР теряет
содержательный смысл.

• принцип Курно. Этот принцип отражает индивидуальную рациональность: никому
из членов группового ЛПР отдельно не выгодно менять решение, поскольку не
существует лучшего;

• принцип Парето. По этому принципу группа может улучшать свои решения без
нанесения ущерба каждому члену, поэтому его применение возможно только, при
сильной зависимости всех членов группового ЛПР. Эта зависимость выражается в
общности целей всех членов группы;

• принцип Эджворта. Этот принцип обобщает принципы Курно и Парето. Каждой
коалиции невыгодно менять свое решение, поскольку нет лучшего.

В групповом ЛПР могут образовываться коалиции - объединения участников в группы с совпадающими целями. Каждая коалиция имеет свою функцию предпочтения. При измерении предпочтений в качественных шкалах объединение обычно осуществляется по принципу 100% большинства, т. е. одно решение предпочитается в коалиции другому, если все члены коалиции имеют такое же предпочтение.

При измерении предпочтений в количественных шкалах коалиционное предпочтение обычно получает как взвешенную сумму индивидуальных предпочтений членов коалиции. По существу, групповое предпочтение соответствует индивидуальному предпочтению.

Принципы диктатора и большинства голосов не учитывают интересы всех членов группы. Их применение при отсутствии других сдерживающих факторов может привести к распаду группового ЛПР. в формулировке этих принципов не содержится оснований для обеспечения устойчивости существования группы.

Конкретизация принципов согласования может быть произведена на основе рассмотрения характера отношений между коалициями группового ЛПР. Рассматривается три типа отношений между коалициями:

• статус-кво

• конфронтация

• рациональность

При отношении статус-кво коалиции стараются сохранить существующее положение. Это отношение используется в экономических моделях, в которых рассматриваются взаимодействия слабо связанных участников.

При отношении конфронтации коалиции действуют так, чтобы навредить друг другу. На основе отношения конфронтации построены теории игр. Выбор оптимального решения в этой теории основан на предположении о наихудшем для данной коалиции поведении остальных коалиций. Поэтому оптимальное решение определяется для наихудших условий и обеспечивает максимальный гарантированный выигрыш для этих условий.

При отношении рациональности коалиции действуют в собственных интересах для получения максимального результата, что, естественно, не обязательно приносит ущерб другим коалициям. При использовании отношения рациональности возникают затруднения, связанные с бесконечной цепочкой взаимосвязанных рассуждений (так называемая рефлексия).

Модели и методы принятия эффективных управленческих решений 15

Выбор метода зависит от характера проблемы, сроков и средств, которые выделяются для принятия решения.

Все методы можно разбить на три группы:

• неформальные (эвристические);

• коллективные;

• количественные.

Неформальные методы основываются на аналитических способностях, опыте и интуиции лиц, принимающих управленческое решение.

Коллективные методы основаны на генерировании идей группой компетентных лиц с последующим выбором оптимального решения (например, метод «мозгового штурма», метод Дельфы).

В основе количественных методов принятия решений лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимального решения путем обработки с помощью ЭВТ больших массивов информации. В зависимости от типа математических функций, лежащих в основе моделей, различают: линейное моделирование; динамическое программирование; вероятностные и статистические модели; теорию игр; имитационные модели.

Наличие альтернативных ситуаций порождает неопределенность выбора оптимального решения. Для устранения этой неопределенности можно использовать два пути:

• для каждой отдельно взятой ситуации определяется свое оптимальное решение,
этот путь возможен только в случае конкретной ситуации;

• учет влияния всех ситуаций на выбор оптимального решения, применяется в
случае, когда решение должно быть принято до получения информации о том,
какая же в действительности ситуация имеет место.

Выбор критерия оценки вариантов решения управленческой задачи - это стратегическое решение, от которого зависит исход многих индивидуальных и групповых решений.

Проблема выбора менеджером альтернативы - важнейшая в науке управления. Не менее важным является выбор эффективного (оптимального) решения.

Выбор лучшего варианта решения производится исходя из того, насколько каждый вариант обеспечивает достижение конечной цели организации. Решение считается

¹⁵ Басаков М.И. Менеджмент стр.63.

эффективным (оптимальным), если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации:

• решение должно быть эффективным, т. е. наиболее полно обеспечивать
достижение поставленной организацией цели;

• решение должно быть экономичным, т. е. обеспечивать достижение цели с
наименьшими затратами;

• решение должно быть своевременным, т. е. быть не только своевременно
принятым, но и обеспечивать своевременное достижение цели;

• решение должно быть обоснованном, в том числе и для исполнителей;

• решение должно быть реально осуществимым (по времени, средствам, силам
коллектива исполнителей);

• решение должно быть четко и ясно сформулировано, технология его выполнения
однозначно понята исполнителями, деятельность исполнителей мотивирована.
Различают два аспекта эффективности управленческих решений.

• целевая - стратегическая, отражает меру достижения целей организации.
Выявление целей и образа действий для их достижения является предметом
стратегического планирования.

• затратная - тактическая отражает экономичность способов преобразования
ресурсов в результаты производства так как выбор технологий представляет собой
тактическую задачу.

Целевой аспект эффективности управленческих решений был осознан в 70-80-е гг. прошлого века. Первоначально, в эпоху свободной конкуренции, когда преобладали предпринимательские фирмы, они воспринимались их владельцами как средство достижения только одной цели - максимизации прибыли, а персонал рассматривался как один из факторов производства. Естественно, что и эффективность предпринимательской деятельности измерялась массой прибыли или ее отношением к вложенному капиталу.

По мере усиления регулирующего воздействия на бизнес со стороны государства и общества стало ясно, что фирмы несут определенную ответственность перед обществом. Таким образом, вычленились внешние для производства цели, например социальные, политические, экономические и т. д., следовательно, эффективное решение (или эффективный выбор) не означает сведение оценок эффективности деятельности предприятий лишь к одной: отношению результата к затратам. На деле это означает игнорирование критериев принятия стратегических решений, от которых зависит их качество.

Однако целевой и затратный принципы эффективного решения, не являются единственными критериями определения эффективности управленческого решения.

В реальных задачах принятия решений к этапу выбора сохраняется большая неопределенность, обусловленная наличием многих ситуаций и целей. Поэтому сразу осуществить выбор единственного решения из множества сформулированных очень сложно.

В связи с этим используется принцип последовательного уменьшения неопределенности, заключающийся в последовательном сужении множества решений (альтернатив) до множества допустимых решений.

Приемлемыми, или допустимыми, называются решения, удовлетворяющие множеству ограничений.

Процедура получения множества приемлемых решений из исходного множества может выполняться путем логического мышления или формально.

Таким образом, сужение множества приемлемых решений до множества эффективных решений осуществляется на основе анализа предпочтений.

Решение называется эффективным, если не существует более предпочтительного. Множество эффективных решений в литературе называют также множеством Парето,

множеством недоминируемых решений. Поэтому различают три последовательные стадии такого сужения следующим образом:

• Исходное множество альтернативных решений

• Множество допустимых решений

• Множество эффективных решений

• Выбор единственного решения.

Все эффективные решения между собой несравнимы, т. е. нельзя сказать, какое из них предпочтительнее. В частных случаях множество эффективных решений может содержать только одно решение или совпадать с множеством допустимых решений.

В первом случае единственное решение является оптимальным, а во втором случае сужения допустимого не произошло.

Оптимальное решение содержится только во множестве эффективных решений. При этом определение единственного оптимального решения из множества эффективных может быть осуществлено только с привлечением дополнительной информации. Если информацию получить невозможно или ее получение нерационально вследствие ограниченности времени и больших затрат ресурсов, то лицо, принимающее решение (ЛПР), проводит неформальный анализ эффективных решений и определяет оптимальное решение, т. е. соотносит важность целей и различные положительные и отрицательные последствия решений.

Определение множества эффективных решений составляет важный этап в последовательной процедуре выбора решений и основывается на использовании принципа Парето (сильная зависимость всех членов группового ЛПР выражается в общности целей всех членов группы). Его можно применять для всех классов группового и многокритериального выбора для нахождения эффективных решений. Как правило, применение этого принципа дает возможность определить не одно, а некоторое подмножество эффективных решений. Поэтому понятие оптимального решения необязательно означает единственное решение. Это в общем случае подмножество решений. В тех случаях, когда эффективное решение является единственным, то оно является окончательным оптимальным решением.

Множество эффективных решений обладает следующими свойствами:

Любые два эффективных решения являются не доминирующими по отношению друг к другу;

Для любого решения, не принадлежащего множеству эффективных решений, всегда найдется, по крайней мере, одно эффективное решение, которое доминирует над ним.

Перечисленные свойства множества эффективных решений приводит к следствию: оптимальное решение находится среди эффективных решений.

Таким образом, определив множество эффективных решений, достаточно в дальнейшем рассматривать только это множество для нахождения оптимального решения, отбросив все решения, не являющиеся эффективными. Следует подчеркнуть, что не все эффективные решения являются строго лучшими, чем неэффективные решения. Какое-либо эффективное решение может быть эквивалентным некоторому неэффективному решению или несравнимым. Однако в соответствии со вторым свойством во множестве эффективных решений найдется обязательно хотя бы одно лучшее решение для любого неэффективного решения.

Эдуард де боно и всесторонний подход

Впервые Эдуард де Боно предложил идею «всестороннего подхода» в конце 60-х. Эта фраза имела успех, и сегодня ее употребляют в речи как устойчивое выражение. Де Боно играет на одном из вариантов разделения «нормального» и «творческого» мышления и подчеркивает особенности мыслительного процесса, характерного для каждого из них.

Де Бона различает «вертикальный подход» и «всесторонний подход».

Вертикальный подход - это обычное логическое мышление. Оно постепенно идет от проблемы к решению. С помощью вертикального подхода ищут правильный ответ. Чтобы получить его, правильным должен быть каждый этап решения. Классический пример вертикального подхода - решение арифметической задачи.

Всесторонний подход - это когда мысль скачет с одного на другое. Его цель найти не правильный ответ, а новую идею. Следовательно, правильность действий на каждом этапе для всестороннего подхода не важна. Его цель не решить, а найти нечто новое. Классический пример всестороннего подхода видеть, что два не похожих на вид предмета на самом деле похожи.

Вертикальный подход подразумевает все более глубокое бурение одной скважины, всесторонний подход состоит в том, чтобы найти место для бурения более интересной или продуктивной скважины.

Труд де Боно чрезвычайно важен. Он вызволяет творчество из плена невыразимых и необъяснимых понятий и предлагает реалистичные стратегии для повседневного применения. Успех, настаивает он, зависит, прежде всего, от фокусированного внимания. Многие методики де Боно называются «Приемы по выработке направленного внимания. Одна из самых известных из них - «6 думающих шляп», она направляет внимание думающего на определенные типы мышления по одному. Если у трудов де Боно и есть какой-нибудь недостаток, то он, пожалуй, состоит в том, что он стремится сделать из простых по существу идей сложные для понимания конструкции. Соответственно, о его идеях больше говорят, чем применяют их на практике. 16

Планирование как функция лидера в организации

Планирование - функция управления, с помощью которой определяются цели деятельности организации, необходимые средства, а также наиболее эффективные методы для достижения этих целей. Начальным элементом планирования является составление прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития объекта, рассматриваемого в тесном взаимодействии с окружающей его средой.

Организация обычно формирует единый план для управления деятельностью, но для достижения конкретных целей применяются различные методы. Составляется карта пути к поставленной цели в конкретный отрезок времени.

Вид планирования и соответствующий тип плана зависят от уровня организационной иерархии, на котором они осуществляются.

Стратегическое планирование предусматривает выдвижение таких целей в стратегии развития организации, реализация которых обеспечит ее эффективное функционирование в долгосрочной перспективе. Стратегическое планирование осуществляется на высшем уровне иерархии управления.

На среднем уровне управления производится тактическое планирование: т. е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. В основу тактического планирования положены идеи, выработанные при стратегическом планировании.

На нижнем уровне организационной иерархии осуществляется оперативное планирование. Оперативное - текущее производственно-финансовое и исполнительское планирование на короткие отрезки времени, ориентированное на дополнение, детализацию, внесение коррективов в намеченные ранее планы и графики работ.

Все три типа планов (стратегический, тактические и оперативные планы) составляют общую систему, которую называют генеральным, или общим, планом, или бизнес-планом организации.

С помощью планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации, возможность более эффективно на нее реагировать. Стратегическое планирование

¹⁶ Баркер гл 2

Под стратегическим управлением подразумевается совокупность программ, принципов, методов и приемов, при помощи которых высшее руководство планирует развитие компании на среднесрочную или долговременную перспективу. Обычно составляется план с 5-летним горизонтом планирования.

В отличие, от привычного нам, экономического и социального планирования, которое получило особенно широкое распространение в 70-е годы, стратегическое планирование не является чисто формальной процедурой. В формальном планировании важнее красиво отчитаться, даже дутыми цифрами, мнимыми показателями.

Напротив, в стратегическом планировании важнее всего дать правдивый анализ внутреннего состояния дел и внешнего положения компании на рынке. В соответствии с этим выделяются два раздела.

В первом ключевыми выступают такие вопросы: заинтересован ли персонал в снижении экономических потерь, и какие барьеры здесь встречаются, правильно ли и своевременно удовлетворяются нужды потребителей, как они обслуживаются, каков уровень издержек в сравнении с основными конкурентами, какие изделия и услуги наиболее рентабельны? Рационально ли используются сырье и ресурсы, рациональна ли методика распределения накладных расходов?

Вторая часть плана посвящена анализу положения компании на рынке. В частности, речь идет об исследовании сегментации рынка, выявлении возможностей увеличения объема продаж за счет ценовой конкуренции, опережающей поставке на рынок более совершенной продукции, привлечении потребителей к разработке новой продукции

Экономический план в различных компаниях и в различных странах может включать самые разные показатели и инструменты. Он не унифицирован, не превращен в абстрактную догму, мешавшую эффективному управлению. Стратегический план может состоять из таких разделов, как:

А) продукция и рынок,

б) средства производства,

в) ресурсы,

г) организация труда и распределение работ,

д) система управления,

е) программа мотивации и поощрения.

Специалисты по экономике входят обычно в функциональный штаб, приданный в помощь менеджеру. Они разрабатывают модель и программу стратегического плана, рассчитывают такие нормативы, как доход на акцию, приращение собственности, отдача от вложенного капитала, прибыль, доходы и оборотный капитал, доходы на одного занятого, прибыль на одного занятого.

Менеджер организует воплощение плана в дело, добивается, чтобы цели компании стали задачами персонала, были приняты ими как свои собственные. К экономическим методикам распределения накладных расходов менеджер добавляет в план программу вовлечения персонала в управление, его сплочения, методы обеспечения благоприятного психологического климата, предлагает новые методы организации и стимулирования труда.

Стратегическим планирование возможно, когда менеджмент не гонится за сиюминутной выгодой, а строит отношения с персоналом на перспективу. Так как, главная составляющая стратегического планирования не экономика, капиталы или техника, а персонал. Поэтому настоящий менеджер интересуется не тем, поставлено ли новое оборудование, как в результате улучшилась работа. На то есть технические специалисты. Он интересуется другим: какова доля улучшений в работе, осуществленных по инициативе персонала? Что делается для обучения и повышения квалификации персонала? Способствует ли действующая система стимулирования сотрудничеству между группами или она еще больше обостряет конфликты?

Состав и структура бизнес-плана

Бизнес-планирование - процесс разработки системы мероприятий по реализации предпринимательского, инвестиционного проекта, развитию организации на определенный период времени, оформляемых в виде бизнес-плана.

Бизнес-план - это постоянно действующий документ, в который вносятся изменения, дополнения, связанные с переменами как внутри организации, так и во внешней среде. Такой план как стратегический документ решает следующие задачи:

• обосновывает экономическую целесообразность направлений развития
организации;

• представляет расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности (объем
продаж, прибыли и др.);

• определяет источники финансирования для реализации выбранной стратегии;

• намечает состав работников, который способен реализовать планируемые
мероприятия.

Стратегический бизнес-план - документ внутреннего пользования. Для инвесторов, кредиторов и потенциальных партнеров, которые могут вложить собственный капитал или технологию, бизнес-план составляется в сжатой форме («резюме»), но так, чтобы они видели реальность и выгодность реализации данного проекта. Именно этот документ как специальный инструмент менеджмента, широко используемый в современной рыночной экономике для инновационной деятельности, и называют бизнес-планом.

Бизнес-план - основа предпринимательства. Структура бизнес- плана должна быть легко понятной потенциальным инвесторам, содержание глав соответствовать их названиям, иметь оглавление. Как правило, прогнозирование развития осуществляется на 3-5 лет, причем в первый год разбивка всех показателей дается подробно (помесячно, поквартально) с указанием ответственных лиц, на второй год - с интервалом в полгода, на остальные сроки - по итогам года. В бизнес-плане указываются возможные причины неточностей, проблемы и риски, которые неизбежны при развитии всякого нового дела и которые могут потребовать корректировки материальных и денежных ресурсов.

Обычно бизнес-план состоит из следующих разделов:

1. Введение;

2. Характеристика организации;

3. Описание продукции (работ, услуг);

4. Анализ рынка и конкурентов;

5. Маркетинговый план;

6. План производства;

7. Организационный план;

8. Финансовый план;

9. Инвестиционный план;

10. Приложения.

Объем бизнес-плана составляет 20-25 страниц машинописного текста для получения небольших инвестиций и 50-80 страниц - для привлечения крупного инвестиционного капитала.

Интерактивный менеджмент и планирование

Целью интерактивного менеджмента и планирования должно стать сотворение будущего в максимально возможной мере. Он не считает хорошее или плохое функциями времени. Наш удел больше зависит от того, что мы делаем, чем от того, что делают с нами.

Интерактивное планирование состоит в проектировании желаемого настоящего и в изобретении или выборе средств для приближения к нему так близко, насколько возможно. Поскольку такое планирование состоит по большей части из проектирования и изобретательства, т.е. из актов творчества, его целью является создание будущего. Оно делает это путем определения поведения, которое бы непрерывно сокращало разрыв

между имеющимся состоянием организации и тем, в каком она хотела бы быть сейчас. Почему «сейчас»? Если мы не знаем, где мы были бы сейчас, если бы могли быть, где захотели, то, как мы можем узнать, где мы хотим быть через следующие пять или десять лет? В самом деле, можно быть достаточно уверенным в том, что через пять или десять лет мы не захотим быть там, о чем сейчас говорим как о желаемом.

Интерактивное планирование имеет несколько интерактивных фаз:

Формулирование проблемного месива: анализ ситуации.

Производится описание и осознание, понимание текущего состояния рассматриваемой организации и ее окружающей среды, целью является обнаружить, что может и чего не может организация и какие изменения потребуются для увеличения ее способности, вскрываются семена саморазрушения, присущие организации, и предлагаются пути к избежанию этой участи. Таким образом, обнаруживаются наиболее важные выборы, которые может сделать организация.

Планирование конечных результатов.

Определение идеалов, целей и задач, которые преследуются организацией: чего она хочет, а не того, чего она не хочет. Эти конечные результаты конкретизируются с помощью идеализированного перепроектирования рассматриваемой организации, Т.е. проектирования такой системы, которую проектировщики хотели бы иметь, если бы они могли иметь любую желаемую систему. На проект накладывается всего пять незначительных ограничений, описанных ниже. Должны быть четко сформулированы различия между таким наиболее желаемым сейчас состоянием организации и будущим, к которому организации предлагается стремиться. Эти различия и есть те пробелы, ликвидацию которых предстоит спланировать в ходе последующего процесса.

Планирование средств. Здесь выбираются способы заполнения обнаруженных пробелов. Они могут потребовать изобретения или открытия. Творчество играет очень большую роль для изобретения или открытия способов, которые должны будут использоваться. Они включают как общие политики, так и программы, процедуры, вплоть до очень специфичных курсов действий.

Планирование ресурсов. Эта фаза планирования посвящена определению для каждого вида ресурса:

• сколько его потребуется, где и когда;

• сколько его будет в наличии в назначенных месте и времени;

• что должно делаться в случае его нехватки или избытка.
Должны быть рассмотрены следующие виды ресурсов:

• люди;

• здания и оборудование (капитальные затраты);

• материалы, запасы, энергия (расходуемые вещи);

• деньги;

• информация.

Осуществление и контроль. В проектировании воплощения планов в жизнь акцент делается на том, кто что должен делать, где, когда и к какому сроку это должно быть сделано. В проектировании контроля определяются процедуры идентификации и мониторинга предположений, на которых основан план, результатов, которые ожидается получить и метод, которым должны обнаруживаться и исправляться ошибки в ожиданиях и предположениях. Именно обратная связь, обеспечиваемая этими тремя контрольными процедурами, делает возможным для организации обучение и адаптацию. 17

Характеристики интерактивного планирования

Интерактивное планирование отличается от всех типов обычного планирования в трех очень важных отношениях.

¹⁷ Рассел Л. Акофф Менеджмент в 21 веке.

Обратное планирование - планирует «назад» от того, где организация хотела бы быть сейчас, к тому, где она есть.

Непрерывное планирование - плановый процесс является непрерывным, а не на манер «то включить, то выключить».

Партисипативное (соучастное) планирование - предоставляет право всем членам организации принимать участие в процессе планирования.

Обратное планирование. Реактивные и превентивные планировщики работают, отталкиваясь от того, где они находятся, продвигаясь к тому, где они хотят быть. Интерактивные плановики делают обратное: они начинают разрабатывать план от того, где они хотят быть, к тому, где они находятся сейчас. Это заметно упрощает процесс планирования за счет сокращения числа альтернатив, подлежащих рассмотрению.

Вторая причина для обратного планирования, от пункта назначения, это эффект, который оно оказывает на наше понимание осуществимости: то, что при другом подходе нереализуемо, оно делает осуществимым.

Непрерывное планирование. Реактивное и превентивное планирование - это «прерывистые» действия. Есть период планирования, который прерывается, и за ним идет реализация плана. Далее этап реализации может закончиться, и следует что-нибудь, не связанное с планированием. Затем планирование снова возобновляется. Этот цикл периодически повторяется.

В противоположность этому интерактивное планирование и его воплощение в жизнь образуют непрерывный процесс. И часто он не тратит время на составление документа, называемого «планом». План считается подобным отдельному кадру, выхваченному из пленки с фильмом; он не является адекватной основой для оценки фильма.

Наиболее важным продуктом интерактивного планирования является не план, а сам процесс планирования. Именно в процессе планирования порождаются знание, понимание и мудрость, а, следовательно, и возможность для реализации творческого потенциала человека. Именно в этом приобретении и заключена ценность планирования.

Интерактивное планирование является непрерывным по двум причинам.

Во-первых, практически никогда не оказывается так, чтобы ресурсов, требуемых планом, было столько, сколько нужно. Следует ожидать нехватки или избытка, по крайней мере, некоторых типов ресурсов. Следовательно, что-то придется изменять в самом плане (повышать или снижать) либо что-то делать с запасами ресурсов (увеличивать или уменьшать).

В подготовленном корпоративном плане для фирмы «Анхойзер-Буш» (Anheuser Bush) было определено, что потребуется построить дополнительную пивоварню, гораздо большую, чем все построенные до сих пор. Из-за ее стоимости требовалось одобрение Совета. Совет дал одобрение при условии, что компания сможет найти внутренние источники средств, которые для этого потребуются. Плановики вернулись к рабочему столу. К счастью, они нашли способ не только набрать нужные собственные средства, но даже несколько больше. Когда это решение было представлено Совету, он утвердил строительство пивоваренного завода, но пожелал узнать, что планируется делать с дополнительным потоком наличности. Плановики ответили, что они думали использовать его для диверсификации. Совет согласился и дал задание представить план диверсификации. Снова вернувшись к рабочему столу, плановики разработали три независимых плана диверсификации, каждый рассчитанный на найденные дополнительные деньги. Совет просили выбрать какой-то один план, но он решил осуществить все три. Поскольку денег на все три не хватало, плановикам поручили найти способ добыть дополнительно нужные фонды. Это стало началом цикла, который продолжался и дальше.

Во-вторых, никакой план никогда не работает в точности, как ожидалось, так как одно или несколько предположений оказываются неверными или ожидания были

ошибочными. Для обнаружения таких отклонений как можно раньше предназначен заключительный аспект планирования - контроль, чтобы можно было подобающим образом подправить план.

Партисипативное (соучастное) планирование. Итак, самым важным продуктом планирования является процесс. Участие в процессе порождает знание, понимание и мудрость. Познания, получаемые при планировании, гораздо более глубоки, чем при обучении любым другим способом с целью улучшения работы организации.

Поэтому чем большему числу членов организации будет предоставлена возможность участвовать в планировании, тем лучше получаемое и индивидом, и организацией обучение. Эго существенно увеличивает шансы на успешное осуществление планов, потому что те, кто участвовал в их разработке, очень заинтересованы в том, чтобы увидеть, что они реализованы, как было задумано.

Более того, каждое подразделение в организации должно заниматься интерактивным планированием для себя и координировать и интегрировать свое планирование со всеми подразделениями, которые будут затронуты его планами. 18

⇐ Предыдущая567891011121314Следующая ⇒

Поделиться: