Союз единомышленников 121

 

— Проблема, — сказала я в ответ, — не только в том, что ваша команда неработоспособна. У нее нет единства во взглядах на будущее. Мы пришли к тому, что возрождение будет строиться на единой модели бизнеса и все обязаны использовать ее в своих организациях. Однако двое из ваших руководителей применяют совсем другую модель и не слишком скрывают это в полной уверенности, что вы не сможете поставить их на место. Их явное несогласие подрывает саму идею возрождения, не говоря уже о доверии.

Минуту Джозеф сидел, обдумывая мою тираду, а затем сменил тему. Двумя неделями позже Джозеф вызвал меня к себе в офис.

— Я готов заняться проблемой единства, — объявил он. — Я назначил собрание моих непосредственных подчиненных на субботу. Я хочу, чтобы вы помогли мне выбрать линию поведения и провести это собрание.

Меня это удивило и обрадовало. Для руководителей американского отделения субботние заседания были в новинку, поэтому все были заинтригованы и не находили себе места. «Выход» Джозефа также оказался необычным. Вместо привычного дорогого и элегантного костюма он появился в рубашке, разукрашенной звездами и полосами. Джозеф открыл заседание такими словами:

— Я подумал, если обернуться флагом, вы, возможно, не линчуете меня, когда услышите, что я хочу вам сказать. Один из непокорных директоров съязвил:

— Нет, но мы можем сжечь вас.

Джозеф сначала удивил, а затем шокировал группу. Он обрисовал свое представление будущего, модель бизнеса и ценности, которые команда руководителей определила несколько месяцев назад в составе плана возрождения, а затем попросил подтвердить, что присутствующие действительно согласны с ними. После этого Джозеф перечислил конкретные действия каждого члена группы, включая и себя, которые не соответствовали заявленным ценностям, и показал, как эти действия подрывают программу преобразований в целом. Когда он подошел к концу перечня проступков, воцарилось молчание. Руководителям никогда прежде не предъявляли таких прямых обвинений (к тому же публичных), да еще с подроб-

122

Подготовка

 

ностями и датами и даже указанием времени. Сделав паузу, Джозеф продолжил.

— Мы сами обозначили ценности и модели поведения, которые считали жизненно важными для обновления нашей организации, — произнес он убежденно. — Мы взяли на себя обязательства, персональные и коллективные, жить в соответствии с этими ценностями и быть примером для подражания для остальных работников компании. Мы не сдержали своих обещаний. Такого больше не должно быть. Начиная с сегодняшнего дня!

В зале стояла тишина. Прошло несколько дней, однако два руководителя бизнес-подразделений так и не изменили своего поведения;

они продолжали действовать по-своему. Две недели спустя Джозеф уволил обоих. Эхо этого «взрыва» прокатилось по всем уголкам. С этого момента команда стала действовать в полном согласии, а Джозеф возглавил успешную программу возрождения.

Micro Switch: кто должен остаться, а кто уйти

Когда Рей Альварес попал в Micro Switch, большинство новых подчиненных были ему знакомы лишь поверхностно или по отзывам. Он понятия не имел, кому можно доверять. Кто должен остаться? Кому придется уйти? Как быстро должны приниматься кадровые решения? Три члена управленческой группы играли ключевую роль в силу важности занимаемых ими позиций для реализации программы преобразований: Сэм Блэр — вице-президент по продажам;

Джоуэл Миллер — вице-президент по финансам; Том Ингман — вице-президент по управлению персоналом.

Генеральный директор Honeywell Джим Ренье позволил руководству Micro Switch распоряжаться прибылью и реинвестировать ее по своему усмотрению, поэтому роль вице-президента по продажам приобретала особую важность для реализации плана перемен — именно на него ложилась задача увеличения объема продаж. Однако когда Рей заговаривал с менеджерами о Сэме Блэре, возникало напряжение — его не считали игроком команды. Перед Реем встала проблема оценки значимости Сэма для организации. Насколько

Союз единомышленников                                             123

 

сильны его связке клиентами? Насколько глубоко он знает сеть региональных представителей? Насколько он готов сотрудничать с другими членами управленческой команды? Если предложить ему уйти, как он себя поведет? Не перетащит ли он за собой клиентов?

Джоуэл Миллер, вице-президент по финансам, был спокойным и осмотрительным человеком, речь которого состояла из тщательно продуманных фраз. Рей сразу же понял: проблема Джоуэла в том, что он олицетворял «истеблишмент». Он являлся центром власти в старой иерархии, и его воспринимали как человека, имеющего тесные связи с руководством корпорации. Рею нужно было существенно изменить Джоуэла. Способен ли тот ослабить жесткий контроль над финансовой информацией и расширить свою роль? Способен ли корпоративный скряга превратиться в финансового менеджера, умеющего видеть дальше своего носа?

Постепенно у Рея складывалось впечатление, что Джоуэл может измениться. Окончательно он понял это, когда однажды в его кабинете стал задавать вопросы по учетной политике. Джоуэл улыбнулся и сказал:

— В старые времена я бы сказал, что мы делаем так потому, что всегда так делали. Для новой компании это не совсем правильно, и мы найдем более подходящий выход.

Самым обнадеживающим открытием было то, что Джоуэл оценивал финансовое положение отделения точно так же, как и Рей.

— Совершенно очевидно, что мы находимся в тяжелом положении, — говорил Джоуэл. — Роста бизнеса не наблюдается уже в течение несколько лет. Объем продаж в натуральном выражении непрерывно снижается. Прибыль тоже падает, нам приходится существенно повышать цены каждый год, чтобы покрыть потери. Конечно, всем известно, что впереди нас ждут проблемы. Не нужно быть гением, чтобы понимать, что долго так продолжаться не может.

Третий ключевой игрок — Том Ингман, вице-президент по управлению персоналом — был крупным белокурым человеком, все эмоции которого были написаны у него на лице. Когда он был взволнован или расстроен, его лицо заливалось краской, а светло-голубые глаза сверкали. Рей обнаружил, что Том знает о реальном положении дел

124

Подготовка

 

давным-давно. Его безмерно беспокоило то, что руководство слишком сконцентрировано на краткосрочных результатах и практически не уделяет внимания долгосрочным инвестициям в материальные и нематериальные активы, которые обеспечат жизнеспособность Micro Switch. Том неоднократно и безуспешно пытался подтолкнуть предшественника Рея к «наступательным действиям» и «вдохновенному руководству». Его призывы были оставлены без внимания.

Рей прекрасно понимал, в каких условиях работала его управленческая команда прежде, и был готов дать ей время приспособиться к новому порядку. Вместе с тем он очень быстро изменил структуру организации и привел двух новых вице-президентов. То, что один из них был поставлен во главе нового крупного отделения, особенно расстроило старых менеджеров. Рей поручил новое отделение Алексу Фишеру, который был моложе большинства работавших в компании менеджеров, имел безупречный внешний вид и любопытное резюме. У Алекса был хорошо подвешен язык и он разбрасывал идеи направо и налево, правда, большинство из них его коллеги признавали неработоспособными. Глядя на это назначение, некоторые из подчиненных Рея стали сомневаться в том, что он понимает их, да и вообще знает, что делает.

Рей попросил меня помочь ему и его управленческой команде в создании образа будущего, выработке стратегии преобразования Micro Switch и консолидации различных бизнес-единиц. Мы начали наше первое совещание с поиска общих ответов на ряд серьезных вопросов.

Какой мы хотим видеть компанию Micro Switch?

Что, с нашей точки зрения, возможно сделать? Что необходимо сделать?

Можем ли мы это осуществить? Как мы представляем себе нашу совместную работу?

Каким образом можно превратить эту группу в эффективную команду?

Чего добивается Рей, чего он ожидает от нас?

Союз единомышленников                               125

 

С кем из присутствующих Рей собирается продолжить работу?

Как и когда мы узнаем, работают ли все эти новшества? В течение нескольких дней после первого совещания я переговорила с глазу на глаз с каждым из непосредственных подчиненных Рея и выслушала все, что их беспокоило. Это была довольно нервная группа, участников очень беспокоило отношение к ним Рея. Что он думает обо мне? Как мне заслужить его доверие? Собирается ли он увольнять кого-либо? Один заявлял:

— Мы знаем, что не всем из нас доведется пройти этот путь. Это нормально. Все уверены в необходимости перемен, но никто не хочет верить, что именно он окажется за бортом.

Другой вторил:

— Конечно, неприкасаемых у нас нет; у Рея свои планы, кого оставить, а кого убрать. Не думаю, что Рей уволит всех. Но он привел с собой новых людей. Один из них уже отхватил самый лакомый кусочек. Произойти может все что угодно.

Больше всего руководителей беспокоил стиль Рея. Он не был похож ни на кого, с кем им приходилось иметь дело прежде.

— Он невероятно энергичен и не терпит глупостей. Он действительно заводится с пол-оборота, — сказал один из них. — Он очень силен и невероятно сосредоточен. Он нацелен на выполнение задачи!

Некоторые решили, что лучше всего — держаться от Рея подальше.

— Я просто не хочу мелькать на экране его радара, — признался другой.

Один из руководителей обрисовал, как однажды вечером он обсуждал с Реем стили управления.

— Рей сказал мне, что сможет продемонстрировать мне больше стилей управления, чем я могу себе представить. Он выбирает такой стиль, который, с его точки зрения, необходим для выполнения работы. Когда ситуация меняется, он меняется вместе с ней.

Для команды Рея этот комментарий звучал особенно тревожно.

— Очень похоже на оправдание необузданного нрава, — раздавались голоса. — Ну и как прикажете приспосабливаться к Рею, если он постоянно меняет стиль своего поведения?

126

Подготовка

 

Примерно через два месяца Рей решил, что пришло время провести выездное заседание для более глубокой проработки образа Micro Switch в десятилетней перспективе. На мои плечи легла задача организации этого заседания. Мы собрались в конференц-зале одного из отелей и все утро работали над образом будущего и миссией компании. Некоторые полагали, что никаких радикальных изменений не потребуется. Другие были уверены в том, что нечто кардинальное необходимо, но не соглашались с предлагаемым решением. Во второй половине дня мы перешли к обсуждению ценностей, убеждений и моделей поведения. Как это часто бывает, определение ценностей далось более легко, чем выработка взглядов на образ будущего. Разговор шел об открытости и честности, сотрудничестве и преданности. Довольно быстро определился набор ценностей и были очерчены желательные модели поведения. Выдохнувшись, все отправились на обед.

Вечер показал, что разговоры о ценностях не всегда реализуются в поведении. Казалось, всем было очень удобно за длинным обеденным столом в ресторане отеля, однако быстро обнаружилось, что это не так. Сэму Блэру не понравилось обслуживание, и он стал громко выговаривать официанту и метрдотелю. Мой сосед прошептал мне, что за это же самое Блэр попал в черный список одной из крупнейших авиакомпаний. На другом конце стола Алекс, новый вице-президент, перескакивал с одной темы на другую, не давая слова никому сказать и никого не слушая. Том, вице-президент по управлению персоналом, который усмотрел явное противоречие такого поведения с тем, о чем говорилось в течение дня, покраснел от возмущения. Рей сидел тихо и наблюдал.

Мне стало ясно, что находящаяся передо мной группа — это просто собрание индивидуумов, а вовсе не команда, готовая возглавить программу масштабной трансформации. Они и понятия не имели, к чему нужно готовиться, какое место они занимают в неофициальной иерархии и как себя вести друг с другом и с Реем. Нам предстояла колоссальная работа.

Союз единомышленников                                              127

 

Заблуждающийся маэстро: военачальник или дирижер?

 

Лидер может добиться консолидации своей команды путем анализа информации, бесед с глазу на глаз и коллективных обсуждений, выслушивания, совместной работы и отсеивания. При этом следует анализировать весь комплекс разнообразных данных, особенно в неоднозначных областях. Ситуации, когда высказывания бывали чересчур легковесными, один из моих клиентов характеризовал как «избыток мнений и недостаток данных».

На коллективное обсуждение необходимо выносить такие проблемы, по которым имеются разногласия, но есть и возможности найти согласие. Я не раз наблюдала, как совещания руководителя с подчиненными превращались в серию диалогов, где не было и намека на коллективное обсуждение. Такой стиль поведения довольно распространен и напоминает колесо со спицами, в центре которого находится руководитель. Одного из руководителей, с которым мне пришлось работать, я прозвала Маэстро из-за его чрезвычайной уверенности и стремления управлять всем и вся. Подход Маэстро к обсуждению нового курса в бизнесе был следующим. Он представлял свои соображения группе, а затем принимал вопросы и возражения от каждого участника. Он вел себя на подобных обсуждениях, как военачальник на поле брани, предполагая, что если вопросы и комментарии иссякли, а группа умолкла, его идея «победила». Превращая обсуждение в серию диалогов. Маэстро лишал себя возможности услышать и понять дополнительные аргументы за и против, а также получить представление о ходе мысли подчиненных. Он не давал группе даже шанса выработать собственный взгляд. Если бы он управлял обсуждением, как дирижер оркестром, не спешил бы с выражением собственных взглядов, ему открылось бы все богатство идей. Прислушиваясь к тому, как другие высказывают критические замечания и отстаивают свои позиции, Маэстро мог бы познать природу и глубину возможного противодействия в будущем, а также сформировать «репертуар» ответных реакций и решений. Лидеру нужен энтузиазм, а не молчаливое согласие. Команда руководящих работников, которые лишь смиренно исполняют приказания лидера, — недопустимое явление в ус-

128

Подготовка

 

ловиях преобразования организации. Лидеру требуется штат усердных миссионеров. Преобразование реализуется через участие, а также выслушивание и разделение взглядов.

Изменение коллектива неотделимо от изменения его членов: договор о модели поведения

Когда управленческая команда приходит к согласию относительно видения образа будущего, стратегии и ценностей, необходимо определить модели поведения, как поддерживающие выбранную стратегию, так и несовместимые с ней. Поведение группы и организационные изменения нельзя отделить от поведения и изменения каждого индивидуума, входящего в эту группу. Это наиболее сложная часть любой программы преобразования, особенно на уровне руководства. Лев Толстой писал: «Все хотят изменить мир, но никто не думает об изменении самого себя».

Человек может признавать, что ему необходимо изменить модель своего поведения, и при этом не иметь ни малейшего представления, как это сделать. Доктор Мьюриел Джеймс, автор книги « Born to Win» и мой учитель, использовала так называемый «договор о модели поведения» с тем, чтобы помочь своим клиентам определить конкретные шаги на пути изменения. Я немного видоизменила этот договор и успешно применяю его в работе с собственными клиентами. Приведенные ниже пять вопросов помогают сделать трудноопределимые обязательства ясными и выполнимыми. Я обнаружила это, когда пыталась измениться сама. Пытаясь ответить на эти вопросы, я не раз осознавала, что на деле вовсе не горю желанием брать на себя обязательства, о которых думала, и нечего здесь притворяться.

⇐ Предыдущая567891011121314Следующая ⇒

Поделиться: