Союз единомышленников 145

 

каких-либо изменений. Было решено, что наиболее важным аспектом моей задачи будет консультирование Марко и его команды по вопросам управления изменениями и предупреждение ошибок, способных привести к большим расходам. Для того чтобы представить себе характер работы исследовательских подразделений, мне необходимо было посетить их, побеседовать с ключевыми работниками.

У компаний Commando и Venerable было по несколько исследовательских центров и лабораторий, а группы ученых располагались в США, Европе и Азии. Мы решили сосредоточить наше внимание на семи основных объектах, оставив центры в Азии и более мелкие лаборатории на более позднее время. Commando только что завершила строительство новой исследовательской лаборатории стоимостью 200 млн. долларов в пригороде Ньюарка, штат Нью-Джерси. Предполагалось, что эта лаборатория станет центром исследований и разработок для корпорации CoVen в целом. Сердцем научной деятельности Venerable был центр Venerable Labs недалеко от Амстердама. Марко хотел, чтобы я начала знакомство именно с него. Поскольку центр представлял для Марко белое пятно, легко было понять его стремление как можно скорее получить представление о реакции его персонала на слияние компаний и новые назначения. По возможности я должна была сделать наметки, кто должен остаться, а кому придется уйти. Вряд ли они станут делиться со мной своей информацией, однако мне нужно было знать их общее отношение к слиянию и представления о будущем. Как я уже говорила, у BCG имелся опыт работы с Venerable, поэтому у меня были там кое-какие связи, а кроме того, я четко знала, с кем нужно поговорить в первую очередь. Конечно, это была доктор Елена Марголис, глава онкологического отделения.

«У меня ушло четыре года на создание этого онкологического отделения, — сказала мне доктор Марголис. — Я вложила в него мое сердце и душу и не хочу его бросать. Но, должна сказать, меня гложут сомнения по поводу этого слияния. Я не вижу в нем никакой пользы ни для себя, ни для моих коллег. Мне уже приходилось сталкиваться с Commando. На мой взгляд, это близорукая компания. Все их решения принимаются с оглядкой на Уолл-стрит, во всяком случае в краткосрочной перспективе. Я привыкла смотреть шире и даль-

 

 

146

Подготовка

 

ше. Меня не волнует, что произойдет завтра или в конце квартала. Я хочу избавить от рака легких следующее поколение людей. Если новое руководство согласится с этим, я буду рада, если нет — время покажет. Пока же я слышу только разноречивые отзывы о Марко Траске и ничего о планах интеграции исследовательских подразделений. Не пойму, какой смысл держать нас в неведении? Мы не дети, а кроме того, у нас есть и другие варианты. До сих пор никому не пришло в голову поговорить со мной. Вы первая, кто появился здесь в связи с этим слиянием. Такое отношение показательно уже само по себе. Неужели мы ничего не значим для новой компании? »

Пренебрежительное отношение к доктору Марголис — непростительная ошибка. Конечно, ее это задело, она начала даже говорить о других вариантах. Ее мировая известность позволяла хоть завтра перейти на новую работу или основать новую компанию. Марко срочно должен уговорить ее остаться и объяснить, с какими трудностями он столкнулся. При слиянии на карте стоит очень многое, напряжение возрастает до предела и неизбежен период неопределенности, когда руководство теряет контроль. Да, подумала я, Марко срочно должен разрядить сложившуюся ситуацию, иначе он может потерять как раз тех людей, из-за которых слияние и было столь привлекательным для Commando.

Я встретилась почти с двадцатью руководителями Исследовательского центра и других R& D подразделений Venerable, а затем сообщила Марко о результатах моих переговоров. Я сказала, что необходимо сравнить реакцию и опасения работников Venerable и Commando, прежде чем принять окончательный план действий. Невозможно было составить правильное представление о ситуации без изучения мнений сотрудников Commando.

— Об этом пока не беспокойтесь, — сказал он, — я знаю моих людей очень хорошо. Я уверен, они со мной, мне все известно об их квалификации и предпочтениях. Просто обрисуйте мне людей из Venerable. Я должен понять, придется ли нам искать таланты на стороне или у нас уже есть тот, кто нужен. Это первоочередная задача. С персоналом Commando вы можете поговорить позже.

Я попыталась убедить Марко в том, что нельзя быть полностью уверенным в поведении его коллег из Commando.

Союз единомышленников                                              147

 

— В экстремальной ситуации, подобной нынешней, с людьми происходят странные вещи, — сказала я. — Никто не может гарантировать, что они останутся, и вы не узнаете, поддержат ли они вас, до тех пор, пока не спросите их.

Марко обдумал мои аргументы и согласился.

— Возможно, вы и правы, — были его слова, — займитесь персоналом Commando, но все-таки сначала расскажите мне о ваших впечатлениях от Venerable.

— Думаю, вас ждут там проблемы. Людей Venerable, естественно, волнует будущее, но их также беспокоит культура Commando. Они не знают вас и незнакомы со своими новыми коллегами. Им неизвестен ваш стиль — ваши ценности и приоритеты. Они обеспокоены тем, что наука может отойти на задний план перед коммерцией, и это воспринимается как нечто ужасное. Они вообще негативно относятся к сделке. Их раздражает то, что компанию представляют как провалившуюся, ведь для них она по-прежнему наилучшее место для ученого или врача. Они прикипели к центру и опасаются, что их заставят переехать из Амстердама в Ньюарк. Они скорее уйдут из компании, чем согласятся на переезд. В центре есть пара «звезд», которые не уверены в том, что их проекты получат финансирование в новой компании и будут продолжены в прежнем виде.

Марко выслушал меня очень внимательно.

— Не в моих силах изменить то, что уже произошло, они сами привели свою компанию к застою, но я могу помочь им добиться успеха на новом месте. Похоже на то, что им надо помочь разобраться с экономическими реалиями. Кто, по вашему мнению, может уйти?

— Я бы уделила особое внимание доктору Елене Марголис. У нее крепкие убеждения и много последователей. Если вы потеряете ее, я полагаю, вы потеряете и других. Вместе с ней уйдет онкологическое отделение и перспективное направление исследований.

— Хорошо, я поговорю с ней при возможности. Марко переговорил с доктором Марголис еще до того, как была подписана сделка, и получил-таки ее предварительное согласие продолжить работу. Однако я сомневаюсь, что вместе с этим согласием он заручился ее преданностью и поддержкой.

 

 

6

Все ли готовы?

Когда эмоции достигают накала

Как только процесс консолидации и выработки общности взглядов команды руководителей оказывается под контролем, следует заняться остальной частью коллектива организации и оценить ее готовность к изменению. Людям вовсе ни к чему дожидаться, пока все проблемы и разногласия внутри команды руководителей будут разрешены. По правде говоря, процесс консолидации и выработки общих взглядов у руководителей не прекращается на протяжении всей программы преобразований. Редко когда руководители бывают единодушны, безоговорочно поддерживают программу, да к тому же и горят энтузиазмом. Одни «заводятся с полоборота», другие невозмутимо наблюдают за развитием событий. Подобно фазам кривой перемен, которые находятся в движении, то со-

150

Подготовка

 

впадая друг с другом, то уходя вперед и возвращаясь, люди переходят от взлета к падению и наоборот. Процесс изменения у каждого индивидуален и непоследователен. Человек способен испытывать одновременно массу эмоций, нередко противоречивых. Как я уже говорила Марко, в каждой фазе преобразований можно столкнуться со странными и совершенно неожиданными проявлениями, поэтому в отношениях со своей командой следует держать ухо востро, постоянно оценивать ее состояние и быть готовым ее поддержать.

Конечно, единство руководителей — критически важный элемент, однако добиться полной гармонии и согласия невозможно до тех пор, пока вы не поймете, в каком состоянии находится организация в целом, каковы позиции людей и что они чувствуют.

Инструмент оценки состояния

Для оценки склонности организации к изменениям был разработан специальный инструмент, который мы назвали «Готовность-Желание-Способность» (Ready-Willing-Able— RWA). Фактически это обследование, которое можно осуществить, используя электронную почту, фокусные группы или индивидуальные собеседования в зависимости от размера выборки и цели. Обычно мы применяем его в целях быстрого и широкого «зондирования» организации. Обследование позволяет выявить конкретные проблемы и идентифицировать подразделения, требующие особого внимания. Оно нацелено на три ключевых аспекта состояния организации.

1. Готовность изменяться. Понимает ли организация необходимость изменений? Известно ли людям о трудностях, с которыми столкнулась организация? Понимают ли они, что организация недостаточно эффективна?

2. Желание изменяться. В достаточной ли степени персонал обеспокоен существующим положением дел и/или перспективами, чтобы желать перемен? Знают ли люди, что им нужно изменить и какие навыки приобрести? Уверены ли они в правильности объявленных планов?

Все ли готовы?                      151

 

3. Способность изменяться. Уверены ли люди в том, что организация располагает опытом и средствами, необходимыми для осуществления изменений? Уверены ли они в собственных силах? Уверены ли они в том, что у руководства есть желание и способность провести их через преобразования?

Анкета RWA адаптируется к конкретной компании и включает в себя набор вопросов, позволяющих провести сравнение с другими компаниями. В результате адаптации анкета приобретает конкретность, респондент видит, что она имеет к нему непосредственное отношение. Кроме того, адаптация показывает, что руководители не просто берут готовые решения, а прилагают определенные усилия и реально заинтересованы в результатах. Все направлено на то, чтобы руководители не выглядели циничными и проявляющими притворный интерес к мнению персонала. Объявление результатов обследования и последующие действия имеют критическое значение для получения кредита доверия и поддержки.

Обследование дает как количественную, так и качественную информацию. Количественные данные имеют большое значение для оценки распространенности, локализации и глубины восприятия;

качественная информация иллюстрирует толкования и интенсивность эмоций. И то, и другое абсолютно необходимо. Обычно перед респондентами ставится от тридцати до пятидесяти количественных вопросов, которые требуют оценки по пятибалльной шкале — от абсолютного несогласия до полной поддержки. Качественные вопросы, предполагающие письменный ответ, нередко дают кучу «бумаги». Число вопросов, касающихся личности респондента, предельно ограничено для обеспечения конфиденциальности.

Ниже приведены характерные примеры ответов на вопросы типичной анкеты RWA, подготовленной для компании «Всемирная лихорадка». Эта сверхактивная компания уже упоминалась в главах 3 и 4.

Иллюстрация готовности

В ближайшие пять лет нам предстоит вести суровую конкурентную борьбу.

Я считаю, что «Всемирной лихорадке» необходимы радикальные изменения, если она намерена добиться своих стратегических целей в ближайшие пять лет.

Подготовка

 

Наши конкуренты сильно продвинулись в разработке продукции/оказании

услуг.

Мне понятна бизнес-стратегия моего подразделения.

Изменения во «Всемирной лихорадке» обусловлены потребностями бизнеса, а не какими-то скрытыми мотивами.

Я согласен с тем, что моя работа должна измениться.

Для обеспечения жизнеспособности «Всемирной лихорадки» мы должны изменить методы нашей работы.

«Всемирная лихорадка» готова осуществить масштабную программу преобразований.

Иллюстрация желания

Я понимаю видение перспектив компании.

Подобный взгляд на перспективы «Всемирной лихорадки» абсолютно верен.

Подобные перспективы являются для меня хорошим стимулом.

Я знаю, что мне надо делать для реализации перспектив компании «Всемирная лихорадка».

Если бы компания принадлежала мне, я бы осуществил программу преобразований в том виде, в каком ее представило руководство «Всемирной лихорадки».

Я понимаю, как подобное представление о перспективах отразится на том, что я делаю и как принимаю решения.

Мне понятно, что приоритетно для моего подразделения, поэтому я знаю, что мне нужно делать.

Я готов к кардинальному изменению моей нынешней роли и/или обязанностей с тем, чтобы помочь компании победить в конкурентной борьбе.

Руководитель, которому я подчиняюсь, старается применить модель бизнеса, принятую во «Всемирной лихорадке», к нашей группе.

Принятая модель бизнеса — именно то, что нужно для компании.

Иллюстрация способности

Квалификация персонала «Всемирной лихорадки» достаточна для решения проблем, которые стоят перед компанией.

Я уверен, что руководители моего отделения способны осуществить изменения и выполнить обещания.

Все ли готовы?                                                         153

 

Я уверен, что высшее руководство «Всемирной лихорадки» способно действовать решительно в интересах компании.

Руководители высшего звена компании достаточно опытны для решения проблем, стоящих перед компанией.

Начав осуществление масштабного проекта преобразования, компания, без сомнения, доведет его до конца.

Отделы «Всемирной лихорадки» не разобщены территориально; они открыты для общения и ведут себя честно, сотрудничать с ними легко.

Компания выделила моему отделению достаточные ресурсы, поэтому мы решим стоящие перед нами задачи.

«Всемирная лихорадка» решает краткосрочные задачи без ущерба для эффективности в долгосрочной перспективе.

У нас большой опыт успешной реализации программ преобразования. Я уверен в том, что «Всемирная лихорадка» добьется успеха.

Особенность анализа результатов обследования заключается в том, что информация обоих видов рассматривается вместе. Количественные данные позволяют обозначить основные проблемы и обрисовать их контуры. Письменные комментарии придают им окраску, эмоциональность и выразительность. В проблемной организации эти комментарии могут быть довольно неприятными, под огонь попадают конкретные группы сотрудников и отдельные люди. Руководители должны быть готовы к этому.

Существует несколько способов представления результатов оценки. Звездообразная диаграмма на рис. 6.1 предельно ясно отображает все три аспекта состояния организации. Каждый «луч» звезды соответствует конкретному вопросу.

Чем ближе к внешней окружности, тем положительное ответ; чем ближе к центру, тем более отрицательным он становится. Судя по диаграмме, «Всемирная лихорадка» вполне готова к изменениям. Самый длинный луч в секторе «Готовность» показывает, что большинство сотрудников согласны с тем, что в ближайшие пять лет компания столкнется с серьезными проблемами. Следующий луч в этом секторе свидетельствует о том, что люди готовы «кардинально изменить» свою роль и обязанности. В то же время две глубокие впа-

154                                                             Подготовка

Рис. 6.1. Обследование высвечивает существенные проблемы, связанные с изменениями

дины означают, что люди не верят в готовность компании в целом к реализации преобразований, более того, подозревают, что программой преобразований движут скрытые мотивы. Эта явная демонстрация неуверенности в единстве руководства нашла отражение в нашем итоговом заключении: «Вы можете рассчитывать на меня, но могу ли я положиться на вас? ».

Сектор «Желание» подтверждает, что большинство сотрудников организации разделяют видение перспектив и готовы осуществить изменения, пройдя весь этот сложный путь. Большим провалом является отсутствие уверенности в правильности выбранной модели бизнеса. Письменные комментарии подтверждают опасения работников в том, что эта модель бизнеса не принесет успеха и фактически не соответствует новому видению перспектив. В целом организация демонстрирует желание осуществить изменения, однако считает необходимым пересмотреть модель бизнеса.

Ответы на вопросы в секторе «Способность» показывают, что большинство людей крайне скептически относятся к способности компании добиться краткосрочных результатов и не погубить при

Все ли готовы?                      155

этом долгосрочную программу. Их беспокоит то, что компания не выделяет необходимых ресурсов для реализации изменений; они не уверены в том, что руководство намерено пойти до конца. Кроме того, в истории «Всемирной лихорадки» достаточно примеров неудачного осуществления фундаментальных преобразований. Однако, несмотря на отрицательные моменты, два сильно выступающих луча свидетельствуют об уверенности персонала компании в том, что:

(1) «Всемирная лихорадка» все-таки добьется успеха; (2) сами работники имеют все необходимое для осуществления изменений.

Данные могут быть рассортированы и представлены в нескольких разрезах. Часто бывает полезно взглянуть на распределение результатов по функциональным обязанностям, направлениям деятельности или регионам и выявить различия по подгруппам. Другими словами, если торговое подразделение имеет один набор представлений, а технологическое — другой, очень важно знать эти различия, чтобы выработать соответствующий подход к каждому из них. В случае «Всемирной лихорадки» обследование показало, что ответы в разрезе функций довольно близки друг к другу, заметные же различия были выявлены в ответах руководителей разных уровней, причем наиболее существенно отличались взгляды вице-президентов и директоров. Это неожиданно позволило обнаружить область разногласий и недоверия. Реакция руководства была мгновенной, оно стало уделять больше внимания вертикальным связям и более активно общаться с директорами.

Посмотрим теперь на результаты обследования компании «Апатия интернэшнл», о которой мы говорили в главе 3. На рис. 6.2 и 6.3 представлены звездообразные диаграммы для ее бразильского и французского отделений. На рис. 6.4 показаны ответы центральных подразделений. Бразильское отделение демонстрирует полную готовность и желание осуществить фундаментальные преобразования, что подтверждается и письменными комментариями. Французское отделение, однако, не уверено в необходимости изменений и не горит желанием ввязываться в них. Единственное, в чем сходятся оба отделения, так это в том, что организация не обладает необходимыми для реализации изменений возможностями.

156

Подготовка

 

Как оказалось» результаты центральных подразделений отличаются от результатов в разрезе стран. Здесь люди полагают, что изменения необходимы (сектор «Готовность»), но предложенный план изменений им не нравится (сектор «Желание»), поэтому они не намерены его поддерживать. Они полагают, что вполне могут справиться с любой программой преобразований, если, конечно, им предложат «правильный» план.

Рис. 6.2. Результаты обследования бразильского отделения

Результаты обследования показали руководству «Апатии интернэшнл», что стратегию реализации изменений необходимо адаптировать к конкретным группам. Только увидев результаты, руководство французского отделения поняло, какую цену имело их нежелание сообщать плохие новости. Утаивая информацию о серьезности положения, руководители создали впечатление, что у организации отсутствуют серьезные проблемы, и, тем самым, породили сопротивление переменам. Чтобы подготовиться к фазе реализации, руководству французского отделения пришлось удвоить усилия по разъяснению работникам необходимости перемен и выработке потребности в изменениях.

Руководители бразильского отделения решили продемонстрировать быструю ответную реакцию на результаты обследования и вое-

Все ли готовы?                                                         157

 

Рис. 6.3. Результаты обследования французского отделения

пользоваться готовностью коллектива к действиям. Было принято решение немедленно приступить к осуществлению некоторых изменений, которые планировались на фазу реализации. Руководство провело собрания на разных объектах, проанализировало результаты обследования и объявило о немедленном начале работы по двум пилотным проектам. Открытость и быстрота реакции получили высокую оценку. Быстрота помимо прочего позволила руководителям

Рис. 6.4. Результаты обследования в разрезе корпоративных функций

158

Подготовка

 

оценить реальную способность коллектива изменяться. Они знали, что изменения потребуют дополнительного профессионального обучения, но у них не было ясного представления, каких специалистов не хватает и где. Пилотные проекты помогли решить эту проблему.

Ценность анкеты «Готовность-Желание-Способность», как, впрочем, и любого другого диагностического инструмента, заключается в том, что она указывает руководителям на «горячие точки» или места, где они могут появиться, и, таким образом, дает возможность действенно справляться с проблемами. Полученные результаты позволяют лидерам направленно передавать необходимую информацию и вмешиваться в процесс для получения максимального эффекта.

7

Аппетит к изменениям

Переход к продуктивным действиям

Слава Богу, еще есть Миссисипи!

Впору моего детства, которое прошло в Алабаме, казалось, что мой родной штат вечно плетется в хвосте по всем показателям. Помню, как подпрыгнуло мое сердце, когда я услышала, что Алабама наконец вышла на первое место. Увы, это было первое место по заболеваемости стригущим лишаем. Чтобы хоть как-то утешиться, мы обычно говорили: «Слава Богу, еще есть Миссисипи! », поскольку там дела обстояли еще хуже. (Да простят меня жители штата Миссисипи за эти слова! ) Мораль истории такова: когда люди вынуждены постоянно обороняться или сгорать от стыда, они практически полностью теряют способность изменять модель поведения.

160

Подготовка

 

Оборонительная позиция не допускает появления духа уверенности, приключения и эксперимента, т.е. всего того, что крайне необходимо для осуществления масштабного преобразования.

Нередко персонал организации ощущает необходимость перемен, а руководство даже и не заикается о ней. Руководителям необходимо развивать здоровое чувство неудовлетворенности существующим положением дел. Я говорю о здоровом чувстве, потому что, как я уже подчеркивала раньше, в разумных пределах обеспокоенность полезна и даже приносит вдохновение, в избытке же — вызывает страх и вводит в ступор. Необходимо добиваться, чтобы люди не стыдились своего прошлого и не боялись панически будущего, чтобы они могли предпринимать продуктивные действия. Уверенность — это память о прошлом успехе. Лучше напомнить людям о прошлых успехах и предложить им превзойти старые достижения, чем поливать грязью прошлое или критиковать прежнее руководство.

Успех развития у персонала потребности в изменениях во многом зависит от того, с чего начать. Если организация находится в глубоком застое, как это было с журналом Readers' Digest, когда его в 1998 году возглавил Томас Райдер, ее могут встряхнуть радикальные и символические действия, свидетельствующие о наступлении нового дня. Райдер, перед которым стояла задача обновления компании, решил, например, продать корпоративную коллекцию картин стоимостью 100 млн. долларов. Ценность коллекции определялась не только деньгами. Она была символом. Для ветеранов Readers' Digest эта коллекция, в которую входили полотна Пикассо и Джакометти, была предметом гордости и постоянным напоминанием об успехе компании и приобщенности к культуре. Райдер же видел в коллекции роскошь, которую компания, теряющая прибыль и вынужденная сокращать штаты, не могла себе позволить, а также пережиток ушедшей в прошлое эпохи. Продажа коллекции стала драматическим и очень болезненным событием, сигнализировавшим о «конце прежней жизни».

При слияниях руководителям следует очень внимательно относиться к таким символическим действиям. Все — от переноса штаб-квартиры компании в новое место до рассаживания членов совета

Аппетит к изменениям                                  161

 

директоров и размещения портретов — имеет значение. Именно на этом строится бизнес многочисленных консультантов по созданию имиджа, которые помогают определить новое название компании, придать ей индивидуальность, выработать фирменный стиль, подобрать цвета, формы и т.п.

Micro Switch:

информирование и использование символов

Когда команда руководителей Micro Switch оценила текущую ситуацию, стало совершенно ясно, что большинство сотрудников компании и не подозревает о застое. Ясно было и то, что, объяви они сейчас о новом видении перспектив и попытайся заразить работников энтузиазмом, большинство приняло бы их за ненормальных. Скорее всего, в ответ прозвучал бы вопрос: «С какой стати нужно трансформировать компанию, которая работает успешно и приносит прибыль? » Ну а уж слово «обновление» наверняка ассоциировалось бы с сокращением числа рабочих мест. Такое случалось уже не раз, когда прибыль компании падала.

Не в меньшей мере руководители опасались и последствий преждевременного объявления своих намерений. Их беспокоило то» что работники, включившись в осуществление программы преобразований, могут не выдержать испытаний, которые на них навалятся. Персонал компании был совершенно не подготовлен к тем изменениям, которые должны были превратить Micro Switch из того, чем она была, в компанию, готовую «конкурировать в 21-м веке». Уже то, что 15 процентов рабочих не умели читать и не знали азов математики, говорило о многом. Как, спрашивается, они будут работать на станках, управляемых компьютерами?

В результате Рей Альварес и его команда решили не оглашать своего видения будущего. Вместо этого они взялись за осуществление программы, которая преследовала две основные цели: (1) повышение общего образовательного уровня всего персонала в соответствии с существующими потребностями; (2) повышение базового профессионального уровня работающих. Чтобы реализовать задуманное,

 

 

162

Подготовка

 

было сознательно нарушено одно из неписаных правил компании:

руководство сообщило работникам информацию, касающуюся клиентов и конкурентов.

Первый разговор состоялся с группой руководителей среднего звена. «С незапамятных времен мы скрывали действительные цифры от руководителей среднего звена, поскольку опасались, что они могут попасть к нашим конкурентам, — вспоминает Джоуэл Миллер. — Однако в этот раз мы раскрыли действительное положение дел. Это был реальный отказ от прошлого. Людей, конечно, предупредили о необходимости соблюдения конфиденциальности. Мы не раздавали никаких печатных материалов, попросили не разглашать услышанного и выразили надежду, что этого не случится. Мы не ошиблись, и с тех пор это вошло в нашу практику».

После этого руководители среднего звена стали помогать распространять в коллективе идею о необходимости изменений. Руководство делало ударение на трех основных моментах.

1. Компания находится в опасности, поэтому мы должны измениться.

2. Вашей вины в сложившемся положении нет; у нас есть выдающиеся личности, которые помогут Micro Switch победить.

3. Ваша судьба для компании небезразлична.

Ввиду разнородности состава работающих в компании (ученые, конструкторы, инженеры, менеджеры, административный персонал, рабочие) необходимо было добиться, чтобы призывы звучали понятно, но не были примитивными. Рей и его команда остановились на двух символах, которые подчеркивали необходимость изменений. Первый из них — «на горизонте собираются тучи» — представлял собой хорошо знакомую и осязаемую метафору, учитывая географическое положение Micro Switch. Жители Иллинойса, Техаса и Мексики привыкли к тому, что грозовые тучи собираются на западе, а затем подкрадываются или налетают с пугающей быстротой, принося отвратительную погоду. «Мы не хотим вызвать в коллективе чрезмерную обеспокоенность, — сказал Рей, — В конце концов, мы

Аппетит к изменениям                                   163

 

не прыгаем головой в омут. Говоря, что тучи собираются на западе, мы хотим предупредить всех о надвигающейся угрозе и необходимости подготовиться к ней, начав действовать по-другому». Погода заботит всех; она касается каждого независимо от его положения и размера кошелька, поэтому такой образ хорошо работает.

Второй, более отрезвляющий и не совсем обычный символ — «спираль смерти» — Рей представил на видеоролике. Он обрисовал, как легко и просто преуспевающая компания может сойти с дистанции, если перестанет ориентироваться в окружающей ее обстановке и не будет реагировать на внешние факторы, в число которых входят конкуренты, клиенты и новые технологии. Рей отметил угрозы, перед лицом которых оказалась Micro Switch, и подчеркнул, что причина их появления кроется вовсе не в небрежном отношении работников к делу. «Однако, если мы не признаем наши проблемы и не примем необходимых мер, — говорил он, — Micro Switch может очутиться на спирали смерти, где положение дел ухудшается очень быстро, и, в конце концов, уйти из бизнеса». Для придания большей выразительности сказанному Рей снялся на фоне заброшенного цеха, который когда-то принадлежал компании Rawleigh Foods. Большинству выходцев из штата Иллинойс Rawleigh Foods была хорошо известна, ее образ неизменно связывался с восхитительными запахами свежей выпечки, которые разносились ветром по улицам Фрипорта. Одна только мысль о том, что этой компании, бывшей некогда образцом успеха и стабильности, больше не существует, придавала весомость символу «спирали смерти».

Рей и его команда руководителей постоянно использовали эти символы в обращениях к персоналу компании. Джуди Фоке, менеджер Micro Switch, вспоминает, что поначалу подобные обращения вызывали чувство озабоченности:

— Прежде я работала в другом отделении концерна Honeywell, а потом вообще перешла в другую компанию в Лос-Анджелесе. Когда я устроилась работать в Micro Switch, я ощутила душевный подъем. Еще бы, возродились мои надежды. Я снова оказалась на Среднем Западе, я вновь была с Honeywell! Но вдруг пошли разговоры о тучах, идущих на нас с запада, а тут еще Рей со своими спиралями смерти на видео. Ну и ну, подумала я, у компании-то

 

 

164

Подготовка

 

проблемы! Меня ужасно расстроило то, что у них хватило наглости набирать народ, когда дела обстоят так плохо. Моя карьера висела на волоске, поэтому я внимательно наблюдала за происходящим. Постепенно до меня дошло, что Рей пытается научить людей тому, как надо работать, для этого он и разъясняет реальное положение дел, пытается убедить нас в том, что необходимы изменения. Через некоторое время беспокойство ушло, а я стала думать над тем, чем могу помочь делу.

Как довести идею до публики:

многократное повторение при каждом удобном случае

Общение — жизненно важная часть процесса преобразования на любой фазе кривой перемен, поэтому каналы передачи информации должны быть открыты уже на фазе подготовки. Отыскание и формирование таких каналов, определение правильного тона и вовлечение всех руководителей в процесс общения требует времени. К началу фазы реализации процесс общения должен быть отлажен, а люди должны иметь возможность свободно говорить друг с другом.

Несмотря на то что существует масса полезных и достаточно эффективных инструментов передачи информации (печатные и видеоматериалы, электронная почта, сайты в интернете и т.п.), большинство людей предпочитает получать новости в процессе живого общения, причем с теми, кому они доверяют. Чаще всего доверенным лицом оказывается непосредственный начальник. Именно поэтому Рей Альварес стал проводить с менеджерами ежемесячные брифинги, в ходе которых значительное внимание уделялось их подготовке к общению с подчиненными.

Формирование потребности в изменениях требует времени и многократного повторения действий. Разовая акция (даже видеоролик с участием звезд) результата не даст. Помимо прочего, видео нередко крутят в полупустой столовой или конференц-зале. Наиболее мощным средством несомненно является персональное общение, особенно когда людям дают возможность задавать вопросы и участвовать в диалоге. Хотя этот процесс отнимает много времени и многие руководители недолюбливают этот инструмент, замены ему не суще-

Аппетит к изменениям                                                  165

 

ствует. Достоинства непосредственного общения трудно переоценить, и не самое меньшее из них — близкое знакомство с людьми, которое имеет ключевое значение для эффективного управления.

Не менее важно предоставить аудитории возможность познакомиться с вами. Как-то раз мне пришлось работать с только что назначенным генеральным директором крупной компании, производящей телекоммуникационное оборудование. Она столкнулась с серьезной проблемой. Ее предшественник пользовался невероятной популярностью, отчасти потому, что пришел в очень удачный момент — сразу после значительного сокращения штатов — и смог воспользоваться полученными выгодами, отчасти потому, что вовремя ушел — как раз накануне коренных изменений в отрасли, потребовавших кардинального преобразования компании. Он обладал харизмой. Сотрудники были без ума от него; они видели в нем заботливого человека с оптимистическим зарядом.

Когда моя клиентка, Харриет Гриндстоун, заняла эту должность, она не пользовалась авторитетом, да к тому же имела репутацию холодного, сурового и доверяющего только цифрам человека. Харриет знала, что общественное мнение было не на ее стороне, кроме того, за ней шлейфом тянулись слухи. В компании рисовали зловещие картины того, как она начнет выжимать из организации соки, лишь бы произвести хорошее впечатление. Вместе с тем было очевидно, что в компании придется менять не только производственные процессы и приемы коллективной работы, но и базовые представления людей о бизнесе и путях достижения успеха. «Мало того, что момент моего появления здесь оказался таким неудачным, так они уже навесили на меня ярлык " Злой Колдуньи Запада" *! Ума не приложу, как мне заставить их работать со мной., а не против меня», — рассуждала Харриет вслух. Все же она не поддалась давлению авторитета своего предшественника и решила быть смелой по-своему. Харриет поставила перед собой задачу встретиться с каждым работником компании и привлечь его на свою сторону. В течение первого года работы в должности генерального директора она посетила все

* Персонаж сказки Л.Ф. Баума «Волшебник из страны Оз». — Прим. пер.

166

Подготовка

 

объекты компании, проводила официальные встречи, где отвечала на вопросы, и неофициальные беседы. Она выслушивала работников, старалась понять их реальные заботы и стремления. Она не уходила ни от каких вопросов и пыталась отвечать на них как можно доходчивее.

К процессу общения была подключена и команда руководителей. Для разъяснения новой стратегии каждый руководитель был обязан регулярно проводить двух-четырехчасовые встречи с небольшими группами сотрудников (обычно 30-40 человек), на которых можно было задавать вопросы и вести диалог. Такие встречи давали великолепную возможность протестировать новую стратегию. Участники задавали вопросы напрямую и высказывали свои предложения. Регулярно встречаясь с десятитысячным коллективом, руководители узнавали, о чем думают их работники. «Это было лучшее из всего, что мы когда-либо делали, поскольку мы реально узнавали нашу организацию, — говорил один из руководителей. — Нам и в голову не пришло бы такое, если бы Харриет не заставила нас». Время и силы, затраченные на эти встречи, окупились сторицей, когда преобразования перешли в фазу реализации. Каждый понял, что от него требуется и зачем это нужно, получил достаточно времени для обдуманного принятия решения и подготовился к решению стоящих проблем. Фаза реализации прошла в организации более чем спокойно. Рейтинг Харриет пошел вверх, но не потому, что она обладала такой же харизмой, как ее предшественник, а потому, что позволила команде руководителей и работникам компании ощутить свою значимость, способность и востребованность.

Этот пример необычайно показателен. Многие руководители полагают, что для успешного общения они должны быть блестящими ораторами, чем-то средним между Джоном Кеннеди и Уинстоном Черчиллем. «Это не для меня», — говорят они. Когда их начинаешь убеждать в том, что неплохо бы взять несколько уроков ораторского искусства, они упираются. «Я вовсе не нуждаюсь в указаниях этих прилизанных субъектов по поводу того, как следует одеваться для телевидения. В конце концов, я же не собираюсь выступать в ток-шоу Опры». Успех общения зависит вовсе не от умения предстать

Аппетит к изменениям                                                  167

 

перед камерой или пользоваться «телевизионным суфлером», хотя это было бы совсем нелишне. Все определяет подлинная вера в необходимость такого общения и уважение к аудитории, остальное — лишь детали.

Главный распространитель информации фактически формирует облик программы перемен

Бывает, что ключевую позицию в системе обмена и предоставления информации занимает совершенно неожиданная персона. В одной компании, например, это был технический директор (Chief Technology Officer — СТО). После каждого заседания исполнительного комитета, как, впрочем, и любого другого совещания, он рассылал непосредственным подчиненным через голосовую почту свои комментарии, включая интерпретацию высказываний и решений. Сотрудникам нравилась такая форма общения, она создавала впечатление прямой связи со «святилищем» и, кроме того, демонстрировала их привилегированность, принадлежность к кругу тех, кто «владеет информацией». Сообщения быстро распространялись по организации, в конечном итоге с ними знакомилось 70 процентов персонала. Помимо прочего, неофициальный характер голосовых сообщений и ощущение, что только вы в силу своего положения удостоены права на их получение, придавали комментариям статус наиболее надежного источника информации в компании.

Когда мы среди прочих результатов проведенного анализа доложили членам исполнительного комитета о феномене голосовых сообщений, большинство из них было просто ошарашено. Технический директор изобразил притворное удивление. Однако я была абсолютно убеждена в том, что он осознанно работал над формированием круга своих сторонников. Сообщения голосовой почты (а также и электронной) никогда не рассылались как «частные» или с пометками, ограничивающими их распространение. СТО помимо своей официальной должности занимал по умолчанию еще и положение главного распространителя информации. К сожалению, он очень редко обсуждал свои взгляды с генеральным директором.

168

Подготовка

 

Главный распространитель информации, кем бы он ни был, нередко начинает формировать облик перемен. Так, в процессе одного слияния команда по управлению изменениями поглощенной компании организовала бесплатный телефонный канал, по которому передавались самые свежие новости утром и в полдень, а кроме того, можно было получить ответы на часто задаваемые вопросы. У компании-покупателя такой службы не было, а ее письменные обращения выходили не слишком часто и были неэффективными. Весть о бесплатном телефоне разнеслась мгновенно, и он стал пользоваться большой популярностью среди сотрудников обеих компаний. Его стали считать самым лучшим источником информации о слиянии. В результате приобретенная компания смогла оказывать существенное влияние не только на идеи, отношение обеих групп работников к событиям и их убеждения, но и на сам процесс слияния.

Не держите информацию о событиях в тайне

Многие руководители крайне неохотно идут на широкое освещение событий через имеющиеся каналы передачи информации на фазе подготовки, поскольку полагают, что у них нет «свежих новостей». Вместе с тем нередки ситуации, когда взгляды руководителей или членов рабочей группы на то, что должно считаться новостью, сильно отличаются от взглядов остального персонала организации. Вместо того чтобы сводить все к принятым решениям, было бы намного легче говорить о самом процессе принятия решений, о том, кто в нем участвует, о том, что обсуждается, и даже о том, какие идеи были отвергнуты. Руководители и их команды по вполне понятным причинам предпочитают говорить только тогда, когда им действительно есть что сказать — касательно конкретных решений, деталей, новостей. Однако, если процесс оценки и принятия решений растягивается на месяцы, нельзя ограничиться одним объявлением в начале, а потом держать организацию в неведении до тех пор, пока не будут найдены решения и выяснены все детали. Такая ситуация напоминает старый анекдот о человеке, который в день свадьбы говорит невесте: «Дорогая, хочу тебе сообщить, что сейчас я тебя очень люб-

Аппетит к изменениям                                                 169

 

лю. Если мое отношение к тебе когда-нибудь изменится, я сразу же скажу тебе об этом; если нет, не вижу смысла твердить одно и то же».

При отсутствии хорошей (или любой иной) информации со стороны руководителей работники начинают верить другим источникам, например средствам массовой информации. Вряд ли человека будут радовать новости о серьезных корпоративных решениях, почерпнутые из газет, телевидения, радио или Интернета. Каждый хочет получать информацию напрямую из своей компании, лучше всего от своего непосредственного начальника, и еще до того, как она станет достоянием публики. Почему пресса получает информацию раньше тех, кого она больше всего касается? Почему мой сосед знает нечто такое, чего не знаю я, хотя он в моей компании не работает? Конечно, компании не контролируют прессу, и чаще всего истории, связанные с крупными организациями, пишутся вовсе не их сотрудниками отдела по связям с общественностью. Они — результат домыслов, слухов и расследований. Прямое информирование людей по возможности до попадания новостей в средства массовой информации крайне желательно. Ну а уж если история все же оказалась в газетах, лучше всего проинформировать сотрудников немедленно.

Особенно важно заранее предупреждать людей о том, что они узнают и когда, в обстановке неопределенности. В CoVen, к примеру, первым известием, которое получили сотрудники, было уведомление об увольнении 7500 служащих. При этом никто не говорил о том, кто конкретно будет уволен, когда и как будет происходить отбор кандидатов. В такой ситуации было бы весьма полезно объяснить, что происходит, описать процесс принятия решений и указать примерные сроки их объявления. Прозрачность процесса имеет критическое значение для формирования атмосферы доверия и уменьшения обеспокоенности. Осторожно подходите к распределению действий во времени: объявления о намерениях или действиях могут опередить события, но вряд ли когда-нибудь опоздают. Если люди не знают, как принимаются решения, или видят, что решения принимаются с опозданием, их недоверие к руководству и обеспокоенность лишь возрастают.

170

Подготовка

 

Зачастую руководители настолько поглощены проблемами управления бизнесом, что не могут осознать важности общения. Они говорят слишком мало, а нередко и слишком поздно. Вы можете быть уверены лишь в одном: если позволить людям самостоятельно достроить картину, они создадут наихудший образ из всех возможных. При молчании руководителей организация найдет другие источники информации. Если вы молчите, это не значит, что разговор прекратился, просто вы в нем больше не участвуете.

CoVen: Марко устраивает «дорожное шоу»

Обнаружив, что эмоции бушуют и в Venerable, и в Commando, мы порекомендовали Марко провести встречи и беседы с объединенным коллективом исследователей и разработчиков, который насчитывал почти 3800 человек, еще до того, как будет подписана сделка. Марко необходимо было проинформировать их о состоянии разработки программы преобразований, реализацию которой предполагалось начать сразу после того, как объединение станет реальностью. Поначалу он сопротивлялся, аргументируя свое нежелание встречаться с персоналом неполнотой имеющейся информации. «Мы еще не решили, сколько рабочих мест нужно сократить и кого конкретно придется уволить, — говорил он. — Мы до сих пор не знаем, какие подразделения будут закрыты. Мы реально вообще ничего не знаем, что я им могу сказать? Я вовсе не собираюсь выходить на трибуну лишь за тем, чтобы наговорить кучу банальностей». Марко, однако, нужно было представиться персоналу. Работников очень интересовала его персона. И хотя он действительно не мог говорить о конкретных людях и датах, мы старались убедить его том, что он владеет очень ценной информацией, которой необходимо поделиться. Марко мог, например, обрисовать цели и предполагаемое воздействие слияния на исследовательское направление, задачи группы по выработке программы преобразования R& D, включая критерии оценки успешности мероприятий, процесс назначения руководящих работников и создания организационной структуры. В дополнение к этому мы, со своей стороны, могли бы дать людям представление

Аппетит к изменениям                                                  171

 

о фазах кривой перемен, показать, что их ожидает на каждой из них, и, таким образом, облегчить понимание эмоциональной динамики процесса преобразований, в который они входят.

Наконец Марко согласился, и мы вместе разработали план общения с каждой группой исследователей. Чтобы представиться работникам, многие из которых никогда не видели Марко, ему предстояло посетить все восемь исследовательских лабораторий. Каждый визит согласовывался с местным руководством, а по результатам посещений составлялся ежемесячный официальный отчет. Для обеспечения непрерывности обмена информацией мы создали интерактивный сайт в корпоративной сети, который позволял работникам задавать вопросы. Два раза в месяц публиковался электронный бюллетень с ответами на общие вопросы и новостями, касающимися объединения компаний. Был даже отснят видеоролик, дающий другим отделам представление о том, что происходит в R& D.

Визиты Марко воспринимались очень хорошо. Люди немного успокоились, узнав, как принимаются решения и когда должна решиться их судьба. Однако опросы персонала R& D, проведенные после первых встреч, показывали, что в настроениях людей из обеих компаний преобладало чувство недоверия и обеспокоенность. Персонал Venerable ощущал глубокое разочарование и видел предательство в действиях своего совета директоров, который продал компанию. По мнению большинства, проблемы компании можно было решить и без слияния. Еще хуже было подозрение, что Venerable приобретена компанией, стоящей на более низком уровне. Сотрудники не доверяли новой управленческой команде CoVen и видели в преобладании числа управленцев из Commando (по сравнению с числом управленцев из Venerable) на новых, более высоких должностях лишь подтверждение тому, что «слияние равных» оказалось фарсом. Люди Commando, хотя и понимали цель процесса смены руководства, были удивлены и раздражены тем, что им тоже пришлось пройти через него. Они полагали, что в Commando, компании-покупателе, их рабочие места останутся неприкосновенными. Им было трудно свыкнуться с мыслью, что их рабочие места могут занять люди из Venerable. Больше всего нас беспокоило то,

172

Подготовка

 

что даже руководители высшего звена в R& D участвовали в дебатах на тему «мы — они».

Все указывало на то, что многие работники организации испытывали сильное беспокойство и сомнение по поводу слияния и затеянных изменений. Марко со своей командой собрались, чтобы обсудить эти проблемы.

— Слияние — это свершившийся факт, — говорил он. — Людям придется смириться с ним и идти вперед. Полагать, что им не придется бороться за свои рабочие места, по меньшей мере наивно.

Я отвечала ему:

— Может быть, это и так, но должна отметить, что некоторые руководители высшего звена своим участием в разговорах подливают масла в огонь. Вместо того чтобы управлять ситуацией во время накала страстей, они лишь усугубляют проблему.

Марко не знал, что делать с этими «мягкими» проблемами.

— Давайте просто сосредоточимся на производственных задачах, раз теперь все всем известно, трудности пройдут сами собой. Я вновь пыталась направить Марко в нужное русло.

— Каждый член вашей команды должен взять под контроль своих менеджеров. Необходимо растолковать всем менеджерам суть процесса преобразования, решить те вопросы, ответы на которые есть уже сейчас, и пусть они убеждают своих людей в том, что нужно пережить эти месяцы неопределенности. Если этого не сделать, моральный дух организации неизбежно упадет. Помимо прочего, вы не сможете доверять вашим менеджерам, неспособным решать деликатные вопросы.

Марко посчитал нас паникерами. Он резко откинулся в кресле и заявил:

— Мы будем заниматься этим, только если это произойдет и когда это произойдет.

Меня, однако, не покидало беспокойство. Уж кому-кому, а мне-то было хорошо известно, что во время «проведения преобразований в жизнь», на фазе реализации„люди с крайним нежеланием принимают проблемы и трудности, если их непосредственные начальники демонстрируют несогласие и скептицизм. Марко и другим

Аппетит к изменениям                                  173

 

руководителям R& D нужно было поговорить с ними, понять их заботы и добиться того, чтобы все без исключения менеджеры решали проблемы профессионально и открыто. Нужно было растолковать идею слияния, его мотивы и позитивный потенциал. Необходимо было удостовериться в том, что всем менеджерам понятны критерии принятия решений, процесс принятия решений и график событий, а также в том, что они способны убедить своих подчиненных в необходимости происходящего, не подливая масла в огонь.

Разговор с кумирами

Кампания по информированию должна была охватить всех работников исследовательских подразделений, и она, несомненно, достигла своей цели, однако нам требовалось большее. Нам нужен был детальный и глубокий разговор с важнейшими подгруппами работников — ключевыми специалистами. В моем представлении эти люди — доктора фармакологии и медицины, являющиеся главным активом CoVen и снискавшие глубокое уважение в организации, — были своего рода «кумирами». Весь персонал внимательно следил за тем, как к ним относятся, тщательно анализировал каждый их жест и действие. Мы убедили Марко в необходимости индивидуального контакта с каждым из них. Под определение «кумира» подходило около тридцати врачей и ученых, которые не вошли в состав команды функциональной интеграции, находившейся под началом Марко.

Задача была не из легких. Разговор предстояло вести с высокообразованными, высококвалифицированными и высокооплачиваемыми профессионалами, которые обладали большой независимостью и привыкли самостоятельно распоряжаться своей судьбой. В дополнение ко всему, большинство из них были преданны скорее своей науке и проектам, чем компании. Общение Марко с ними характеризовалось напряженностью и острыми моментами. Темы затрагивались самые разные — от выбора перспективных проектов и их финансирования до стратегий и философии. Какой будет роль R& D в новой компании? Каким направлениям будет отдан приоритет? Какую работу каждый ученый хотел бы довести до конца?

174