Кривая перемен: ознакомительная экскурсия

Организации, их департаменты и отдельные сотрудники проходят фазы перемен не обязательно последовательно. Некоторые застревают на какой-либо из фаз и остаются там целую вечность. Подобно гребцам в лодке, подхваченной мощным приливом, они способны лишь стоять на месте и удержаться на плаву. Однако следующую фазу они могут проскочить настолько быстро, что начинают задавать темп остальным. Другие, напротив, скатываются обратно на предыдущую фазу или болтаются между двумя соседними фазами. При создании электронного бизнеса значение каждого рубежа (переход от идеи к бизнес-плану, первоначальное финансирование, создание и поддержание веб-сайта, появление первого клиента) настолько велико, а его преодоление сопряжено с такими усилиями, что всякий раз приходится проходить кривую перемен от начала до конца.

Несмотря на то что с разных точек местность может выглядеть по-разному, мой личный опыт, подкрепленный результатами иссле-

38

Монстр перемен

 

дований BCG, свидетельствует о применимости модели кривой перемен к преобразованию любого типа. Конечно, конкретные особенности всегда индивидуальны, однако явно выраженная общность определяет универсальность подхода.

ЗАСТОЙ:

монстр в спячке

Может показаться, что состояние застоя не несет в себе проблемы, пока экономические показатели растут достаточно быстро. Но это заблуждение. В застой может впасть любая организация. Не являются исключением высокотехнологичные и Интернет-компании, хотя по сравнению с другими продолжительность фазы застоя у них гораздо короче. В других секторах экономики, например в обрабатывающей промышленности, стадия застоя может длиться годами. Однако сегодня это достаточно редкое явление. Современная развивающаяся экономика просто не дает компаниям пребывать в этом состоянии слишком долго. Застой в публичной компании немедленно вызывает обеспокоенность аналитиков, давление со стороны акционеров и отток квалифицированных кадров. Частная компания тоже не просуществует в подобном состоянии долго, поскольку будет вынуждена объявить себя банкротом либо «продаться» одному из потенциальных покупателей, которые не заставят себя ждать.

Застой может быть обусловлен целым рядом факторов: слабостью стратегии, отсутствием лидера, изменениями на рынке, провалом продукта или отсутствием новых товаров и услуг, ограниченностью ресурсов (в первую очередь, человеческих), устареванием технологий и процессов, а также невыполнением планов.

Подобное может приключиться с любой организацией. Например, в начале девяностых период застоя, вызванный отсутствием четкой стратегии, пережила даже такая компания, как America Online (AOL) — крупнейший сетевой портал. А под конец того же десятилетия в похожей ситуации оказался известный производитель высокотехнологичного оборудования — компания Hewlett-Packard. Причиной этого явилась неразбериха с номенклатурой товаров в подразделениях,

Кривая перемен: ознакомительная экскурсия          39

не связанных с производством принтеров. В восьмидесятые годы от этого серьезно пострадала даже такая компания, как IBM, закосневшая в своих корпоративных принципах и чересчур полагавшаяся на традиционные технологии. Не минула чаша сия и крупнейшего в мире производителя товаров для бритья — компании Gillette, упорно пытавшейся добиться успеха с помощью методов, эффективных в прошлом. Даже вновь созданные компании и крошечные софтверные фирмы проходят через кратковременные периоды застоя, когда обнаруживают свою оторванность от потребностей рынка или отсутствие новых работающих идей.

Признаки застоя: внешние и внутренние

Внешние признаки состояния застоя вполне очевидны: устаревшие товары и услуги, снижение объемов продаж и цен на акции, отток клиентов и талантов. Однако в высокотехнологичных и новых компаниях застой может протекать и без внешних признаков. В этих компаниях стагнация может проявиться в отсутствии достойного освещения в прессе или неспособности привлекать новый капитал и наиболее талантливых специалистов.

Что касается монстра, то в некоторых стагнирующих компаниях он пребывает в состоянии спячки. Отсутствие перемен развивает ощущение самоуспокоенности и защищенности. Сотрудники пребывающей в застое компании — независимо от того, работают они в полную силу или нет, — теряют чувство опасности. Без этого чувства они продолжают заниматься тем, чем занимались всю жизнь. Они, безусловно, знают, что делают и, тем более, как это делается, особенно в компаниях, которые выпускают традиционно популярные товары, продолжающие приносить доход. Подобное положение поддерживается молчаливой верой в то, что и сама компания, и рабочие места в ней будут существовать вечно. Любая возникающая угроза объявляется не представляющим реальной опасности фантомом, о котором не стоит слишком беспокоиться.

В других организациях руководство может вполне осознавать потребность в переменах, однако оно не в состоянии решить, что имен-

40

Монстр перемен

 

но и каким образом следует менять. Компания Mattel, например, выпускающая все новые и новые сюжетные варианты и формы своей знаменитой куклы Барби, столкнулась с серьезными трудностями при реализации новой стратегической линии, особенно в сфере электронной коммерции. Руководство компании надеялось, что приобретение производителя программного обеспечения The Learning Company придаст им новые силы и позволит выпустить на рынок новые продукты. Не помогло. Слияние компаний не принесло желанного эффекта, рост рыночной капитализации прекратился, а генеральный директор вынужден был уйти в отставку.

Пути выхода из застоя

Конец застою может положить лишь вмешательство лиц, обладающих авторитетом и властью: генерального директора, совета директоров, крупных акционеров и, возможно, внутреннего комитета по оперативным вопросам.

К прекращению застоя могут привести действия внешнего и внутреннего характера. Под внешними действиями подразумеваются слияния и поглощения, выкуп компании менеджерами либо реструктуризация в результате дерегулирования или приватизации. Внутренние действия включают в себя продажу активов, изменение организационной формы, реорганизацию, меры по снижению затрат и выпуск акций в свободную продажу на бирже.

Мощнейшим средством для того, чтобы встряхнуть окончательно закосневшую компанию, является слияние. При слиянии двух компаний даже по уши погрязший в иллюзиях человек не может не осознать, что за место под солнцем надо бороться. Особую популярность подобные слияния приобрели в последние несколько лет в связи с отраслевой консолидацией с целью получения эффекта за счет роста масштабов. В 1998 году в мире было заключено 1, 3 миллиона сделок о слиянии на общую сумму 2, 4 триллиона долларов. По данным журнала The Economist, в следующем году эта цифра достигла уже 3, 4 триллиона. Каждое слияние влечет за собой дебаты об обоснованности и конечных преимуществах объединения. Исследованиям, подтверждаю

Кривая перемен: ознакомительная экскурсия                               41

 

щим, что слияние компаний ведет к падению рыночной капитализации, несть числа. Слияния не приносят желаемых результатов: повышения цен на акции, ускорения разработки и модернизации товаров и услуг, реализации стратегических выгод за счет объединения ресурсов, роста продаж и освоения новых рынков.

В своей книге «The Synergy Trap» Марк Сайроуэр пишет: «Следует усомниться в том, что обычно завышенная стоимость покупаемых компаний обоснованна. Из-за того, что приобретение компании — сложный процесс, связанный с участием руководителей разных уровней, различных политических структур, инвестиционных банков, юридических и аудиторских фирм, вероятность переплаты очень высока. Реализация же экономических преимуществ (на которые надеются переплачивая) может оказаться неосуществимой даже для лучших управленцев при наилучшем раскладе сил».

Несмотря на все это, число и масштабы слияний продолжают расти. Так, когда я пишу эти строки, осуществляется сделка AOL-Time-Warner, совокупные активы которых оцениваются в сумму от 166 до 182 миллиардов долларов. American Airlines покупает TWA, a United Airlines — U.S. Air. И кто знает, свидетелями чего нам еще предстоит стать. Создания компании United AmiDelta? А может быть, слияния крупнейшей розничной сети США Wal-Mart и Procter& Gamble?

ПОДГОТОВКА:

фаза, через которую руководители норовят перепрыгнуть

Если инициатива исходит изнутри организации, промежуток времени между объявлением о планах преобразований и началом их воплощения должен быть по возможности краток. Стадия подготовки начинается буквально в момент принятия решения о начале преобразований. Объявление о подобном решении обставляется нередко весьма помпезно и принимает форму обращения генерального директора к специально созванному общему собранию либо иной сопоставимой по масштабу акции. В случае слияния или поглощения фаза подготовки начинается в момент публичного уведомления о на-

42                                                         Монстр перемен

мерении приобрести другую компанию либо принять предложение о продаже собственной. Несмотря на то что слухи циркулируют в кулуарах обеих компаний еще до принятия такого решения, официальное сообщение обычно вызывает потрясение, поскольку переговоры о приобретении ведутся, как и следует, в тайне. Большинство сотрудников узнает о грядущих изменениях в судьбе компании из сообщений СМИ.

Стадия подготовки может растянуться на месяцы, а если требуется одобрение со стороны правительственных органов, на целый год, а то и более. Объем работы, которая должна быть проделана в ходе подготовительной фазы, огромен. Необходимо создать новую организационную структуру, разделить функции и обязанности, определить перечень товаров, услуг и оборудования, критически важных для дальнейшего развития, не говоря уже об оптимизации производственных мощностей. Впрочем, этот список можно было бы продолжить. Руководство должно конкретизировать общий план преобразований настолько, чтобы сотрудники компании могли дополнять его деталями, которые потребуются на фазе реализации.

Монстр пробуждается

Именно на фазе подготовки монстр мгновенно выходит из спячки и, потянувшись, провоцирует внутри организации множество мелких эмоциональных сотрясений. Если инициатор перемен внешний, инициатива и ее возможные последствия становятся предметом обсуждения для всех без исключения сотрудников компании, а также их друзей и родственников. Эмоции накаляются. Люди попеременно испытывают беспокойство и тревогу, воодушевление и замешательство, чувствуют себя обманутыми и вновь обретают надежду. Все знают, что должно произойти нечто грандиозное, однако никто не имеет представления, что именно. Монстр не обходит стороной и руководителей высшего звена. Озабоченные собственными перспективами, они затевают интриги в стремлении занять более выгодные позиции и готовятся к защите своего места. При попытке осуществить преобразования изнутри монстр просыпается не сразу, по-

Кривая перемен: ознакомительная экскурсия                               43

 

скольку зачастую сотрудники воспринимают объявление о новой инициативе как начало очередного проекта, подобного тем, что уже случались в прошлом. Чувствуя досаду, раздражение, скептицизм и недоверие, они тем не менее не воспринимают объявления всерьез. И в том, и в другом случае, однако, всплеск эмоций, неизбежно сопровождающий преобразования любого рода, отвлекает сотрудников от работы. Производительность труда нередко падает.

Поскольку речь идет о переходном периоде, которому присущи беспокойство и неопределенность (не говоря уже о большом объеме трудной и утомительной работы), жаждущие деятельности руководители компаний предпочитают пропустить этот этап. Как правило, они горят желанием «продвинуться вперед», то есть начать делать нечто конкретное. Поддавшись этому порыву, руководители высшего звена в целом распыляют свои усилия, направляя их на решение десятков противоречивых задач при отсутствии согласованного плана действий и представления о конечных результатах.

Причиной неудачи может стать отсутствие единства в рядах руководства

Наиболее частой причиной провала организационных преобразований является отсутствие единства в рядах лидеров. Примерно так звучит основной вывод исследования, проведенного BCG для выявления общих закономерностей, ведущих к успеху либо провалу программ крупномасштабных изменений. В сферу нашего внимания были включены компании практически всех основных отраслей экономики, а также ряд правительственных агентств в странах Северной Америки, континентальной Европы, Скандинавии, Азиатско-тихоокеанского региона и Великобритании. Предметом исследования стали все известные виды организационных преобразований, включая интеграцию после слияния, смену стратегического курса, дерегулирование, приватизацию, реинжиниринг и оптимизацию внутренних процессов. В результате нам удалось со всей очевидностью установить, что наиболее распространенная причина провала — независимо от типа преобразований и географии — заключается не в безответственности менеджеров среднего звена (как нередко считают), а в несогласованности

Монстр перемен

 

действий высшего руководства. Лично я абсолютно уверена, что «зарвавшиеся» менеджеры среднего звена лишь копируют поведение вышестоящих начальников.

Отсутствие единства в рядах руководства оказывает крайне разрушительное воздействие на всю организацию. Моментально образуются различные фракции и группировки, принимающие сторону того или иного лидера. В результате руководителям компании приходится тратить слишком много времени, выступая в роли полицейских, арбитров или миротворцев по отношению к собственным сторонникам и в конфликтах между соперничающими группировками. Исследование BCG показало, что шансы преобразований на успех тем меньше, чем более продолжителен «раскол» наверху.

Затягивание подготовки сводит все усилия на нет

Даже когда высшему руководству удается договориться и идея необходимости перемен доведена до сотрудников в понятной форме, слишком долгая подготовка может свести все усилия на нет. Возьмем в качестве примера слияние двух телекоммуникационных компаний, где подготовительный этап обернулся новым периодом застоя потому, что с момента объявления о слиянии до заключения сделки прошло целых два года. Именно столько потребовалось на преодоление административных и законодательных барьеров. В течение этого времени подавляющая часть персонала не имела представления о том, что станет с их рабочими местами и подразделениями. Вопросы «Планируется ли переезд? », «Чем предстоит заниматься? », «Кто останется, а кто уйдет? », «Кто кому будет подчиняться? » оставались без ответа.

В результате обе компании оказались в состоянии свободного падения. И поскольку никто не знал, какие цели будут поставлены перед вновь образованной структурой, никому ни до чего не было дела. Руководство утратило авторитет, потому что никто не знал, останется ли тот или иной руководитель на своем посту через полгода или год. Похожая ситуация сложилась и в сфере планирования расходов: никто не знал, кто и когда должен заниматься утверждением смет. Кро-

Кривая перемен: ознакомительная экскурсия                               45

 

ме того, после заключения сделки и с переходом к фазе реализации появились новые сметы и новые нормы расходов. В результате началась борьба за полномочия и финансирование, затраты компании поползли вверх, а новые клиенты перестали видеть в ней долгосрочного, надежного партнера. Со стороны, однако, обе компании выглядели весьма внушительно по причине стабильно высокого спроса на их услуги и растущих объемов сбыта. Изнутри все виделось по-иному. Из-за резкого снижения прибылей компании работали, по существу, себе в убыток. Настроение людей менялось каждый день, а поскольку состояние неопределенности затягивалось, многие испытывали одновременно и буйное веселье, и усталость.

РЕАЛИЗАЦИЯ:

путешествие начинается

Приступить к реализации — это все равно что надолго отправиться в какой-нибудь отдаленный уголок земного шара, о котором вам до этого приходилось только читать, например в Африку, Новую Гвинею или Бирму. Готовясь к путешествию, вы потратили недели на разработку маршрута, прививки, бронирование мест в гостиницах и билетов на транспорт, знакомство с политической ситуацией, обмен денег и выработку системы связи, чтобы ваши родственники в случае чего могли вас отыскать. Но даже укладывая чемоданы, вы еще не думаете о предстоящем приключении как о чем-то реальном. Лишь ступив с трапа самолета на твердую землю, вы внезапно осознаете, что путешествие началось.

Этот момент и представляет собой начало фазы реализации. Приступая к ней, руководители оглашают общий план и конкретные задания. Одновременно с этим возникают новые иерархические отношения и процедуры.

Вот тут-то монстр и выходит из укрытия, сотрясая своей поступью все вокруг. Начинается подлинный эмоциональный разгул. К ощущениям угрозы, страха, опустошенности и неуверенности, присущим подготовительному периоду, добавляются замешательство, апатия, возмущение, чувство несостоятельности и нестабильности, а также

46

Монстр перемен

 

облегчения, возбуждения, волнения и признательности. Сотрудников организации не покидает ощущение нереальности происходящего. Действительно, изменилось буквально все, но ничего еще не изменилось на самом деле. Самое главное, никто не уверен на сто процентов, что ему удастся найти себе место и успешно существовать в новом порядке вещей. На этом этапе люди все еще предпочитают подстраховаться.

Оперативными мерами не обойтись

На стадии реализации руководители должны разъяснить сотрудникам цели и план преобразований, убедить их в том, что этот план сработает, создать стимулы для участия в его воплощении, а затем обеспечить его реализацию, работая с ними рука об руку. К сожалению, многие руководители и управляющие убеждены в том, что составление ясного и четкого плана — это все, что от них требуется. Они полагают, что оперативные изменения произойдут сами собой и приведут к полной трансформации. Доведя план преобразований до сведения сотрудников, они переключаются на другие задачи и впоследствии удивляются тому, что все идет не так, как было спланировано.

Однажды мне довелось работать с директором компании, оперирующей в сфере новых технологий. Этот человек был одержим разработкой стратегии организационных преобразований. Он вникал в каждую мелочь и за каких-то несколько недель со своей командой сумел представить впечатляющий перечень того, что предстоит осуществить. Была разработана новая организационная структура, составлены сотни должностных инструкций и подробнейший план переезда на новое место. В один прекрасный день директор заявил мне:

«Программа завершена! », — после чего поблагодарил нас за содействие в разработке плана. Я возразила, что это далеко не так и что наиболее трудный этап, на котором нам предстоит вдохнуть жизнь в созданную структуру и заставить ее работать, еще впереди. Не согласившись тогда со мною. он тем не менее пригласил нас заглянуть к ним через полгода и проверить, все ли в порядке. Шесть месяцев спустя основные участники программы в один голос заявили, что

Кривая перемен: ознакомительная экскурсия                               47

 

в сущности ничего так и не изменилось. «Несмотря на новую организационную структуру, у власти все те же люди и те же группировки. И те, кто строил козни раньше, продолжают действовать в том же духе». Один высокопоставленный инженер подытожил ситуацию так: «Поскольку мы знаем, что нужно делать, мы просто делаем все, как всегда. За время моей работы в компании я пережил, наверное, дюжину таких реорганизаций».

Выслушав наш доклад, директор покраснел как помидор: «Я чувствую себя человеком, который работал день и ночь и потратил уйму денег на перестройку дома, а его детям, оказывается, в прежнем было лучше». Но лишь после продолжительной беседы он вынужден был признать, что преобразования не ограничиваются проектом новой организационной структуры, а требуют изменения менталитета сотрудников и методов их работы.

Компания «Сколько надо» и корпорация «Сколько есть»:

столкновение принципов препятствует принятию решений

Донесение информации до сотрудников всегда имеет исключительную важность, особенно если нужно заставить их изменить свое отношение или начать делать что-либо по-другому. Зачастую формальные указания ограничиваются описанием того, что и когда должно быть сделано, и не касаются причин и предпосылок принятия соответствующих решений. Между тем людям необходимо не только понимать лежащие в их основе принципы и цели, но и иметь представление об альтернативных вариантах и причинах, по которым те были отвергнуты. Стремясь изменить образ мышления и действия, присущий другим, руководители ни в коем случае не должны делать тайну из своего собственного. Если сотрудники не понимают или не разделяют новых подходов, они никогда не станут пересматривать свои взгляды и принимать решения в соответствии с новым курсом.

Воспользуемся примером слияния двух крупных промышленных компаний. Руководство одной из них, назовем ее компания «Сколько

48

Монстр перемен

 

надо», располагая достаточными денежными средствами, придерживалось мнения, что высокий уровень качества требует соответствующих затрат. Другая компания, предположим корпорация «Сколько есть», в течение многих лет испытывала недостаток в финансовых ресурсах, выделяемых материнской структурой. Руководители новой компании не сочли нужным довести до сведения подчиненных «правила принятия решений», не предусмотрели они и внятной процедуры их согласования. Им даже не пришло в голову разъяснить людям приоритеты своей политики: минимальные затраты или максимальная добавленная стоимость.

Обе компании занимались производством и установкой крупногабаритного промышленного оборудования, что требовало слаженной работы многочисленных бригад, проводивших «на объекте» иногда по несколько месяцев. Специалисты компании «Сколько надо» привыкли выезжать к заказчику, имея под рукой все, что им только могло понадобиться: вспомогательное оборудование, инструменты и запчасти, компьютеры нужной конфигурации и т.п. С другой стороны, сотрудники корпорации «Сколько есть» были настолько запуганы, что научились ограничивать свои потребности самым необходимым. На собственном горьком опыте они убедились, что «выбить» что-либо из руководства «Сколько есть» практически невозможно. Потратив единственный доллар сверх исходной сметы, они рисковали обратить на себя безудержный гнев и негодование начальства и бухгалтерии. Поэтому, если им требовался удлинитель или что-нибудь в этом роде, проще было «обойтись собственными силами». В случае же крайней нужды сотрудник отправлялся в ближайший магазин электротоваров и покупал все необходимое за свой счет. Это было проще, чем иметь дело с бумажной волокитой в отчаянной попытке обосновать дополнительные расходы,

В ходе первого же совместного проекта специалисты из разных компаний были буквально шокированы поведением друг друга. Сотрудники «Сколько есть» пришли в ужас при виде того оборудования, которое привезла с собою бригада из «Сколько надо». Одна мысль о том, что все это может обернуться перерасходом бюджетных средств, заставляла их трепетать в ожидании расплаты. В свою

Кривая перемен: ознакомительная экскурсия

очередь, специалисты из «Сколько надо» выразили сомнение в профессионализме своих коллег, явившихся на объект столь скудно экипированными. Привыкшие оценивать работу по качеству и мастерству, проявленному при ее выполнении, они старались придерживаться максимально высоких стандартов технической эстетики, предпочитая изящные инженерные решения. В связи с этим они держали все необходимые инструменты и запчасти наготове. Если дополнительные инструменты или оборудование не понадобятся в этот раз, рассуждали они, то уж в следующий они точно пригодятся.

В результате подобного расхождения в подходе к делу конфликтам на объекте не было конца. При возникновении какой-нибудь проблемы специалисты из «Сколько надо» стремились найти оптимальное решение, не считаясь с затратами, в то время как их коллеги из «Сколько есть» испытывали законную гордость за свое умение отыскать новаторское решение, не выходя за рамки сметы. Соображениям эстетики и изящества внимания при этом уделялось мало.

В результате обе бригады погрязли в бесконечных спорах и, в конце концов, вынуждены были обратиться к начальству с просьбой рассудить их. Однако те не смогли ничем помочь, поскольку также сохраняли приверженность унаследованным принципам. Вопрос был передан на рассмотрение вышестоящей инстанции, а затем перекочевал еще выше. Когда проблема, наконец, дошла до сведения начальника, обладающего полномочиями для ее разрешения, тот, не разобравшись в сути, счел ее недостойной внимания. Типичный ответ на такой запрос звучит примерно так: «Люди на местах просто не умеют делать свое дело». Реакция на него адекватна: «Наши менеджеры — идиоты! »

Возникновение подобных ситуаций зачастую ведет к тому, что компании теряются на фазе реализации. Действительно, занимаясь столькими проблемами и деталями без четкой иерархии приоритетов, легко почувствовать себя буквально погребенным под ними. Кажется, что организация мчится со скоростью миллион километров в час, но никуда не может добраться. Возникает совершенно законный вопрос: как долго удастся сохранять набранный темп и приведет ли это в конце концов к каким-нибудь изменениям?

 

 

50                                                          Монстр перемен

 

ПРОВЕРКА НА ПРОЧНОСТЬ:

монстр блуждает по коридорам

Наконец наступает решающий этап процесса организационных изменений — этап, на котором вероятность провала особенно велика. Если предыдущие фазы пройдены успешно, руководство может счесть, что преобразования завершены, и переключить свое внимание на что-нибудь другое как раз в том момент, когда поддержка с его стороны необходима больше всего. Если же, подобно компаниям «Сколько есть» и «Сколько надо», организация все еще пребывает в замешательстве, сотрудники могут вернуться к привычным методам работы, начать покидать компанию, либо, что еще хуже, перестать работать, формально оставаясь на своих местах. В большинстве организаций, где фаза реализации завершилась неудачно, проблемы преобразований обходят молчанием, не считая, конечно, непременного публичного спектакля, посвященного выявлению допущенных промахов и ошибок. Программа реорганизации без лишнего шума отправляется на кладбище нереализованных программ, а монстр успокаивается, понимая, что победа за ним.

Фаза проверки на прочность критически важна по той простой причине, что именно к этому моменту становятся очевидными конкретные результаты совместных усилий, но появляется усталость от перемен. Запасы энергии, необходимой для пересмотра каждодневных обязанностей и процедур, подходят к концу, и люди чувствуют себя опустошенными. Однако при наличии очевидных признаков успеха они все равно будут продолжать изыскивать резервы для дальнейшего продвижения. Если же настроение сотрудников лучше всего характеризует фраза: «Все пройдет — пройдет и это», — они сдаются, начинают избегать ответственности, либо следовать программе преобразований чисто механически.

Один менеджер среднего звена высказался об этом так: «Пытаясь представить себе очертания создаваемого " нового мира", вы вынуждены постоянно строить предположения и проверять их на практике. Необходимо глубоко обдумывать каждый шаг. Это совсем не то, что получать приказы от босса, утвердительно кивать, а затем рапор-

Кривая перемен: ознакомительная экскурсия                               51

 

товать о выполнении плана. Вы должны постоянно думать о том, каким образом новые идеи могут быть претворены в жизнь. Иногда что-то удается, и тогда вы чувствуете себя вполне уверенным. Однако по большей части приходится иметь дело с неудовлетворенностью и разочарованием».

Во время фазы проверки на прочность люди начинают наконец осознавать, что перемены — суровая реальность и что жить по-старому уже не придется. Им приходится налаживать отношения с новым начальством и коллегами. Приходится браться за осуществление более перспективных новых программ, в то время как выстраданные с любовью проекты отправляются в мусорную корзину. Начинаются переезды из помещения в помещение, а головная контора переносится из Нью-Йорка в какое-нибудь захолустье. Существовавшие до этого отношения и процедуры (даже не особенно эффективные) вспоминаются теперь с ностальгией, представляясь в сравнении с царящим вокруг хаосом более привлекательными, чем на самом деле. Люди начинают отчаянно искать повод свернуть с нелегкой стези перемен.

Если в этот момент сохранить концентрацию усилий на переменах и честно решать возникающие проблемы, прогресс не остановится и приверженность преобразованиям сохранится при самых невыгодных обстоятельствах. Если же руководство не уделяет переменам должного внимания и не признает существующих проблем, несмотря ни на какие успехи, неизбежно возникнет ощущение, что «что-то не так». Именно сейчас и могут раздаться первые аккорды заупокойной мессы.

Самая коварная уловка монстра:

множество ликов отступления

Самая большая опасность подстерегает вас, когда монстр надевает личину отступления. Отступление прячется под разными масками:

апатии, безнадежности, цинизма. Хуже, если это маска оптимизма. Самый распространенный прием — объявить о победе. Руководители заявляют о передышке, приводя в обоснование несколько разумных и здравых на первый взгляд доводов. «Прежде чем двинуть-

 

 

52                                                          Монстр перемен

ся дальше, нам необходимо оглядеться» — или: «Мы должны немного поработать спокойно». Несмотря на вроде бы безобидный характер подобных заявлений, всем становится ясно, что попытка преобразований, в сущности, провалилась. Иными словами, звучит команда прекратить дальнейшие усилия. Те, кто отказывался следовать согласованному плану и всячески саботировал процесс, неожиданно получают индульгенцию. Инициаторы и вдохновители перемен больше не препятствуют возвращению в исходное состояние. Отчеты о результатах и исполнении указаний становятся редкостью. Однако, поскольку остановка официально считается мерой временной, никто не говорит о провале, попытки исправить ситуацию не предпринимаются. Одним словом, организация не хочет признаться себе в том, что инициативы, успешно миновавшие фазу реализации, не выдержали проверки на прочность. Монстр преспокойно сидит посреди офиса, но все молчат, как будто его и нет.

В случае слияния компаний люди оставляют попытки добиться синергии, вокруг которой было поначалу столько шумихи. Старые процедуры либо сосуществуют с новыми, как в параллельных мирах, либо методы одной из объединившихся компаний начинают доминировать по умолчанию. Через некоторое время крах преобразований становится одной из неудач в истории компании, о которой упоминается лишь намеками: «Помнится, мы уже пытались сделать нечто подобное, не так ли? »

Для того чтобы преобразования успешно прошли проверку на прочность, руководство должно управлять ожиданиями людей, их энергией и опытом. Конечно, неприятностей не избежать и в этом случае, однако признание неудач и готовность исправить положение способны творить чудеса, возрождая в людях доверие и высокий моральный дух.

Искренность вознаграждается

После провала пилотного проекта Фредрик, директор по новым видам продукции компании WebMaster Inc., решил, что время решительных действий настало. Он созвал открытое заседание, пригласив на него всех сотрудников компании. Заседание было посвящено тому, как

Кривая перемен: ознакомительная экскурсия          53

вернуть процесс преобразований в нормальную колею. Уведомление было разослано сотрудникам по внутренней компьютерной сети и вывешено на дверях служебной столовой. Несмотря на то что в зале заседаний яблоку было негде упасть, большинство приглашенных пришли из любопытства или же были настроены скептически.

— Просто пришел посмотреть на представление, — сказал, привалившись к стене, один из программистов.

Фредрик начал собрание с честного и прямого рассказа о том, что к тому времени не складывалось. Затем он предложил членам команды проекта дополнить свое выступление и отметить те проблемы и детали, которые еще не были озвучены. Неожиданно для всех слово взяла сотрудница по имени Дженис, которая начала возбужденно говорить о невозможности достучаться до руководства, когда требуются дополнительные ресурсы или возникают разногласия между подчиненными. Пока она говорила, Фредрик подошел к доске и написал: «Руководству компании: быть внимательней и реагировать быстрее». В ответ по залу прокатился смешок. Когда Дженис закончила, Фредрик обратился к собравшимся.

— Нам нужна поддержка — это очевидно. Пилотный проект — всего лишь проба. Но если он не работает, не будут работать и следующие проекты, а это неприемлемо. Я и вся наша команда пришли сюда, чтобы услышать ваши идеи. Мы будем признательны за любую помощь и, как полагается при мозговом штурме, не примем решения до тех пор, пока не рассмотрим все предложения.

Поначалу люди колебались, однако, убедившись, что Фредрик и его команда воспринимают новые идеи с заинтересованностью, осмелели. Собрание продолжалось около трех часов. Люди уходили и возвращались, кто-то просто заглядывал узнать, что происходит, но оставался, желая высказаться.

Под конец собрания я подошла к тому скептически настроенному программисту.

— Ну и что вы об этом думаете? — спросила я его.

— Это было круто! Ни за что бы не поверил, если бы не видел сам. Я думал, они понесут пургу в свое оправдание, но Фредрик выложил все как есть, да еще и позволил Дженис наехать на руковод-

54

Монстр перемен

 

ство. Неудивительно, что люди согласились помочь. Если честно просят, отчего ж не помочь.

Затем, после долгой паузы, он добавил:

— Да, мы сегодня молодцы.

Как видим, если руководитель просит поддержки, он ее получает.

Когда руководство компании ЗМ на фоне скандала с фальсифицированным лекарством «тайленол», вызывавшим отравление, обратилось к своим сотрудникам за предложениями по защите продукции от подделки, всего лишь за один день было получено более тысячи откликов. Одним словом, избежать проблем невозможно, но признать их и попытаться решить — вполне под силу. Когда люди выступают против монстра сообща, они, как правило, побеждают и тогда добираются до последней фазы — фазы достижения цели.

ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛИ:

монстр повержен... на сей раз

На фазе достижения цели вся тяжелая работа и долгие часы бдения наконец начинают приносить плоды. Конкретные задачи решены, перемены в различных областях деятельности организации произошли и теперь работают друг на друга. Компания выглядит заново родившейся. Да и вся обстановка кругом, кажется, изменилась. Люди, сражавшиеся с монстром, знают, что он нейтрализован, по крайней мере на время, и теперь все не так страшно, как некогда казалось. Сотрудники поверили в себя, с оптимизмом смотрят в будущее и полны энергии. Теперь они будут справляться со своей работой с меньшими затруднениями, быстрее добьются и более высоких результатов. Доказательством тому служит множество осязаемых изменений к лучшему: цены на акции растут, продажи и прибыль растут, затраты сокращаются, наблюдается приток талантливых кадров, а также клиентов, привлеченных новыми товарами и услугами.

У меня есть подруга — повар от бога. Открыв любой холодильник, она извлекает оттуда совершенно случайный, на первый взгляд, набор ингредиентов, и — voila! — через несколько минут на стол подается изысканнейшее блюдо. Особенно ей удаются салаты. Как по

Кривая перемен: ознакомительная экскурсия                                55

 

волшебству, отдельные компоненты неожиданно образуют восхитительное и новое сочетание. Когда я пытаюсь подражать, получается месиво из растерзанных листьев салата, перемежающихся крупными ломтями мяса и прочей снеди — никакой волшебной «синергии», Все это очень напоминает происходящее на фазе достижения цели. Подобно салату, состоящему из отдельных ингредиентов, новый стиль работы организации складывается из отдельных программ, проектов и инициатив. В этом есть что-то от магии, и именно это служит оправданием всех затраченных усилий, вдохновляя людей на то, чтобы повторить успех еще и еще раз.

Подойдя к фазе достижения цели, важно остановиться и насладиться моментом, почувствовать, что тяжелый труд принес свои плоды и трансформация прошла успешно, отметить отдельные достижения — большие и маленькие, щедро раздать заслуженные награды. После этого было бы неплохо выделить квинтэссенцию и усвоить все выгоды и уроки, полученные на протяжении долгой эпопеи.

Эта фаза замыкает полный цикл организационного развития, поскольку по ее окончании наступает новый период застоя. И хотя он не будет похож на прежний, деятельность организации окажется парализованной, да и проблем не убавится. На фазе достижения цели главная опасность заключается в убаюкивающем «чувстве глубокого удовлетворения». Испытывая законную гордость за достигнутое, сотрудники организации хотели бы погреться в лучах славы. Однако слава земная недолговечна, а кроме того, она еще и усыпляет. Прежде чем вы успеете это осознать, новое мышление — плод тяжелого труда — станет догмой, в то время как рынок не прекращает своего развития, а запросы клиентов продолжают расти.

Лишь немногие руководители понимают, что наиболее важным результатом их деятельности является не осуществление конкретной программы преобразований, а обучение организации науке постоянного изменения и адаптации, равно как и развитие потребности в постоянном изменении. Когда сотрудники видят себя сплоченной командой охотников на монстра, перемены перестают быть угрозой и сигналом к отступлению, они становятся вызовом, которому идут навстречу.

ЧАСТЬ ВТОРАЯ

ЗАСТОЙ

МОНСТР В СПЯЧКЕ

Объявление на витрине: «Выхожу из бизнеса. Медленно, но верно » © The New Yorker Collection, 1994, Roz Chast from cartoonbank.com

3

Деморализация и нежелание признавать проблемы

Когда на деле все не так, как вам кажется

В Монтгомери, штат Алабама, где прошло мое детство, не ощущалось недостатка в эксцентричных или просто примечательных личностях. Когда мы с моей матерью куда-нибудь шли, она, бывало, показывала мне местных знаменитостей. Вот Зельда Фицджеральд — вдова Френсиса Скотта. А это Гордоны, они известны тем, что для многих поколений служили образцом богатства и аристократизма, но в результате неудачного размещения средств потеряли все — деньги, власть и положение. Представьте себе, они ничуть не изменились! Все так же продолжают разгуливать по горо-

60                                                                   Застой

ду, словно он принадлежит им, даже несмотря на то, что после смерти старика Гордона его супруга продала особняк, дочь работает приемщицей в химчистке, а сын не вылезает из лечебницы для алкоголиков. Все так же ожидают приглашений на собрания для местной элиты и думают, что могут обедать в загородном клубе, хотя давным-давно не платят взносов. Однажды мы встретили старую миссис Гордон, на которой, несмотря на летнюю жару, были перчатки и старомодная шляпка. «Грустно видеть, как миссис Гордон притворяется, что ничего не произошло, — сказала мама. — Люди пытаются помочь им, но они слишком гордые. Недавно миссис Гордон заявила моей подруге, что они в помощи не нуждаются, они не нищие, а просто испытывают временные финансовые трудности».

Очень похоже ведут себя и некоторые организации, закрывая глаза на эмоциональный настрой коллектива и финансовые показатели. Даже несмотря на огромные убытки, они отрицают наличие реальных проблем и отвергают любую помощь. Подобное поведение особенно характерно для начальной фазы цикла изменений — фазы застоя. В это время руководство организации предпочитает попросту не обращать внимания на существующие проблемы и не задумывается о поиске путей их преодоления. Оно упорно отказывается признать вполне очевидную для стороннего наблюдателя реальность — необходимость коренных преобразований. Застой обычно характеризуется множеством ясных и конкретных объективных признаков: прекращением роста или падением цен на акции, сокращением доли рынка, отсутствием новых товаров и услуг, оттоком клиентов.

Состояние застоя имеет и другое, более субъективное, но нередко вполне ощутимое проявление. Речь идет об эмоциях и настроениях сотрудников. Один мой знакомый — директор компании — говорит об этом так: «Если вы хотите понять, как у компании идут дела, пройдитесь по цехам, и вы это просто почувствуете». Уверена, если вам приходилось бывать там, где не все благополучно, подобное ощущение вам знакомо. Оно может возникнуть не только в цеху, но и в офисе фешенебельного бизнес-центра, штаб-квартире корпорации, в ресторане, гостинице или магазине. В таких местах ощущает-

Деморализация и нежелание признавать проблемы       61

ся отсутствие энергии, а люди выглядят усталыми и подавленными. Не звонят телефоны, нет обычной суеты, не слышно смеха, зато часто много перешептываний. Кажется, все считают минуты до конца рабочего дня. Если эти люди и неравнодушны к чему-то, то уж точно не к своей работе, не к товару, который они продают, и не к своим клиентам.

Две формы застоя:

депрессия и сверхактивность

Компании, переживающие период застоя, можно подразделить на два типа: впавшие в депрессию и сверхактивные. В моей практике встречались оба типа; и то, и другое ужасно. У впавших в депрессию, как в примере, описанном выше, повсюду царит тоска и апатия. Такие компании как бы теряют направление и производят впечатление блуждающих без определенной цели. Их состоянию сопутствуют симптомы, характерные для человека, пребывающего в депрессии:

заторможенность, неспособность принять решение, ощущение собственной неполноценности, отсутствие мотивации и сил, чувство безнадежности. Сверхактивные компании, напротив, развивают бурную деятельность. Однако, несмотря на то что она поглощает массу энергии, результат, в лучшем случае, незначителен. Такие компании напоминают неврастеников или неспособных сосредоточиться детей — их внимание перескакивает с одного предмета на другой, при этом прогресс отсутствует. Компании обоих типов могут с равным успехом сознавать, что они больны, и оставаться в неведении. Некоторые понимают, что что-то не в порядке, другие предпочитают игнорировать симптомы вплоть до полного краха или возникновения потребности в «хирургическом вмешательстве».

Руководитель программ внутренней реорганизации в одной из находящихся в состоянии депрессии компаний, назовем ее «Апатия интернэшнл», обрисовал ситуацию так:

— Мы потеряли всякую веру в себя и запутались окончательно. Никто не может точно сказать, что делать. Даже если есть хороший план, людям трудно сосредоточиться и мобилизовать ресурсы для его осуществления. Я из

62                                                                  Застой

сил выбился, пытаясь сдвинуть дело с мертвой точки, но оно идет со страшным скрипом.

Слова эти представляют собой полную противоположность тому, что сказал мне начальник отдела одной из сверхактивных компаний под названием, предположим, «Всемирная лихорадка».

— Я работаю в этой должности уже четыре месяца. С самого начала я знал, что будет нелегко, ведь на меня взвалили обязанности, прежде выполняемые двумя начальниками. Сейчас я член двух команд по реализации проектов, каждая из которых съедает ровно половину моего времени. Каждый день представители обеих групп твердят мне, что именно их задачи наиболее важны. Ну и как мне, по-вашему, поспеть и здесь, и там, да еще не забыть и «основную» работу? Я так закрутился, что дома мне объявили бойкот. Жена злится, а дети чувствуют себя брошенными. Я так часто засиживаюсь в офисе, что даже собака стала рычать на меня. Но что хуже всего — я вовсе не уверен, что этот адский труд и сверхурочные что-нибудь изменят. Как бы все это не оказалось погоней за призраком.

Жизнь и в той, и в другой компании никак не назовешь сладкой и безоблачной. Сотрудник компании, впавшей в депрессию, чувствует опустошенность, безнадежность, неуверенность и тоску. В сверхактивной компании люди, напротив, до крайности вымотаны, загнаны и подвержены стрессу. Справедливо ожидая награды за свои усилия, они, как правило, ее не получают. Результаты не соответствуют затрачиваемым усилиям.

Два в одном:

депрессия и сверхактивность одновременно

Иногда у компаний, переживающих период застоя, наблюдается причудливое сочетание симптомов депрессии и сверхактивности. Приведу пример. Одно оборонное предприятие, назовем его «Сизифовы системы», решило с помощью BCG выйти на новый уровень эффективности. Клиент хотел, чтобы реализуемые им проекты осуществлялись в срок и укладывались в сметы — нечто из области фантастики не только для этого клиента, но и, в то время, для военной про-

Деморализация и нежелание признавать проблемы       63

мышленности в целом. Работа предстояла большая. Когда мы приступили к формированию рабочих групп из сотрудников компании, выяснилось, что большинство из них уже заняты в других проектах и попросту не в состоянии заниматься чем-либо еще. Стало ясно, что некоторые из текущих проектов придется свернуть или, по крайней мере, отложить на некоторое время. Но какие именно? Мы решили подготовить перечень внутренних программ, который позволил бы руководству компании принять обоснованное решение. Составление перечня оказалось крайне утомительным делом. К нашему удивлению, проектов в компании оказалось больше, чем сотрудников, — около трех с половиной тысяч действующих программ!

На протяжении этой «инвентаризации» нам приходилось слышать разного рода скептические замечания, наиболее популярным среди которых было следующее: «Проекты " Сизифовых систем" никогда не прекращаются: им просто урезают финансирование». Постепенно я начала понимать, что в компании налицо признаки как депрессии, так и сверхактивности: при огромном количестве новых проектов ни один из них не доводился до завершения. На большинство из них выделялось так мало денежных и человеческих ресурсов, что сотрудникам приходилось работать сразу над несколькими проектами без надежды завершить (или забросить) хотя бы один из них.

Сизиф, персонаж древнегреческой мифологии, в загробном мире был обречен вечно вкатывать на гору огромный валун, который, достигнув вершины, всякий раз срывался вниз. Ему приходилось все начинать сначала, и так бесконечно. Сотрудники «Сизифовых систем» точно знали, что он чувствовал.

Когда результаты инвентаризации были представлены руководителям компании, они почувствовали себя неловко, однако не удивились. «Мы хотели подтверждения того, что контроль потерян, что мы слишком ушли в себя, а люди занимаются не тем, — вот мы его и получили», — сказал один из них. Они вынуждены были признать, что компания сверхактивна, находится в депрессии и нуждается в основательной реорганизации.

Проблема «Сизифовых систем» заключалась в том, что многие из трех с половиной тысяч проектов были направлены именно на осу-

64                                                                  Застой

ществление организационных преобразований, но ни один из них не дал результата. Когда раз за разом попытки стагнирующей компании осуществить преобразования проваливаются, это приводит к разрушительным последствиям: (1) руководство утрачивает доверие и (2) сотрудники приобретают устойчивость к переменам. Когда руководство теряет доверие, внедрение каких-либо новых подходов становится почти невозможным. Сотрудники начинают вести себя подобно животным, сохранившимся с доисторических времен, например акулам или тараканам. Они адаптируются к любым новшествам, проектам, указаниям или просто прихотям руководства, и при этом не меняются сами. «Зачем нам меняться? — спрашивают сотрудники. — На наши головы свалится очередная программа или установка. Затем эти идиоты отправятся разваливать следующую контору, а их место займут другие со своим планом. И все пойдет по новому кругу».

Некоторые понимают, что они в застое, но не знают, как с ним покончить

Руководство «Сизифовых систем» лишь подозревало, что компания переживает стагнацию. Руководители других компаний нередко очень хорошо оценивают ситуацию, но не могут выработать плана выхода из нее. Это особенно характерно для случаев дерегулирования, приватизации и форсированной консолидации в отрасли. Обычно руководители сознают, что «привычная» жизнь должна кардинально измениться, однако одни не могут определиться с новой конкурентной стратегией, другие — попросту не готовы принять этот вызов. Руководитель одной такой компании признался мне:

— Я не горю желанием влезать в это. Никто не может предвидеть будущего и никто не знает, куда пойдет рынок. Не думаю, что реорганизация — это сильный ход. И сейчас все не так плохо. Возможно, нам просто нужно «держать нос по ветру» — подождать, понаблюдать за тем, как все будет развиваться, затем скопировать модель лидера рынка и догнать его.

Эти слова принадлежали человеку, который собирался через пару лет на пенсию. Интересно, что им двигало — мудрость или надежда

Деморализация и нежелание признавать проблемы       65

спокойно уйти, прежде чем преобразования станут неизбежными? Для того чтобы руководить или даже с полной отдачей участвовать в радикальных преобразованиях, требуется большой энтузиазм, которого вряд ли стоит ожидать от людей, стоящих одной ногой за порогом.

Некоторые управленцы вообще не осознают серьезности положения, в которое попали. Закрывая глаза на неотвратимость грядущих перемен, они надеются, что стратегии, испытанные в прошлом, будут работать и дальше. Сотрудники подобных компаний деморализованы и подвержены панике. Вот как описал свое состояние начальник отдела одной химической компании.

— Который раз я вижу все тот же кошмарный сон. Я — кочегар океанского лайнера и нахожусь в машинном отделении. Внезапно в отсек начинает поступать забортная вода. Возможно, мы налетели на риф, может быть, тонем, может, еще что-нибудь, — кто знает. Мы начинаем швырять уголь в топку изо всех сил. Становится все жарче. Вода поднимается до середины голени. Наконец я не выдерживаю и бегу наверх к капитану узнать, что происходит. Надеюсь найти его в рубке и услышать, что все в порядке. Однако на мостике капитана нет. И у штурвала тоже никого — он поворачивается сам по себе. Кораблем никто не командует.

По мере роста озабоченности сотрудников судьбой собственной компании они становятся все менее способными к каким-либо действиям. Подобно оленю, застывшему в свете фар, они готовы бежать, но слишком испуганы, чтобы решить куда. В конце концов многие принимают решение покинуть компанию.

Micro Switch: накануне долгой битвы

Когда Рей Альварес пришел на место генерального директора, Micro Switch переживала фазу застоя и находилась в состоянии депрессии:

руководство безмятежно, сотрудники удручены. Джим Ренье, также недавно назначенный генеральным директором концерна Honeywell, сформулировал задачу просто: «Сделать компанию конкурентоспособной в 21-м веке». До этого Рей занимал должность генерального директора в Honeywell Keyboards Group, расположенной в Эль-Пасо,

 

 

66                                                  Застой

штат Техас. Теперь он оказался во Фрипорте, штат Иллинойс, где находилась Micro Switch с момента основания в 1937 году.

Уже при первом знакомстве с делами Рею удалось обнаружить красноречивые свидетельства застоя: замедляющийся рост продаж, снижение прибыли и отток клиентов. Причины были также вполне ясны: вложение средств в компанию было фактически приостановлено, в то время как рынок ее основной продукции подвергался массированным атакам конкурентов. Особая опасность исходила со стороны одной японской фирмы, предлагавшей товары лучшего качества, с более широкими возможностями и по более низким ценам. Еще немного, и Micro Switch потеряла бы лидирующее положение на рынке, которое она занимала в течение длительного времени. Кроме того, над компанией нависла угроза вытеснения с зарождающегося рынка новых технологий. Вместе с тем, несмотря на снижение маржи, производство было прибыльным и, возможно, оставалось бы таким в ближайшие несколько лет.

Рей решил вникнуть в состояние дел глубже, чем позволяли финансовые показатели. Он занялся сбором «качественной» информации — информации о настроениях сотрудников, которая позволила бы оценить моральный дух унаследованной организации. Первой из задач было посещение трех заводов компании, и прежде всего, старейшего из них, расположенного по соседству с офисом правления. Там взору открылось производство прошлого века: тусклое освещение создавало эффект огромной пещеры, заполненной грохотом допотопных прессов, воздух был пропитан испарениями машинного масла, не позволявшими видеть дальше десяти метров. Разговаривая с рабочим у одного из прессов, Рей заметил, что его роба промаслена насквозь. Стоит ли говорить, какое ужасное впечатление произвело увиденное, но еще больший ужас вызывала мысль о том, что придется руководить компанией, допускающей такое. Когда Рей поинтересовался мнением рабочего об окружающей обстановке, тот пожал плечами: «Спасибо, что хоть такая работа есть», — и затем, желая продемонстрировать оптимизм, добавил: «Это даже интересно — заставить вертеться такие древние железяки». Впечатление от условий труда на заводе только укрепило решимость Рея изменить

Деморализация и нежелание признавать проблемы       67

ситуацию в Micro Switch, которая в результате его визита обрела человеческое лицо.

На заводе Рей увидел многие проблемы, характерные для компании в целом. Устаревшие оборудование и технологии ясно указывали на недостаток инвестиций, а отношение сотрудников к работе и рабочему месту — на низкий моральный дух (плохие условия труда воспринимались сотрудниками как неизбежное зло, они радовались тому, что вообще смогли получить работу). Корпоративная культура совершенно отсутствовала, и никаких усилий не предпринималось даже для того, чтобы компания шла в ногу со временем, не говоря уже о том, чтобы сделать ее передовой. Конечно, работники делали все от них зависящее, но они не понимали, что и как можно было бы изменить.

Вина за невыносимые условия труда на заводе лежала в первую очередь на руководстве компании. Ухудшение условий труда и падение морального духа всегда указывает на просчеты менеджмента. Единственный вывод, который Рей мог сделать на основании увиденного. — это признать, что руководство компании либо не в курсе происходящего, либо не способно сконцентрировать необходимые для перемен ресурсы, либо обманывает самое себя. Ему было хорошо известно, что перемены начинаются именно с руководителей. Им придется измениться или уйти.

Анализ состояния дел в компании занял у Рея еще несколько недель, однако результаты лишь подтвердили первое впечатление. Компания существовала, гордая за былые свершения, при этом закрывая глаза на текущие проблемы. Рей ощутил себя садовником, от которого потребовали вырастить апельсины на березе. Ожидалось, что он поднимет продажи и прибыль, модернизирует производственные мощности, создаст новую управленческую команду и восстановит мотивацию персонала. Рей понимал, что ему предстоит долгая и напряженная борьба.

Оценка осуществимости преобразований

Когда компания, как некогда Micro Switch, пребывает в состоянии застоя, руководству необходимо серьезно осмыслить стратегию дальнейшего развития. Реорганизация — один из возможных вариантов;

 

 

Застой

среди других — продажа компании целиком, продажа или сворачивание отдельных направлений деятельности. Не следует принимать решение о преобразовании компании поспешно. Вряд ли кто хочет оказаться в положении, когда он, публично объявив о начале глубоких преобразований, начинает понимать, что задача намного сложнее, чем представлялось, и единственный выход — это бросить ее на полпути за недостатком ресурсов или решимости довести дело до конца.

Опытные руководители стараются заранее предусмотреть все факторы, которые будут определять масштабы перемен, их сроки и вероятный результат.

Попытка осуществить масштабные преобразования может потребовать пересмотра или даже полного обновления многих организационных параметров. Некоторые из них, например касающиеся численности персонала и количества представительств, способны существенно усложнить задачу. Изменение других, например системы материального стимулирования, не сопряжено с особыми трудностями, но может вызвать бурную реакцию в коллективе.

Приступая к определению масштабов и сложности планируемой программы, необходимо принимать во внимание ряд ключевых параметров, а именно:

1. стратегию;

2. модель бизнеса;

3. ключевые процессы и информационные системы;

4. организационную структуру;

5. распределение функций и ответственности;

6. систему материального вознаграждения;

7. расположение производств и производственных помещений;

8. численность и квалификацию персонала.

Чем больше подобных параметров меняется в результате преобразований, тем выше сложность процесса и тем большее значение приобретают грамотное управление проектом и лидерство в целом. Иногда стратегические изменения затрагивают сравнительно небольшое число людей, например если речь идет о создании нового струк-

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: