Деморализация и нежелание признавать проблемы 69

турного подразделения или привлечении нового партнера. Однако в других случаях перестройка стратегии может затронуть все направления деятельности компании.

Приступая к преобразованию Micro Switch, Рей Альварес понимал, что потребуется выработка новой стратегии, совершенствование модели ведения бизнеса и производственных процессов, освоение новых технологий и рынков, формирование нового управленческого аппарата, внедрение принципа командной работы, а также переподготовка и изменение структуры кадрового состава. И, конечно, изменения по этим восьми основным направлениям повлекут за собой множество мелких дополнительных перемен.

Относительная степень сложности преобразований в каждой из упомянутых сфер — величина субъективная. Однако и она поддается оценке. Очевидно, изменить отдельно взятый процесс гораздо легче, чем радикально реформировать модель бизнеса, что требует от сотрудников принципиально нового подхода к работе. Если профессиональные навыки сотрудников не соответствуют поставленной задаче, необходимо интенсивное обучение. При этом следует заранее иметь ответы на массу вопросов. А есть ли готовые учебные программы? Способны ли сотрудники компании овладеть новой квалификацией? Потребуются ли новые кадры? Если да, то где их найти? Сколько времени все это займет? Б случае с Micro Switch каждое из восьми направлений имело высокую степень сложности.

Чем больше людей вовлечено в перемены, тем сложнее их осуществить и тем больше времени они занимают. Если небольшая группа людей может освоить новую стратегию всего за несколько дней или, максимум, недель, то у организации численностью в пятьсот человек на это уходят месяцы. В случае же крупной компании, штат которой исчисляется десятками тысяч, процесс может занять год, а то и более. Сложностей добавляют и количество офисов, и разница во времени, и языковой барьер. Если численность персонала не превышает пятисот человек, работающих в одном месте и общающихся на одном языке, обучение, обмен мнениями и обсуждение насущных вопросов можно легко устроить в одном-единственном зале. Но как быть с пятьюдесятью тысячами сотрудников транснациональной

Застой

корпорации, работающими в торговых представительствах по всему свету? Они говорят на разных языках, живут в разных часовых поясах и пользуются разными информационными системами. Конечно, это связано с дополнительными трудностями, затратами времени и ресурсов.

К приходу Рея Альвареса численность персонала Micro Switch составляла пять тысяч человек, которые работали на одиннадцати предприятиях в США и Мексике и двух в Европе, плюс совместные предприятия в Японии, Южной Корее и Индии. Не так уж и много, но достаточно, чтобы усложнить и без того непростую задачу комплексного преобразования.

Классическим примером постановки задачи может служить знаменитый призыв президента Джона Кеннеди «отправить человека на Луну до конца текущего десятилетия» — ясно, коротко, призывно, достаточно широко для того, чтобы каждый мог сделать свой вклад, и не без эмоциональной зацепки, обеспечивающей мотивацию. Тем не менее мне приходилось общаться с руководителями, которые не видели в этом никакого смысла и предпочитали держать стратегию в тайне. Мне всегда было интересно, каким образом они надеются осуществить изменения. Люди хотят ясных и четко поставленных целей — причину, чтобы ходить на работу; чего-то, что приводило бы в восторг. Если образ желаемого результата ясно определен, четко выражен и встречает у сотрудников понимание, то они с легкостью воспринимают его и действенно претворяют в жизнь. Напротив, нечеткость и неопределенность картины будущего приводит людей в замешательство, разрушая доверие к руководству.

Задача для Micro Switch из уст Джима Ренье прозвучала предельно ясно: «Сделать компанию конкурентоспособной в 21-м веке». Подобная постановка вопроса не исключала, однако, и более частных целей, связанных с увеличением объемов продаж и повышением рентабельности. Итак, одна из первоочередных задач Рея и его команды заключалась в разработке видения перспектив компании.

Успех программы преобразований в дальнейшем зависит от времени, отведенного на ее осуществление. Если его слишком мало, сотрудники рискуют «сгореть», так и не достигнув поставленных це-

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: