I Паспорт комплекта контрольных измерительных материалов

Стр 1 из 10Следующая ⇒

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ

к проведению практических работ по дисциплине

ОП.12 Управление персоналом

По специальности 38.02.03

Экономика и бухгалтерский учет

(по отраслям)

Заречный, 2017

Составители:

Мухибулина Татьяна Ивановна – преподаватель УрТК НИЯУ МИФИ

Рассмотрено на заседании ЦК по направлению подготовки «Экономика и управление» от «___» _______ 2013 г. №____ Председатель ЦК____Н.Т. Заиграева	УТВЕРЖДЕНО Зам. директора по УР ______Н.М. Кропотина «___»_______ 2013 г.

Заключение методического совета УрТК НИЯУ МИФИ,

протокол № __ от ___ ____ 13г.

Председатель методсовета ________________ Н.Т. Заиграева

Методические указания предназначены для студентов специальности 080114 «Экономика и бухгалтерский учёт». Разработаны в соответствии с рабочей программой дисциплины общепрофессионального цикла ОП.12 Управление персоналом на основе Федерального государственного образовательного стандарта СПО по специальности 080114 среднего профессионального образования (далее - СПО) Экономика и бухгалтерский учёт (по отраслям), утверждённым приказом Министерства образования и науки РФ от «06» апреля 2010г. № 282.

Методические указания устанавливают цели занятия, формируемые ОК и ПК, порядок выполнения работы, примеры выполнения, задания и тесты (упражнения) для самостоятельной работы.,

Содержание

1 Паспорт комплекта контрольных измерительных материалов…………………………………..4

1.1.Область применения…………………………………………………………………………………4

1.2.Рекомендации по планированию, организации и проведению практических работ………………………………………………………………………………………………………4

2 Комплект материалов для оценки освоения умений и усвоения знаний, формирования

общих ОК и профессиональных компетенций ПК ………………………………………………......6

2.1. Освоение умений и усвоение знаний при выполнении практических работ…………..............6

2.2 Формирование элементов профессиональных компетенций (ПК) и общих компетенций (ОК)……………………………………………………………………………………………….............8

2.3.Задания для оценки освоения умений и усвоения знаний……………………………….............12

Практическая работа № 1. Построение структуры управления персоналом……………….............12

Практическая работа № 2. Семинар по теме. Разработка должностной инструкции и квалификационных требований к должности бухгалтера……………………………………………17

Практическая работа № 3. Составление объявления о текущей вакансии, составление резюме

Практическая работа № 4. Отработка навыков собеседования при найме на работу………27

Практическая работа № 5. Семинар по теме и разработка индивидуального плана карьеры (построение карьерограммы бухгалтера) ………………………………………………………32

Практическая работа № 6. Разработка критериев для оценки труда бухгалтера…………….37

3. Перечень рекомендуемых учебных изданий, Интернет – ресурсов, дополнительной

Литературы………………………………………………………………………………………..44

I Паспорт комплекта контрольных измерительных материалов

Область применения

Комплект контрольных измерительных материалов предназначен для проверки результатов освоения умений и усвоения знаний в процессе выполнения практических работ, направленных на:

- обобщение, систематизацию, углубление, закрепление полученных теоретических знаний по конкретным темам дисциплины;

- формирование умений применять полученные знания на практике, реализацию единства интеллектуальной и практической деятельности, готовность к профессиональной деятельности;

- выработку при решении поставленных задач таких профессионально значимых качеств, как самостоятельность, ответственность, точность, творческая инициатива.

Комплект контрольно-измерительных материалов позволяет оценивать: степень сформированности ОК 1, ОК 3, ОК 4, ОК 5, ОК 6, ОК 7, ОК 8, ОК 9.

1.2. Рекомендации по планированию, организации и проведению практических работ

Тематика, содержание и количество часов, отводимое на практические занятия, зафиксированы в рабочей программе дисциплины. Состав практических заданий планируется с таким расчетом, чтобы за отведенное время студенты смогли их качественно выполнить.

Практическое занятие направлено на формирование учебных и профессиональных практических умений: разрабатывать основные внутрифирменные документы – должностные инструкции, трудовые контракты, аттестационные листы и т.д., а также проводить собеседования, тестирование, оценку способностей кандидатов к тому или иному виду деятельности.

Состав и содержание практического занятия определяется его ведущей дидактической целью: формирование практических умений, способствующих формированию ОК:

- профессиональных (выполнять определенные действия, операции, необходимые в последующем в профессиональной деятельности);

- учебных (анализировать ситуации, принимать решения), необходимых в последующей учебной деятельности.

В процессе практических занятий студенты выполняют различные задания, работы. Практические работы могут носить репродуктивный, частично-поисковый и поисковый характер.

Основными этапами практического занятия являются:

проверка знаний студентов – их теоретической подготовленности к занятию;
инструктаж, проводимый преподавателем;
выполнение заданий, работ, упражнений, решение ситуационных задач;
последующий анализ и оценка выполненных работ и степени овладения студентами запланированными умениями.

Для повышения эффективности проведения практических работ рекомендуется:

- разработка заданий, упражнений, перечня вопросов;

- применение коллективных и групповых форм работы, максимальное использование индивидуальных форм с целью повышения ответственности каждого студента за самостоятельное выполнение полною объема работ.

Одним из видов практического занятия является семинар по теме, который предполагает разрешение поставленных преподавателем проблем, а также решение закрепляющих и развивающих тестов.

Знания студентов аттестовываются по результатам практических занятий при соблюдении следующих условий: при выполнении всех домашних заданий, выдаваемых преподавателем к каждому семинарскому занятию, положительной оценке, полученной за участие в семинарском занятии, а также положительной оценке выполнения упражнений, заданий, тестов и др. форм контроля.

3/2.1

Уметь

анализировать фактический материал, составлять объявление о текущей вакансии, составить резюме;

Умение составить объявление, опираясь на ДИ; написать резюме

Групповое обсуждение представленных документов, их анализ

Знать (понимать)

современные технологии управления персоналом; основные правила составления объявлений и резюме, понимать типичные ошибки в описании вакансии

Знание структуры и требований к составлению объявления, резюме

Фронтальный опрос по ключевым понятиям темы, ответы на контрольные вопросы

№

4/2.1

Уметь

использовать на практике методы работы с персоналом на этапа найма на работу; организовать проведение собеседования, интервью, анкетирования.

Умение составить план проведения отборочного собеседования; разработать вопросы для кандидатов на вакантную должность.

Групповое обсуждение представленных документов, их анализ

Знать (понимать)

современные технологии управления персоналом; структуру проведения отборочного собеседования

Знание структуры проведения отборочного собеседования, понимание его роли в процессе профессионального отбора

Тестовые задания, письменные ответы по ключевым вопросам, фронтальная беседа

№

5/2.2

Уметь

систематизировать, обобщать, анализировать фактический материал по проблемам управления персоналом; планировать карьеру

Использование в практической деятельности особенностей управления персоналом на современном этапе развития общества; умение строить карьерограммы.

Тестирование с целью определения навыков руководителя; обсуждение представленных карьерограмм

Знать (понимать)

современные технологии управления персоналом и его развитием; модели карьеры, их особенности

знание и практическое применение современных технологий управления персоналом и его развитием; понимание преимуществ при планировании карьеры

Семинар по предложенной тематике

№

6/2.3

Уметь

систематизировать, обобщать, анализировать фактический материал по проблемам оценки труда персонала

Умение определять важность критериев, производить их оценку по балльной системе, использовать методику разработки критериев для оценки труда бухгалтера

Анализ выполненных работ (заполнение таблиц, описание критериев для оценки труда бухгалтера)

Знать (понимать)

роль оценки персонала; необходимость разработки критериев для оценки труда работников; требования, предъявляемые к критериям оценки; алгоритм разработки критериев

Понимание значения и роли оценки персонала; знание видов критериев, используемых для оценки; методики разработки критериев

Ответы (в письменной форме) на контрольные вопросы и задания

Порядок выполнения работы

1) Ответить на теоретические вопросы, предложенные ниже, с целью актуализации знаний (вопросы для обсуждения)

1. В чём заключается основная деятельность по управлению персоналом?

2. Место и роль подразделений по управлению персоналом в организации.

3. Цели и задачи подразделения по управлению персоналом.

4. Функции подразделения по управлению персоналом.

5. Кадровая политика организации.

6. Специфика персонала как объекта управления.

7. Основные категории персонала.

2) Описание ситуации 1: Разрабатывается организационный проект системы управления персоналом крупной организации в условиях реструктуризации. Предполагается существенно перестроить систему управления персоналом организации.

Постановка задачи: Определите состав подсистем управления персоналом крупной организации и их основные функции. Постройте схему организационной структуры системы управления персоналом организации с учётом того, что крупная организация имеет весь набор функциональных подразделений, входящих в службу управления персоналом. Следует также учесть, что функции отдельных подсистем могут выполнять несколько функциональных подразделений. Подумайте и о том, какие подразделения по управлению персоналом могут быть созданы в рамках производственных единиц (специализированных производств, корпусов, цехов, крупных участков), входящих в состав крупного предприятия.

1. Для выполнения задачи определите логическую последовательность выполнения функций службы управления персоналом:

· Обеспечение потребности в персонале

· Использование персонала

· Анализ маркетинговой информации

· Разработка системы целей управления персоналом

· Выбор путей покрытия потребности в персонале

· Адаптация персонала

· Определение функций и орг.структуры службы управления персоналом

· Формирование системы управления персоналом

· Планирование качественной и количественной потребности в персонале

· Отбор персонала

· Определение потребности в персонале

· Производственная социализация персонала

· Мотивация трудовой деятельности

· Управление карьерой персонала

· Высвобождение персонала

· Определение содержания и процесса мотивации

· Деловая оценка персонала

· Использование денежных и неденежных побудительных систем

· Развитие персонала

· Организация обучения персонала

1. Сгруппируйте предложенные функции в отдельные функциональные подсистемы:

Планирования и маркетинга персонала
Найма и учета персонала
Трудовых отношений
Условий труда
Развития персонала
Мотивации поведения персонала
Социального развития
Развития орг.структур управления
Правового обеспечения
Информационного обеспечения

3) Описание ситуации: По имеющейся для конкретной организации схеме оргструктуры службы управления персоналом и примерному составу выполняемых подразделениями функций управления нужно определить, какой должна быть примерная численность каждого из подразделений оргструктуры службы управления персоналом. При этом общая численность специалистов по управлению персоналом, необходимая организации, зависит от общей численности всего персонала данной организации. В свою очередь, распределение численности специалистов по управлению персоналом внутри соответствующей службы зависит от соотношения трудоёмкости функций управления, выполняемых каждым из подразделений оргструктуры.

4) Постановка задачи: Распределите численность специалистов службы управления персоналом между функциональными подразделениями в соответствии с оргструктурой службы управления персоналом, составом выполняемых каждым подразделением функций, указанных на рисунке 1.1.

1. Проанализировав оргструктуру службы управления персоналом, а также используя общие статистические зависимости, известные в системе управления персоналом ведущих отечественных и зарубежных фирм, учащиеся при решении задачи должны выбрать по табл. 1.1 тот вариант соотношения численности, который является наиболее распространённым в практике ведущих организаций ( обычно, второй). Аналогично по табл. 1.2. следует выбрать наиболее оптимальный вариант распределения трудоёмкости выполняемых функций по подразделениям оргструктуры

( чаще всего, третий).

2. Выбрав определённый вариант по табл.1.1., необходимо рассчитать численность специалистов по управлению персоналом исходя из общей численности персонала организации. Затем общую численность службы управления персоналом следует распределить по её подразделениям согласно варианту, выбранному по табл.1.2.

3. Необходимо предусмотреть, что полученный расчётный вариант распределения численности персонала может привести к пересмотру оргструктуры и соответствующей корректировке распределения численности в рамках нового состава подразделений.

4. В итоге приходим к выводу, что численность специалистов по управлению персоналом для рассматриваемой организации (численностью 1500 человек) может быть в пределах от 15 до 22 человек (соответственно 1% и 1,5% от общей численности персонала).

5. Согласно третьему варианту распределения трудоёмкости выполняемых функций управления (табл.1.2) расчётное распределение численности по подразделениям будет следующим:

Руководитель службы 1

Наём и увольнение персонала 2 – 3

Планирование персонала 2 - 3

Развитие персонала 6 – 10

Мотивация труда 2 – 3

Юридические услуги 1

Социальные льготы и выплаты 1

Исходя из расчётного распределения численности персонала, приведённого выше, можно сделать вывод о целесообразности передачи функций юридических услуг на общефирменный уровень (в юридический отдел организации), а также о целесообразности объединения подразделения социальных льгот и выплат с подразделением мотивации труда. Указанные перераспределения функций управления влекут за собой корректировку оргструктуры и численности подразделений службы управления персоналом.

Таблица 1.1

Общая численность персонала	Доля численности, приходящаяся на специалистов по управлению персоналом
Общая численность персонала	1-й вариант	2-й вариант	3-й вариант
100%	0,3 – 0,5%	1,0 – 1,5%	1,9 – 2,3%
1500 человек	?	?	?

Таблица 1.2

	Подразделения службы управления персоналом (см. рис.8.2)
	Найма и увольнения	Планирования	Развития персонала	Мотивации труда	Юридических услуг	Социальных льгот и выплат
	Доля трудоёмкости от общего объёма работ
1-й вариант	10%	40%	30%	5%	10%	5%
2-й вариант	15%	25%	15%	20%	10%	15%
3-й вариант	15%	15%	50%	12%	3%	5%

Подразделение социальных льгот и выплат

Подразделение развития персонала

Подразделение мотивации труда

Рисунок 1.1 – Схема организационной структуры службы управления персоналом

Задание для ситуации 2: общая численность персонала организации выбирается по формуле: 1200*№, где № - номер студента по списку в учебном журнале; схема организационной структуры УП – на рисунке 1.1.

Ответы на вопросы в письменной форме: дать определения ключевым понятиям: выписать определения: виды разделения труда, система управления персоналом, функции СУП, организационная структура службы управления персоналом

Тест

1. Процесс использования индивидуумов (сотрудников) для достижения целей компании — это:

a) управление человеческими ресурсами;

b) развитие человеческих ресурсов;

c) общее линейное руководство;

d) политика компании в области управления кадровым потенциалом,

Управление человеческими ресурсами — это:

a) процесс анализа трудовых операций и планирования человеческих ресурсов;

b) процесс использования индивидуумов (сотрудников) для достижения целей компании;

c) процесс управленческого воздействия на сотрудников;

d) среди перечисленных вариантов правильного ответа нет.

3. Управление человеческими ресурсами помимо 5 специфических функций включает в себя:

a) политику организации в области управления человеческими ресурсами;

b) стратегическое управление персоналом;

c) общее линейное руководство;

d) наличие в организации высококлассного персонала.

4. Что из перечисленного не включается в состав 5 специфических функций управления человеческими ресурсами:

a) кадровое обеспечение;

b) вознаграждение;

c) развитие человеческих ресурсов;

d) социальная ответственность?

Практическое домашнее задание

Дайте сравнительную характеристику российской, американской и японской модели управления персоналом, заполнив следующую таблицу:

Критерий	Модель управления персоналом
Критерий	Россия	Америка	Япония

1. Каковы современные тенденции в управлении персоналом?

2. Какие факторы обеспечения конкурентоспособности предприятия напрямую связаны с системой управления персоналом?

Практическая работа № 2. Семинар по теме. Разработка должностной инструкции и квалификационных требований к должности бухгалтера

Порядок выполнения работы

1. Обсудить вопросы (вопросы выданы заранее).

2. Ознакомиться с требованиями к должностной инструкции: понятие «должностная инструкция», требования к оформлению и содержанию ДИ, сделать записи в тетрадях.

3. Указать структуру квалификационной характеристики в общем случае (по любой должности).

4. На основе «Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов» разработать ДИ бухгалтера для предприятий с различными организационно-правовыми формами ( бухгалтер по учёту основных средств и малоценных предметов; бухгалтер по учёту затрат на производство; бухгалтер по учёту готовой продукции и её реализации; бухгалтер по расчёту заработной платы и др).

5. Дать определения ключевым понятиям (письменно).

6. Выполнить тестовые задания.

Семинар по теме (вопросы для обсуждения)

1. Требования, предъявляемые к информационному обеспечению системы управления персоналом.

2. Состав и последовательность операций по выбору технических средств, используемых кадровыми службами.

3. Факторы, влияющие на профессиональную эффективность работников.

4. В каких случаях возможно расторжение трудового договора по инициативе администрации?

5. Объясните взаимосвязь анализа и описания работы с должностной инструкцией.

Теоретическая часть

Основным организационным документом, регламентирующим разграничение обязанностей и прав между сотрудниками, установление взаимосвязей отдельных должностей, является должностная инструкция.

Должностная инструкция — это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности.

Должностная инструкция позволяет:

§ рационально распределить функциональные обязанности;

§ повысить своевременность и надежность выполнения задач;

§ улучшить социально-психологический климат в коллективе и устранить конфликты;

§ четко определить функциональные связи работника и его взаимоотношения с другими специалистами;

§ конкретизировать права работника;

§ повысить личную и коллективную ответственность;

§ повысить эффективность морального и материального стимулирования работников;

§ организовать равномерную загрузку работников.

Порядок выполнения работы

1. Фронтальная беседа по вопросам темы

2. Проанализировать представленные объявления о приглашении на работу с точки зрения наличия пяти видов информации, которые должно содержать объявление о работе.

3. Составить объявление о текущей вакансии на должность бухгалтера.

4. Составить резюме в конкретную организацию на предлагаемую вакансию бухгалтера (см. рис. 3.1).

5. Ответить на контрольные вопросы и задания.

Вопросы для обсуждения

1. Основные методы подбора персонала.

2. Определите достоинства и недостатки основных методов подбора персонала, заполнив следующую таблицу:

Метод подбора персонала	Достоинства	Недостатки

3. Какой из методов определения требований к кандидату на замещение вакантной должности вы бы порекомендовали компании, занятой поиском кандидатов на должность генерального директора? Программиста? Бухгалтера? Рабочего по сборке автомобилей?

4. Минимизация ошибок при найме персонала.

5. Формы профориентационной работы.

6. Субъекты профориентации и их функции.

7. Факторы, влияющие на адаптацию персонала.

8. Общая программа трудовой адаптации сотрудника.

Теоретическая часть

Основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение. Подбор и оценка работников составляют важный раздел системы работы с персоналом и должны производиться на научной основе.

Как правило, объявления о работе содержат следующее виды информации:

1) название вакантной должности;
2) должностные обязанности;
3) требования к соискателям (опыт работы, образование, пол, возраст);
4) условия работы (сведения о компании, расположение места работы, график, зарплата, ссылка на корпоративный сайт);
5) контактная информация работодателя.

Основные правила составления объявления:

— краткость,
— точность формулировок,
— грамотность.

Порядок выполнения работы

1) Используя таблицу 4.2, разработать вопросы для собеседования, используя различные типы вопросов;

2) согласно полученному объявлению о найме на работу подготовить предполагаемые вопросы кандидатам и ответы на них;

3) разработать план собеседования с учётом всех этапов. Для конкретизации плана указать должностную вакансию, по отбору на которую проходит собеседование.

4) ответить на контрольные вопросы и выполнить тестовые задания.

Теоретическая часть

Профессиональный отбор кадров в организации является одним из наиболее важных этапов

подбора персонала и включает следующие этапы (см. Табл.4.1).

Таблица 4.1 – Порядок приёма персонала в организацию

Мероприятие	Срок	Должностные лица	Документы
Объявление о наличии вакантных мест (СМИ, интернет))	За 1 месяц до освобождения рабочего места или введения новой штатной единицы	Заместитель директора, инспектор отдела кадров, секретарь- референт	Рекламные объявления, штатное расписание, расчет потребности в кадрах
Предоставление документов на кадровую комиссию	за 3 дня до заседания	Инспектор отдела кадров	Личное заявление, листок по учету кадров, документ об образовании
Собеседование	В день проведения собеседования	Кадровая комиссия: директора, инспектор отдела кадров, начальник службы безопасности	Протокол заседания кадровой комиссии, личные дела сотрудников, отчет о проведении собеседования
Оценка работников, прошедших собеседование	В течение недели со дня проведения собеседования	Заместитель директора, инспектор отдела кадров, начальник отдела кадров, психолог, социолог	Оценка работника: психологический портрет, мед.справка, тесты на профессиональную пригодность
Оформление документов, необходимых для приема на работу	В день приема на работу	Заместитель директора, инспектор отдела кадров, юрисконсульт	Приказ о приеме на временную работу, трудовая книжка, контракт, должностная инструкция
Получение рабочих мест, изучение внутренних документов пред- приятия	В течение недели после приема на работу	Руководитель подразделения, бухгалтер, юрисконсульт	Договор о материальной ответственности, документы для служебного пользования, акт приемки-передачи рабочего места
Прием на работу с испытательным сроком	Проведение испытательного срока (от 2 недель до 6 месяцев)	Заместитель директора, руководитель подразделения, инспектор отдела кадров, юрисконсульт	Заместитель директора, руководитель подразделения, инспектор отдела кадров, юрисконсульт

Собеседование преследует две главные цели:

- помочь организации оценить кандидатов;

- помочь кандидатам оценить организацию.

Ваша цель заключается в отборе подходящего человека для работы на основе использования объективных критериев.

Что Вам нужно для собеседования:

- контрольный список кандидатов с критериями и местом для заметок;

- комплект бланков для заявлений;

- модель рабочего места или краткие требования к кандидату на должность;

- должностные инструкции;

- письма-приглашения;

- план собеседования;

- проинструктированные члены кадровой комиссии;

- вопросы;

- время;

- располагающая обстановка.

Этапы собеседования

1. Определение цели собеседования. Обычно необходимо выяснить заинтересован ли претендент в данной работе и способен ли её выполнять.

2. Подготовка к проведению собеседования. Знакомство с заявлением или резюме (анкетой) претендента, изучение рекомендаций. Внимательный просмотр требований к персоналу, информация о специфике работы.

3. Составление плана собеседования. В план необходимо включить перечень критериев, позволяющих судить о том, насколько успешно претендент будет справляться с работой. Критерии должны быть исчерпывающими, продуманно сгруппированными и чётко отличающимися друг от друга. Они должны давать количественную оценку качеств претендентов или позволять сравнивать их друг с другом. Указать место проведения собеседования и время.

4. Проведение собеседования. Создание психологической обстановки. Умение задавать вопросы (чёткая формулировка, наводящие вопросы, сложные вопросы и т.д.). Контроль хода собеседования с учётом конкретных обстоятельств (приёмы ведения беседы). Активное слушание. Принятие предварительного решения после окончания собеседования.

5. Принятие решений по итогам отборочного собеседования. Проанализировать на основе полученной информации и изученных материалов:

- сможет ли претендент выполнять работу (квалификация);

- будет ли её выполнять (мотивация);

- подходит ли для неё (личные качества, опыт).

Если есть несколько претендентов с одинаковой квалификацией и мотивацией, то решающий фактор – личные качества.

Таблица 4.2 – Бланк собеседования

Бланк собеседования с кандидатом на должность __________________

Ф.И.О. _________________________ Дата ________________________

Вопросы	Ответы
Опишите Вашу трудовую деятельность до настоящего времени
Опишите Вашу настоящую работу
Какие задания Вы считаете Вашими наибольшими достижениями и неудачами? Почему?
Каковы наилучшие и наихудшие стороны Вашей настоящей работы?
Какие задания Вы считаете лёгкими и трудными в работе, которую Вы выполняете?
Каковы Ваши сильные и слабые стороны?
Какие у Вас отношения с начальником на старой работе?
Какие качества, по-вашему должен иметь идеальный начальник?
Что Вы ищите в новой работе?
Какая сторона новой работы наиболее важна для Вас?
Каким Вы видите себя через 5-10 лет?
Что привлекает Вас в новой работе?

Контрольные вопросы

1) Этапы и регламент профессионального отбора кадров;

2) подготовка к собеседованию, отбор кандидатов;

3) типы вопросов при собеседовании;

4) методика проведения и управления собеседованием;

5) подведение итогов собеседования;

6) как самому устроиться на работу.

Тестовые задания

Что такое профессиограмма?

а) график зависимости должностного успеха от потенциальных возможностей кандидата;

б) описание комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник;

в) перечень соответствия качеств кандидата предъявляемым требованиям;

г) сравнительная оценка индивидуальных особенностей работника.

12. На какие вопросы должен дать ответ интервьюер при принятии окончательного решения об отборе?

а) будет ли претендент выполнять работу; какова стоимость услуг;

б) сможет ли кандидат принять данную работу; будет ли претендент выполнять работу; подходит ли претендент для работы;

в) сможет ли кандидат выполнять работу, какова вероятность успеха при выполнении работы;

г) возможность дальнейшего обучения и роста; степень оплаты за вложенный труд.

Тема 2.2. Планирование деловой карьеры. Работа с кадровым резервом. Перемещения

Цель занятия: выбор и отработка методики подготовки руководящих кадров,

построение его карьеры с учетом выявленных навыков

Задачи урока:

Образовательные:

• Обобщить и проанализировать материал по теме в процессе обсуждения вопросов

• Научиться планировать карьеру управленческого персонала.

• Проводить анализ фактического материала.

• Научиться рационально распределять имеющееся время.

Воспитательные:

• Воспитывать понимание социальной значимости своей будущей профессии.

• Воспитывать способность к адаптации в условиях частой смены технологий в профессиональной деятельности.

• Воспитывать уважительное отношение друг к другу, умение слушать, умение высказывать своё мнение.

Развивающие:

• Развивать практические навыки межличностного общения, творческую самостоятельность, способность принимать решение.

Формируемые компетенции: ОК 1, ОК 4, ОК 5, ОК 8

Порядок выполнения работы

1) Семинар по теме (приведённые ниже вопросы выданы заранее).

1) На основе таблицы 5.1 и теста (Таблица 5.2), определить навыки руководителя.

2) На основе структуры (Таблица 5.3) построить карьеру руководителя (бухгалтера)

Вопросы для обсуждения

1. В чем состоит цель подготовки руководителей?

2. Перечислите основные цели повышения квалификации и переподготовки работников. Какие причины могут сделать обучение необходимым?

3. Назовите мотивы деловой карьеры. Попробуйте добавить в приведённый список свои варианты.

4. Проведите социологическое обследование своей учебной группы на предмет мотивов карьеры каждого и обсудите результаты.

5. Перечислите этапы деловой карьеры. Проанализируйте этапы карьеры своих знакомых и сравните с периодизацией, приведённой в литературе.

6. Объясните, что такое резерв для замещения руководящих должностей. Как он формируется и по каким направлениям происходит работа с ним?

7. Раскройте суть горизонтальной карьеры и расскажите о её формах. Существует ли взаимосвязь между характером организации и той или иной формой горизонтальной карьеры?

Теоретическая часть

Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает:

1) планирование служебной карьеры. Осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных должностей;

2) условия и оплата труда. Определяются в контракте размеры гарантированной оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага

и гарантии;

3)планомерное движение кадров. Повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров производится в зависимости от результатов оценки работников и соответствия

условий оплаты труда их жизненным интересам.

Как показывает практика, все виды служебной карьеры основаны на 4-х основных моделях.

Рисунок 1 – Типовая модель « Трамплин»

Модель карьеры «Трамплин» состоит в том, что приобретя на каждой ступени достаточный опыт, профессиональные знания и умения, умение работать с коллективом, сотрудник поднимается на более высокую ступень, вплоть до директора, на которой он задерживается на неопределенный срок, часто до смерти. Недостатком является то, что достигнув высокого служебного положения, сотрудник держится за место вследствие; достаточно высоких благ, которые дает место; т.к. его устраивает заработная плата, коллектив, работа, что часто является тормозом производства в результате самоуспокоенности руководителя и не желание (не умение) принимать экстремальное решение.

Рисунок 2 - Типовая модель «Лестница»

Карьера «Лестница» отличается от «Трамплина» тем, что пребывает на руководящей должности определенный срок. Руководитель начинает планомерный спуск, что является гуманным, щадящим его здоровье фактором, т.к. стресс от необходимости постоянных принятий кардинальных решений снижается, а дань уважения высоких профессиональных и личных заслуг руководителя перед предприятием имеет место. Кроме того, отсутствует самоуспокоенность и не закрыта дорога молодым талантливым руководителям - движущей

силе производства.

Мастер

Рисунок 3 – Типовая модель «Змея»

Модель карьеры "змея" пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2г.). Например, мастер после обучения и школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6-9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесторонне изучает важные участки деятельности.

Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления.

Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления; четкой системы назначения и перемещения и легальное изучение социально-психологического климата в коллективе.

Повышение

При несоблюдении ротации кадров карьера "змея" теряет значимость и может иметь негативные последствия, т.к. часть работников с преобладанием темперамента меланхолика и флегматика не расположены к смене коллектива или должности и будут воспринимать ее очень болезненно.

Рисунок 4 – Типовая модель «Перепутье»

Модель карьеры ''перепутье" предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности.

Модель карьеры "Змея" позволяет вырастить высококлассного линейного руководителя, т.к. чтобы дойти до высшего уровня управления, человек проходит все должности и поэтому прекрасно знает производство, способен принимать решения без консультации, что значительно ускоряет процесс принятия решений, ставить амбициозные задачи, будучи уверенным в возможности их решений. Карьера «Перепутье» особо эффективна на производстве, где защищены права работников, где аттестация не является пустой формальностью и стимулирует необходимость повышения профессиональных знаний и умений. По результатам аттестации, в зависимости от набранного бала, работник:

- получает повышение, если его уровень соответствует необходимым требованиям более высокой должности;

- понижение, если он не соответствует занимаемой должности (увольнение);

- перемещение на аналогичную должность, если его уровень соответствует занимаемой должности, при этом производство получает нового руководителя и его взгляд со стороны может дать серьезный рывок вперед.

Планирование служебной карьеры предполагает научное обоснование рационального возраста и нормативных сроков занятия должностей с учетом пожеланий и личности работника.

Таблица 5.1 – Этапы жизненного пути и карьера персонала

Возрастные фазы карьеры	Жизненный путь
Возрастные фазы карьеры	Трудовая деятельность	Социальная сфера (семья, друзья и т.д.)	Биопсихологическая сфера
Ранняя (17-30 лет)	Выбор профессии; образование; вступление в должность; осмысление пути	Молодость; семья; друзья	Развитие стиля жизни; развитие профессиональных ориентаций
Средняя (30-45 лет)	Всесторонняя ориентация; высокая отдача; регулярная результативность	Подрастающие дети; ответственность за родителей; новые друзья	Осознание различий между мечтами и реальностью; поиск компромиссов
Зрелая (45-60 лет)	Регулярная результативность; кризис жизненных средств	Смерть друзей; общественные задачи	Основные пути

Таблица 5.2 – Тестовая оценка качеств предпринимателя

Наименование качеств	Балл
Наименование качеств	4	3	2	1
Инициативность	Ищет дополнительные задания	Находчивый, смекалистый	Выполняет задания без указания руководителя	Безынициативный и ждёт указаний
Отношение к другим	Дружелюбный	Приятный в обхождении, вежливый	Иногда с ним трудно работать	Сварливый и некоммуникабельный
Лидерство	Сильный и уверенный в себе	Умело отдаёт эффективные команды	Имеет мало последователей	Не имеет последователей
Ответственность	Всегда ответственный	Соглашается с поручениями	Неохотно соглашается	Уклоняется от поручений
Организационные способности	Логичен, организован, пунктуален	Способный организатор	Средний	Плохие
Целеустремлённость, упорство	Не боится трудностей	Предпринимает постоянные усилия к достижению цели	Средний уровень усилий	Нет упорства
Решительность	Быстрый, точный	Основательный, осторожный	Действует быстро, решительно	Всегда сомневается

Ключ к тесту: 25 – 28 баллов – отличные способности к бизнесу

21 – 24 балла – очень хорошие способности

17 – 20 баллов – хорошие способности

13-16 баллов – средние способности

менее 12 баллов – лучше не заниматься бизнесом

Таблица 5.3 – Карьера молодого специалиста

Должность	Возраст	Способ занятия должности	Обучение, оценка
Стажёр-специалист (предприниматель)	20-25
Мастер-бригадир
Начальник участка
Начальник цеха
Зам. директора предприятия
Директор предприятия
Зам. директора предприятия
Главный специалист
Консультант директора	60-65

Практическое домашнее задание

1. Какие преимущества дает организации работа по планированию и развитию резерва руководителей?

2. Почему организация заинтересована в развитии карьеры своих сотрудников?

3. Составить баланс собственных достоинств и недостатков, обзор симпатий и антипатий. Сделать выводы.

4. Приведите пример служебно-профессионального продвижения менеджера.

Практическая работа № 6. Разработка критериев для оценки труда бухгалтера

Порядок выполнения работы

1) Ответы на контрольные вопросы и задания с целью актуализации темы.

2) На основании представленного материала привести письменные ответы на вопросы:

· Как разработать критерии для оценки персонала? (алгоритм действий при разработке критериев).

· Кто должен принимать участие в разработке критериев оценки?

· Каким требованиям должны соответствовать критерии оценки?

3) Используя алгоритм действий при разработке критериев, данные, полученные при заполнении Таблиц 6.1, 5.2, разработать критерии для оценки труда бухгалтера.

Контрольные вопросы и задания

1. Какова цель и порядок проведения аттестации специалистов и руководителей?

2. Выделите факторы, принимающиеся в расчет при выборе того или иного метода оценки деятельности сотрудника. Ответ проиллюстрируйте примерами (для каждого метода).

3. Что такое: критерии для оценки труда работников, виды критериев, требования к критериям?

Теоретическая часть

Оценка деятельности персонала помогает определить эффективность выполнения той или иной работы сотрудника, позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям. Кроме этого, процесс оценки помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива (отдела или компании).

Но большинство руководителей испытывает трудности при оценке своих подчиненных. Связано это с отсутствием четких, однозначных и нацеленных на результат деятельности сотрудника критериев оценки. Порой это приводит к принятию некоторых управленческих решений под влиянием личных симпатий, а также к проблемам, связанным с неработающей системой поощрений, с низкой дисциплиной сотрудников. Чтобы подобных проблем не возникало, важно при разработке системы оценки работника определить, на основании каких критериев будет проводиться оценка.

Какие критерии существуют?

Критерии оценки разделяются по разным основаниям, среди которых можно выделить следующие группы:

· общеорганизационные критерии (применимы ко всем сотрудникам компании, например: своевременность, полнота выполнения обязанностей и др.) и специализированные критерии (то есть соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности);

· количественные критерии (оценка на основе достигнутых результатов) и качественные критерии (индивидуальные характеристики сотрудника и качество работы);

· объективные критерии (стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы) и субъективные критерии (показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов);

· интегральные и простые критерии. Если при оценке в одном показателе учитывается или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения, то такой показатель является интегральным критерием. Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то данные показатели могут рассматриваться как простые критерии.

Выбор конкретных критериев оценки зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты.

Критерии оценки – это ключевые параметры (рабочие, поведенческие, личностные показатели и характеристики), по которым оценивается эффективность деятельности сотрудника. Критерии оценки определяют то, каким образом должна выполняться каждая функция и каждое действие, чтобы отвечать требованиям компании и клиентов.

Алгоритм действий при разработке критериев выглядит следующим образом:

1) определяем группу должностей, для которых будут разрабатываться критерии (по профессиональным признакам);

2) выявляем существенные факторы деятельности для этих групп;

3) оцениваем критерии по следующим пунктам:

· являются ли выбранные критерии действительно важными;

· достаточно ли у вас информации, чтобы оценить по выбранным критериям;

4) описываем критерии. Можно давать описание только самого критерия или же применительно к шкале оценки;

5) группируем и делаем ранжирование критериев (то есть определяем вес факторов, влияющих на результат деятельности). Это необходимо для того, чтобы разделить основные и вспомогательные показатели деятельности сотрудника.

При разработке критериев оценки учитывается специфика деятельности, сегмент рынка (продажи, производство), цели и задачи, то есть что хотим получить от оценки персонала. Кроме этого, необходимо определить, какие критерии будут приоритетными, Например, к основным критериям оценки линейного персонала можно отнести: качество работы (отсутствие ошибок, выполнение стандартов обслуживания клиентов), объем выполняемой работы, дисциплину, лояльность.

Предлагаем рассмотреть применение алгоритма действий на примере разработки критериев для торгового персонала.

Определяем группы должностей. В нашем примере это будут продавец-кассир и продавец-консультант.

Определяем факторы деятельности, существенные для этой группы должностей. Например, объем выполняемых работ, качество выполненных работ, профессиональные знания (знание товара и услуг, стандартов компании при работе с клиентами, работа с возражениями клиентов), дисциплина, лояльность, устные коммуникации, умение контролировать эмоции, умение слушать, умение решать сложные ситуации, творческие способности, руководящие навыки, умение расставлять приоритеты.

Оцениваем критерии. Как правило, многие руководители стараются определить как можно больше существенных факторов для оценки персонала, полагая, что в этом случае оценка будет наиболее полной. Но на деле все оказывается далеко не так. Оценка по всем возможным факторам отнимает много времени и в итоге результаты получаются размытыми. Чтобы этого избежать, необходимо оценить выбранные критерии, то есть определить, какие критерии наиболее важны, а какие лишние – это позволит сэкономить силы и время при оценке персонала. Для этого мы рекомендуем сделать таблицу (см. Табл. 6.1).

Таблица 6.1 - Определение важности критериев для торгового персонала

Критерии	Высокая важность	Средняя важность	Низкая важность
Дисциплина	+
Лояльность	+
Качество выполняемых работ	+
Объем выполняемых работ	+
Профессиональные знания	+
Руководящие навыки			+
Творчество			+
Умение контролировать эмоции		+
Умение расставлять приоритеты			+
Умение решать сложные ситуации		+
Умение слушать		+
Устные коммуникации	+

Мы выявили, что такие критерии, как творческие способности, умение расставлять приоритеты и руководящие навыки, не являются важными при оценке указанных должностей и от оценки по ним следует отказаться. Таким образом, мы определили критерии, по которым будет осуществляться оценка: дисциплина, лояльность, объем и качество выполняемых работ, профессиональные знания, устные коммуникации и умение слушать, умение контролировать эмоции и решать сложные ситуации.

Описываем критерии. Рассмотрим описание критериев применительно к шкале оценки. Рекомендуем также составить таблицу (см. Табл.62.2):

Таблица 6.2 - Шкала оценки некоторых критериев

Критерий	Краткое описание критерия	3 балла (соответствует требованиям)	2 балла (не всегда соответствует требованиям)	1 балл (не соответствует требованиям)
Дисциплина	Рабочее время не тратит на посторонние дела. Отсутствуют пропуски на работе	Приходит на работу вовремя. Редко отсутствует, а если такое случается, то по уважительной причине	Не всегда пунктуален, иногда забывает предупредить	Часто отсутствует или опаздывает, при этом не ставит в известность руководителя
Лояльность	Имеет уважительное отношение к организации	Доволен тем, что работает в организации, не отзывается плохо о компании и коллегах	Не всегда ощущает себя частью организации, избегает публично выражать недовольство, но иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к компании	Негативно относится к организации, преследует свои личные цели, критикует компанию и коллег
Качество выполняемых работ	Работа выполняется без ошибок, аккуратно и тщательно. Соблюдаются стандарты работы с клиентами	Качество соответствует предъявляемым требованиям, ошибки встречаются редко, а если и есть, то незначительные и исправляются самостоятельно	Работа выполняется качественно, но встречаются ошибки, иногда приходится проверять работу	Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки
Объем выполняемых работ	Работа выполняется в запланированном объеме	Работает быстро, выполняет плановые показатели или больше, чем запланировано	Работает медленно, необходимо «подгонять»	Работает медленно. Не справляется с запланированным объемом
Профессиональные знания	Сотрудник обладает знаниями, необходимыми для данной должности	Хорошо понимает свои обязанности, знания соответствуют выполняемой работе, редко требуются разъяснения со стороны руководителя	Не всегда хватает знаний, многие рабочие вопросы необходимо дополнительно разъяснять	Не хватает знаний для выполнения обязанностей. Плохо понимает свою работу
Умение контролировать эмоции	Умение держать себя в руках в стрессовых ситуациях	Хорошо работает как в обычной, так и стрессовой ситуации, всегда сохраняет выдержку и позитивное отношение к работе и клиентам	Ровное, спокойное отношение к работе и коллегам, а также клиентам. Старается сдерживать себя в сложной ситуации	Постоянное недовольство и недоброжелательное отношение к коллегам и клиентам создают напряженность. Неровное эмоциональное поведение
Умение решать сложные ситуации	Умение принимать решения и самостоятельно найти выход из сложившейся ситуации	Самостоятельно умеет найти выход из сложной ситуации. Всегда принимает решения в пределах своей компетенции и отвечает за них	Предпочитает не принимать решений самостоятельно, для решения той или иной сложной ситуации часто просит совета руководителя	Избегает принимать решения и отвечать за них, самостоятельные решения сложных ситуаций только усугубляют положение
Умение слушать	Умение правильно услышать и понять информацию	Внимательно слушает, не перебивает, умеет задавать уточняющие вопросы	Внимательно слушает то, что ему говорят, и стремится понять	Не слушает, часто перебивает. Если что-то не понял, то не уточняет, а добавляет собственную интерпретацию
Устные коммуникации	Умение выразить свои мысли точно и ясно	Очень хорошо излагает свои мысли, умеет аргументировано убедить в своей правоте	Умеет разъяснить свою позицию, но иногда возникают сложности, чтобы логично доказать свою точку зрения	С трудом излагает свои мысли, обижается, если начинают задавать уточняющие вопросы, обижается, думая, что его не понимают

Группируем и ранжируем критерии. В нашем примере это будет выглядеть так:

Объем и качество работы, профессиональные знания будут входить в группу критериев – выполнение основных должностных обязанностей. Лояльность и дисциплина – отношение к работе. Устные коммуникации, умение контролировать эмоции, умение слушать – коммуникативные навыки.

Ранжирование критериев будет выглядеть следующим образом.

Выполнение основных должностных обязанностей. Среди них:

· 1 – профессиональные знания;

· 2 – качество работы;

· 3 – объем работы.

· Отношение к работе, среди них:

· 1 – дисциплина;

· 2 – лояльность;

· 3 – умение решать сложные ситуации.

· Коммуникативные навыки, среди них:

· 1 – устные коммуникации;

· 2 – умение контролировать эмоции;

· 3 – умение слушать.

Требования, которым должны отвечать критерии

После того как критерии оценки написаны, необходимо определить, соответствуют ли они определенным требованиям. Итак, критерии должны:

1. Быть достижимыми, что является необходимым для выполнения работы.

2. Быть объективными и обоснованными и не зависеть от того, кто их выполняет (то есть должны быть разработаны для конкретной должности, а не для человека).

3. Информировать сотрудника о том, какие конкретные действия и результаты ожидаются от него.

4. Соответствовать содержанию работы.

5. Мотивировать сотрудника на достижение лучших результатов.

6. Соответствовать целям организации.

7. Быть понятными и четко увязанными с важнейшими характеристиками рабочего поведения и (или) важнейшими результатами работы.

8. Быть динамичными, то есть должны развиваться и адаптироваться к существующим изменениям в компании.

3 Перечень рекомендуемых учебных изданий, Интернет – ресурсов, дополнительной литературы

Основные источники:

1. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 352 с.

2. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 447 с.

3. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. д-ра эк.н., проф. А.Я. Кибанова, к. эк. Н., проф. Л.В. Ивановской. – М.: Изд-во «Экзамен», 2006. – 352.

4. Лукичёва Л. И. Управление персоналом : курс лекций, практические задания / Л. И. Лукичёва. - М. : Омега-Л, 2007. - 264 с. - (Библиотека высшей школы).

5. Рогожин М.Ю. Организация управления персоналом предприятия. Учебно-практическое пособие. М.: Изд-во РДЛ, 2004. – 224с.

6. Травин В.В., Дятлов В.А.Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практ. пособие / Травин В.В., Дятлов В.А.- 4-е изд. - М.: «Дело», 2002.- 272 с.

7. Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие. Под ред. А.Я. Кибанова, - М.: ИНФРА – М, 2002.

Дополнительные источники

1. Бухалков М. И. Управление персоналом на предприятии : учеб. пособие для вузов / М. И. Бухалков, Н. М. Кузьмина, О. А. Бабордина ; под ред. М. И. Бухалкова. - М. : Экзамен, 2005. - 320 с. - (Учебник для вузов).

2. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом».

3. Журнал «Управление персоналом».

4. Лукичёва Л.И. Управление организацией: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / Л.И. Лукичёва; под ред. Ю.П. Анискина. – 3-е изд., стер. – М.: Омега – Л, 2007. – 360 с.

5.. Малуев П.А., Мелихов Ю.Е. Управление персоналом / П.А. Малуев, Ю.Е. Мелихов. – М.: Издательство «Альфа – Пресс», 2005. – 184 с.

6. Цветаева В.М. Кадровый менеджмент : учебник / В.М.Цветаев. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – 160 с.

Электронные ресурсы

1. . Наука и искусство управления персоналом [Электронный ресурс] : Электрон. дан. – ТюмГу, 2004. - 1 электрон. опт. диск (CD – ROM).

2. Организация и управление бизнесом [Электронный ресурс] : Инструменты руководителя. Электрон. дан. – Изд-во «Равновесие – Медиа», 2004. - 1 электрон. опт. диск (CD – ROM).

3. Бизнес – школа «Управление персоналом» [Электронный ресурс] : Инструменты руководителя. Электрон. дан. – Изд-во «Равновесие – Медиа», 2004. - 1 электрон. опт. диск (CD – ROM).

4. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник [Электронный ресурс] : Электрон. дан. – Изд-во «Равновесие – Медиа», 2006. - 1 электрон. опт. диск (CD – ROМ).

5. Справочная система «КонсультантПлюс»/правовые ресурсы; обзор изменений законодательства; актуализированная справочная информация: [Электронный ресурс]. URL www.cоnsultant.ru

6.Менеджмент как он есть: [Электронный ресурс]. URL http://e-managment.ru/

Интернет – ресурсы:

1. Федеральный образовательный портал «Экономика, Социология, Менеджмент» / - Режим доступа: http://www.ecsocman.edu./ .

2. Электронная библиотека HR-специалистов – книги по управлению персоналом на сайте «Кадровый менеджмент» / - Режим доступа: http://www.hrm.ru./ .

3. Научная электронная библиотека – доступны электронные версии статей журналов/ - Режим доступа: http://elibrary.ru/defaultx.asp./

4.Библиотека экономической и деловой литературы: [Электронный ресурс]. -

Режим доступа: http://www. ec - lit. narod . ru /

Средства обучения

1. Мультимедиа

2. Информационная программа «Консультант»

3. Электронные учебные пособия по управлению персоналом

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ

к проведению практических работ по дисциплине

ОП.12 Управление персоналом

По специальности 38.02.03

Экономика и бухгалтерский учет

(по отраслям)

Заречный, 2017

Составители:

Мухибулина Татьяна Ивановна – преподаватель УрТК НИЯУ МИФИ

Рассмотрено на заседании ЦК по направлению подготовки «Экономика и управление» от «___» _______ 2013 г. №____ Председатель ЦК____Н.Т. Заиграева	УТВЕРЖДЕНО Зам. директора по УР ______Н.М. Кропотина «___»_______ 2013 г.