Разработка подход типовой организационной роли структуры управление каждая инновациями компаний бенн ТЭК РФ

Существует множество методов принятий инновационных управленческих решений с учетом конкретной ситуации, целей, которые при этом преследуются. Различаются единоличные и групповые управленческие решения.

Рассмотрим наиболее распространённые методы разработки групповых решений, имеющих наибольшее значение для развития инновационной организации.

Метод «мозговой атаки»

Этот метод ориентирован на мобилизацию знаний, опыта и творческих способностей работников для решения той или иной инновационной проблемы, поиск нестандартных путей технологий. Предмет «мозговой атаки» и основные ее проблемы сообщаются участникам обсуждения заблаговременно. Задача обсуждения состоит в том, чтобы установить главные факторы, определяющие дальнейшее развитие рассматриваемой проблемы с целью выработки и принятия по ней адекватного решения.

Состав участников совещания формируется таким образом, чтобы из них мог внести свой вклад в решение проблемы. Для этого целесообразно пригласить представителей различных подразделений и специальностей, не только связанных с решением данной проблемы, но и непосредственно ею не занимающихся.

Успешные совещания по методу «мозговой атаки» базируются на следующих правилах:

¾ творческая фантазия участников совещания никак не ограничивается, и они могут высказывать любые идеи. Чем больше идей и чем они необычнее, тем лучше, поскольку повышается вероятность появления ценных идей (предполагается, что среди множества идей обязательно найдется несколько хороших);

¾ критика и любая форма оценки высказываемых идей не допускается, можно выдвигать лишь конструктивные предложения. Каждый может дополнить и развить соображения любого участника совещания, но не имеет права их критиковать и оспаривать;

¾ оценка научной и практической значимости идей осуществляется после окончания обработки материалов совещания. При этом исследуются все выдвинутые идеи, даже если их целесообразность в данный момент сомнительна;

¾ все пункты, по которым достигнуто соглашение, фиксируются в протоколе совещания, который подписывается председателем и всеми участниками;

¾ рекомендации участников совещания, которые по тем или иным причинам не могут быть реализованы, структурируются с целью последующей доработки или вынесения на обсуждение специального совещания.

При методе «мозговой атаки» проблема, выносимая на обсуждение, вначале формулируется в общепринятых терминах, исключающих её неоднозначное истолкование, и в виде, допускающем ее расчленение на иерархическую систему подвопросов. Чем конкретнее и точнее проблема сформулирована, тем содержательнее будут рекомендации о путях ее решения. Одновременно определяются количественные и качественные характеристики решаемой проблемы. Информация о обсуждению вопросе может быть предоставлена участникам совещания либо за один-два дня, либо непосредственно перед начало заседания.

Для подведения итогов совещания создается небольшая группа из числа специалистов по рассматриваемой проблеме. Группа изучает и оценивает предложения, внесенные участниками совещания. При этом выявляются предложения, которые могут быть реализованы быстро и не требуют особых временных и финансовых затрат, затем подлежащие дальнейшему изучению и, наконец, те, которые не находят непосредственного применения или кажутся неприемлемыми. Далее эти предложения рассматриваются специалистами с целью выявления приемлемых путей решения проблемы.

Экспертный метод

Довольно часто для выхода из проблемной ситуации недостает наличного потенциала менеджеров и нужен совет специалистов. Поэтому желательно избирать экспертов из числа лиц, сочетающих знание специфики обследуемого объекта с познаниями в области науки управления. В качестве таковых могут выступать сотрудники научно-исследовательских и проектных организаций соответствующей отрасли, преподаватели и научные сотрудники учебных заведений, готовящих специалистов для данной сферы деятельности, работники аналогичных или вышестоящих организаций. Эксперты призваны оценивать инновационные идеи и проекты, решать все мало привычные для организации задачи, порождаемые конкурентным рынком. Экспертные методы позволяют решать проблемы с не полной и противоречивой информацией в условиях неопределенности, когда ситуация практически не поддается алгоритмизации.

Эксперты консультационных компаний помогают ориентироваться в сложном мире корпоративных налоговых и финансовых схем. Участие консультантов желательно на всех этапах деятельности организации - от регистрации и налаживания её работы и до ликвидации, что также следует проводить профессионально. Консультант своевременно предупредит заказчика об опасностях, которых в рыночной стихии более чем достаточно. Но каков бы не был статус консультанта, ответственность за стратегическое планирование несёт руководитель организации.

Управленческое консультирование, как правило, является специализированным. Одни решают общие проблемы - разрабатывают стратегию организации, перенастраивают её организационные структуры, совершенствуют технологии принятия решений и т.п., а другие ориентируются на решение частичных задач (аттестация кадров, формирование системы документооборота, налаживание контроля за исполнительской деятельностью и т.п.).

Эксперты в своей деятельности используют разнообразные методы и приёмы, приспособляемые к типу и условиям принятия решений. Они последовательно отмечают критические моменты времени, в которые могут произойти из тенденций развития ситуации, скачки в значениях факторов и т.д. Вслед за установлением критических точек определяются ожидаемые значения факторов в этих точках и тенденции изменения искомых значений. Таким образом разрабатываются альтернативные сценарии развития инновационной проблемной ситуации.

 Большое значение для обеспечения достоверности экспертизы имеет правильный выбор вопросов, на которые должны дать ответы эксперты. Целесообразно, чтобы эти вопросы были предварительно обсуждены с администрацией обследуемой организации, а затем окончательно отредактированы с участием экспертов. При этом необходимо наметить группы вопросов для экспертов, касающихся целей объекта, подвергшегося обследованию, и факторов, препятствующих и благоприятствующих их достижению.

Метод сценариев

 Сценарий – это подробное описание (преимущественно качественное) последовательных событий, с определенной вероятностью приближающих проблемную ситуацию к желаемому конечному состоянию. Ситуацию следует исследовать системно, в логической последовательности, отвечая вразумительно на вопросы: что, где, когда и почему, с какой целью, при каких условиях.

В качестве основных составляющих описания проблемной ситуации принимаются:

¾ сущность проблемы и ее взаимосвязи с другими проблемами;

¾ источники возникновения и тенденции развития проблемной ситуации;

¾ актуальность и срочность решения проблемы;

¾ степень полноты и достоверности информации.

Важнейшее достоинство метода сценариев заключается в возможности интегрирования (в отличие от абстрактных и формальных методик) набора факторов, достаточных для достоверной оценки проблемной (начиная с анализа вероятных долгосрочных конкурентных преимуществ, сравнительных потенциалов и перспектив своих соперников и кончая социальными последствиями прогнозируемых результатов). На этой базе возможно формирование множества обоснованных вариантов инновационных ситуаций и определение степени разрешимости проблемы.

Метод сценариев позволяет проявлять высокую гибкость и в случае необходимости без большого труда приспосабливаться к условиям неопределенности и риска. Данный метод объединяет в себе преимущества полноты, структурированности и объективности воздействующих a ситуацию факторов.

В случае потребности в углубленном изучении каких-либо аспектов, оказывающих наибольшее воздействие на ситуацию, в рамках общего сценария могут разрабатываться относительно самостоятельные субсценарии (что практически невозможно при использовании абстрактной модели). Это облегчает в последующем их преобразование в усовершенствованный вариант начального сценария. При этом важно располагать отработанной методикой согласования (например, посредством итерации искомых субсценариев).

Риск-решения

В составе единоличных инновационных управленческих решений выделим риск-решения и решения, основанные на интуиции.

В ситуации выбора альтернативного решения большой заботой руководителя инновационной организации является преодоление неопределенности и предупреждения рисков. Для этого оценивается уровень вероятности достижения желаемого результата, неудач и отклонений от прогнозируемых целей посредством количественного и качественного анализа рисков, практически свойственных каждой из рассматриваемых альтернатив. Возможности для этого создаются путем должного информационного обеспечения решений, в том числе использования математических методов. При этом можно снизить уровень неопределенности ситуации и рисков, но главное все же в опоре на профессионализм руководителя.

Невозможно предугадать и составить перечень обстоятельств, при которых руководитель может осуществить выбор наилучшего решения в ситуации неопределенности и риска. Он обязан осознавать границы допустимого риска, быть внимательнее к принятию решений с неучтенным риском или с риском, выходящим за пределы допустимых отклонений. В противном случае опасность непредвиденного и непредсказуемого увеличения рисков становится неизбежной, существенно затрудняющей инновационные процессы.

Опыт и свойства личности руководителя сказываются на принимаемых им рискованных решениях. Руководителю необходимо определить меру риска. При этом важно то, к чему преимущественно тяготеет руководитель - к успеху или предупреждению неудачи. Когда стремление к успеху преобладает над боязнью неудачи, возникает «мудрая осторожность» -средний уровень риска, страхующий неудачи от неудачи. Если же руководитель главным образом желает избежать неудачи, то он принимает решение, исключающее риск.

Руководитель инновационной ориентации, у которого стремление к успеху преобладает над боязнью неудачи, выбирает подчас альтернативное решение, дающее наилучший из всех ожидаемых худших результатов, несмотря на то, что при неблагоприятном стечении обстоятельств он способен понести значительные потери. Если же руководитель, прежде всего, хочет избежать неудачи, то будучи не в меру осторожен или даже боязлив, выбирает решение с возможно меньшими потерями в случае неблагоприятной ситуации (согласно правилу минимизации максимального убытка, рассматриваемой в теории игр как теорема о минимаксе). Различия в поведении руководителей при решении рисковых задач в немалой степени объясняются расхождением уровней их притязаний.

Далеко не всякий руководитель проявляет должное понимание рисков. Не редко между разнохарактерными рисками ставится знак равенства. Во многих инновационных организациях риски до сих пор считаются специализированным и обособленным видом деятельности, компетенцией служб организационной безопасности и охраны труда, который не оказывает непосредственного влияния на результаты работы организации в целом.

Нередко менеджеры стремятся приспособить решения к уровню своего понимания проблемы, построить упрощенную её модель, которая позволяет облегчить её реализацию. Иногда по модели менеджер поступает рационально, однако в действительности его поведение оказывается далеко не лучшим и не соответствует реальной ситуации. Важно учит также, принимается ли решение единолично, или руководитель поручает это специально подобранной группе компетентных лиц или заинтересованному функциональному подразделению.

В случае, когда руководитель принимает решение на основе своих субъективных представлений, это не означает, что здесь допускается произвол (скорее наоборот). Гарантией от возможного произвола являются технологии подбора руководителей, контроль за их деятельностью, а также привлечение кадров, обладающих знанием и опытом, достаточными для принятия обоснованных инновационных решении.

Руководитель, принимающий решение, должен понимать, где проходит грань, отделяющая рассчитанный риск (оправданный и потому допустимый) от авантюры.

Интуитивные решения

Во все усложняющейся конкурентном инновационной экономике растущие риски и неопределённость являются нормальными условиями функционирования организаций. Вместе с тем традиционные методы принятия решений не всегда удовлетворяют руководителей. Немалую роль играет здесь и интуиция. Способностью принимать решения, базирующиеся на интуиции, большей частью обладают руководители, умеющие предвидеть будущее организации.

Интуиция начинает занимать весьма серьезное место в теории принятия управленческих решений, поэтому возникает проблема рационального сочетания различных методов принятия решений.

В сложившейся к настоящему времени обстановке научные исследования проблем интуиции становятся все более целенаправленными и практичными. Интуиция оказывается вполне доступной естественнонаучному исследованию, поскольку представляет собой психологическую реальность, природа которой может быть раскрыта. По мере расширения наших знаний относительно закономерностей умственной деятельности первоначально сложные и непонятные мыслительные акты трансформируются в закономерные, подчиняющиеся вполне познаваемым правилам.

Способность к интуиции формируется в деятельности и опосредуется ею. Она возможна не иначе как в результате длительной, сложной и кропотливой подготовительной работы. Тот факт, что с позиции логики интуиция признается не осознанным и необъяснимым явлением, не мешает ей быть реальным и необходимым компонентом познавательной деятельности человека. Очевидной становится неправомерность противопоставления интуиции логическому мышлению и рациональному подходу.

Виды и модели принимаемых инновационных решений многообразны, сложны и динамичны. На практике приходится принимать решения преимущественно в условиях неопределенности и риска. Они часто бывают интуитивными, эвристическими, приближенными, гипотетическими. Инновационные решения также бывают индивидуальными, локальными, повторяющимися, прогнозными, перспективными и глобальными.

Можно представить упрощенную схему (рис.9) работы над инновационным решением, состоящую из трех блоков (подготовка решения, его принятие и реализация).

Рисунок 9. - Схема разработки и реализации инновационных решений

В ней отражаются базовые и последовательные составляющие процесса принятия решения.

Прежде всего, нужно иметь четкое понимание задачи или проблемной ситуации, поп поводу которой принимается инновационное решение. Наличие сформулированной проблемной ситуации означает, что с э того момента организация располагает прогнозными предположениями о возможных путях ее инновационного решения.

Необходимо также определить критерии выбора вариантов инноваций, по рым будет производиться их сравнение и выбор наилучшего (например, затраты на инновацию, жизненный цикл инновации, отдача от ее использования). Критерий (в данном случае) это правило, в соответствии с которым варианты располагаются в порядке их предпочтительности. На основании критерия могут при меняться различные показатели,  являющиеся его конкретной мерой и позволяющие определить эффективность того или иного решения.

Разработка некоторого числа возможность различных подходов к проблемной ситуации. Иначе говоря, варианты отражают возможные инновации, а также пути их внедрения, из которых следует выбирать оптимальный вариант с позиции принятого критерия, с учетом спецификации, поставленных целей и ситуации во внешней среде.

Необходимо четко сформулировать и описать проблемную ситуацию выработки оптимального решения. Чтобы описание было достоверным, следует предварительно задаться следующими вопросами: что, где, когда, почему, с какой  целью и при каких условиях. После получения требуемой информации можно составить представление о сущности проблемной  ситуации, основных факторах и условиях ее развития, актуальности и срочности ее решения.

Содержание анализа проблемной ситуации можно свести к следующим моментам:

¾ выявление причин возникновения ситуации

¾ определение степени ее новизны, взаимосвязи с другими проблемами

¾ установление меры разрешимости проблемы, прежде всего, с позиции информационного и ресурсного обеспечения

 Для анализа ситуации и выбора альтернатив используются различные методы. Наиболее широко распространены методы математической статистики, теории игр, теории вероятности, линейное и нелинейное программирование, имитационные модели, теория графов, очередей, массового обслуживания. Важно обеспечить должное соотношение в использовании современных аналитических методов и субъективных суждений в практике принятия инновационных управленческих решений

Системный анализ инновационной проблемной ситуации включает в качестве одной из своих стадий сравнение альтернативных вариантов действий с точки зрения затрат и эффективности при достижении определенной цели. Обычно выбирается альтернатива, которая обеспечивает минимум затрат на достижение н которых заданных результатов. Разработка таких оценок носит название анализа «стоимости-эффективности» (или соответственно анализа «стоимости-полезности», «цены и качества»).

 Однако есть проблемные ситуации, не поддающиеся количественному измерению. Они характерны именно для инновационной экономики. Поэтому их оценка во многом основывается на субъективных суждениях менеджеров. Но это вовсе не значит, что решения «берутся с потолка», ведь речь идет о менеджера, хорошо знакомых с проблемами инновационной экономики и способных свести возможные риски до минимума.

Анализ управленческих ситуаций рекомендуется вести по следующим направлениям:

¾ существует ли в организации реальная необходимость в инновациях, если да, то в каких именно подразделениях,

¾ насколько могут быть оправданы затраты по осуществлению выбранных альтернативных инноваций и какова возможная степень их реализации

¾ достаточно ли в альтернативных инновациях отражены миссия организации и специфические черты ее отраслевой принадлежности

¾ не вступают ли проекты инновационных решений в противоречие со сложившейся в организации атмосферой, стилем, культурой и этикой менеджмента.

В инновационном менеджменте виды и модели принимаемых решений зависят от стадий жизненного цикла инноваций (активизация, зрелость, рост, замедление роста, насыщение, спад). Так, на стадии поиска идеи новшества принятие решений носит сугубо творческий характер. Стадия материализации идеи носит вероятностный характер, но принятие решений на этой стадии уже состоит в основном из процедур целеориентированного рационального действия. На более поздних стадиях жизненного цикла новаций (внедрение, производство и коммерциализация) используются главным образом общие методы управления.

 Нововведения могут внедряться в инновационной организации на любой ста и жизненного цикла продукции, иное дело, что оценки результатов по ним будут значительно расходиться. На стадию активизации и зрелости приходится наибольшая часть инноваций. Возникающие при этом возможности расширения производства привлекательны для инвесторов, поскольку гарантируют быструю окупаемость вложений. Дальнейшее неизбежное замедление роста приводит спаду. Естественно, что при принятии решений относительно выбора направлений инвестирования цикла руководитель исходит из особенностей существующей стадии жизненного инновационного продукта.

ВЫВОДЫ

Исследования, выполненные в рамках третьей главы выпускной квалификационной работы, позволили сделать следующие выводы:

1. Применение инновационных технологий является одним из источников повышения технологического уровня производства нефтегазовых компаний, что дает им новые конкурентные преимущества. Возможность создавать барьеры для входа новых предприятий на рынок, создавать возможности для замены оборудования; изменять структуру затрат и рамки традиционно сложившихся отраслей и т.д.

2. Для достижения цели развития нефтегазовой организации вырабатывается инновационная стратегия, реализации которой в свою очередь требует целевого управления инновацией, то есть формулирования инновационной цели. При формулировании инновационных целей и стратегий имеются прин­ципиальные различия. Первые определяются как векторы развития, а вторые - как направления действий (то есть направления использования ресурсов) по данному вектору и способы подготовки и использования ресурсов. Однако цель и стратегия связаны одной логической цепочкой: стратегия есть средство достижения цели более высокого уровня управления.

3.Предложена типовая организационная структура, которая представлена в виде упрощенной схемы работы над инновационным решением, которая состоит из трех блоков (подготовка решения, его принятие и реализация).

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Внедрение инноваций, способно привести к росту в среднесрочной перспективе, но не способствует окончательному решению проблем. Адаптация к инновациям, их проведение требуют от бизнеса ряда преобразований, как правило, новых для организации и потому носящих неравномерный характер. Для успешного достижения поставленных инновационных целей нефтегазовому предприятию необходима модель управления инновационной деятельностью.

В данной выпускной квалификационной работе достигнута основная цель: обоснование теоретических и практических рекомендаций по совершенствованию инновационной деятельности нефтегазового комплекса

Использование потенциала топливно-энергетического комплекса должно быть положено в основу преобразований в управлении предприятиями. Потребность в преобразованиях обусловлена рядом проблем отраслей комплекса, устранив которые государство и общество получат стабильную основу для развития отраслей нового технологического уклада.

Инновационное развитие нефтегазового комплекса должно обеспечить накопление финансовых ресурсов, которые должны поддерживать эффективные инновационные процессы в других отраслях.

Нефтегазовая промышленность в РФ в будущем должна решить ряд проблем, такие, как:

- обеспечить поступательное развитие нефтегазового комплекса

- обновить устаревшую технологическую базу

- обеспечить выход предприятий на внешние и внутренние рынки с новой конкурентоспособной продукцией

- переформулировать лены некоторые положения, были оценки и ориентиры успешного научно-технологического развития

Решение этих проблем, в первую очередь, зависит от развития инновационных процессов в нефтегазовом секторе.

В целях реализации приоритетов научно-технической и инновационной политики в ТЭК следует решить ряд задач. Необходимо разработать принципы экономического стимулирования внедрения новых прогрессивных наукоемких технологий, материалов и оборудования. Большую роль будет играть переход на стимулирующую систему налогообложения отрасли. Так же необходимо создать целостную нормативно-правовую базу инновационной деятельности в энергетике, включая вопросы защиты прав авторов и правообладателей интеллектуальной собственностью, развитие венчурного инвестирования в наукоемкие проекты, привлечение иностранных инвестиций в отечественную инновационную сферу.

⇐ Предыдущая234567891011Следующая ⇒

Поделиться: