МЕТОДИ ФОРМУВАННЯ ВНУТРІШНІХ ЦІН

 

У практиці внутрішньо-фірмових відносин внутрішні ціни можуть формуватися на рівні ринкових цін, на договірній основі та на основі витрат виробництва. Розглянемо більш детально методи внутрішнього ціноутворення.

Внутрішні ціни, визначені за ринковими цінами. За базу внутрішніх цін беруться поточні або усереднені ринкові ціни на внутрішньо-фірмові матеріали та комплектуючі вироби, які, з то­чки зору підприємства, є проміжною продукцією. За відсутності таких цін використовують ціни на аналогічну продукцію. У внутрішніх відносинах між підрозділами практикується також використання ринкових цін зі знижками, що свідчить про економію партнерів за внутрішньою угодою на витратах, пов'язаних з реалізацією (на рекламу, транспортування, фінансові розрахунки та ін.). При цьому найчастіше компанії використовують поточні ринкові ціни. Усереднені ринкові ціни застосовуються тоді, коли підприємства не вважають за доцільне витрачати час та кошти на збір поточної цінової інформації. Рідко у внутрішньому ціноутворенні використовуються ціни ринкових аналогів номенклатури товарів і послуг внутрішньо-фірмового обігу.

На думку західних економістів, існує кілька переваг ринкових цін як бази для формування внутрішніх цін, а саме: вони забезпечують стабільну основу господарської взаємодії підрозділів; дають змогу об'єктивно оцінити ефективність діяльності підрозділів, оскільки саме ринкові ціни є об'єктивним вимірником витрат і прибутку. Вони створюють належні стимули до підвищення ефективності роботи підрозділів за допомогою прибутку, що входить у структуру ринкових цін. Крім того, західні економісти вважають, що основана на ринковій внутрішня ціна позитивно впливає на продуктивність праці і конкурентоспроможність внутрішньої продукції.

Проте внутрішні ціни, визначені на базі ринкових, не є оптимальним інструментом внутрішніх розрахунків. Так, не завжди можна визначити ринкову ціну на внутрішню продукцію або ціну аналога. В окремих випадках внутрішні товари через свою специфіку взагалі виключені з ринкового обігу. Це стосується, зокрема, товарів, які компанії виробляють із застосуванням секретних технологій. Також має місце певна умовність ринкових цін, які публікуються. За відомими оцінками, розбіжність між опублі­кованими та фактичними ринковими цінами становить 10 - 15% і більше. Вибір бази ціни значно ускладнюється, якщо ринок мо­нополізований.

В окремих випадках ринкові ціни можуть неточно відображати (у тому числі й завищувати) виробничі витрати підрозділу-постачальника у внутрішньому обігу. Це може статися як через обмеженість конкретного ринку порівняно з обсягом внутрішньовиробничого обігу, так і в разі неповного врахування рівня завантаження потужностей. На конкурентному ринку фірми складають кошторис витрат виходячи з неповного завантаження потужностей (як правило, не більш як на 80%).

У децентралізованій компанії внаслідок вищої регульованості виробництва рівень завантаження потужностей може бути ви­щим. У цьому разі механічне перенесення ринкової ціни у внутрішньо-економічні відносини призведе до штучного збільшення внутрішньої ціни виробів підрозділу-постачальника, що стане причиною збільшення цін у внутрішньому обігу. За подібної ситуації часто приймаються неправильні рішення, наприклад збільшується ціна на кінцеву продукцію, що, у свою чергу, веде до зниження конкурентоспроможності продукції підприємства. Таким чином, внутрішні ціни, сформовані на ринкових цінах, не завжди сприяють узгодженню інтересів підрозділів та підприємства в цілому.

Внутрішні ціни, визначені на базі фактичної ціни готової (кінцевої) продукції. Своєрідною альтернативою викладеному ви­ще методу внутрішнього ціноутворення може бути такий метод установлення цін на внутрішні деталі та вузли, який базується на фактичній ціні реалізації готової продукції підприємства. При визначенні внутрішніх цін на проміжні продукти з фактичної ціни готової продукції віднімають витрати виробництва та прибутки підрозділів-постачальників. Процес розрахунку здійснюється у зворотному порядку послідовності технологічного процесу виробництва. На практиці такий метод внутрішнього ціноутворення використовує японська компанія «Мацусіта». За оцінками фахівців, у цьому разі структура внутрішньої ціни така: витрати підрозділу-постачальника - 22%, прибуток - 15%, різні ринкові надбавки - 34%, торговельні націнки - 19%, інші - 10%. Приблизно таку саму структуру має внутрішня ціна, визначена на основі договірної ринкової ціни за кінцеву продукцію в американських децентралізованих компаніях.

При формуванні внутрішніх цін на базі ринкових цін на кінцеву продукцію виникає проблема визначення величини прибутку у внутрішній ціні. Вирішуючи цю проблему на практиці, орієнтуються на галузеву норму прибутку або здійснюють це пропорційно витратам виробництва або обсягу товарообігу. Але в будь-якому з названих варіантів не виключається можливість довільного розподілу прибутку, що може стати причиною зниження ефекти­вності корпоративної системи управління.

Слід зазначити, що внутрішні ціни, визначені на базі ринкової ціни кінцевої продукції підприємства, часто призводять до викривлення сутності внутрішньогосподарських відносин унаслідок виникнення внутрішньо-фірмової ринкової стихії, яка негати­вно впливає на налагоджений корпоративний механізм. Це може спричинити небажану конкуренцію між підрозділами компанії.

Внутрішні ціни, сформовані на договірній основі. На практиці підприємства часто узгоджують ринкові ціни на кінцеву продукцію, сформовані на договірній основі, з особливостями внутрішніх відносин, визначаючи внутрішню ціну на проміжну продукцію виходячи з існуючого рівня ринкових цін. Зауважимо, що ряд фахівців з внутрішнього ціноутворення виключають будь-яку можливість використання альтернативних баз розрахунку, крім договірної ціни. При цьому як аргумент висувається небезпека послаблення ефективності корпоративної системи управління.

При визначенні внутрішніх цін на основі угоди між підрозділами-постачальниками та підрозділами-споживачами доцільно дотримуватися таких правил:

• підрозділам-партнерам за внутрішньо-фірмовою угодою надається свобода вибору в реалізації або придбанні продукції як у внутрішнього підрозділу, так і на стороні;

• допускається мінімальне втручання арбітражного комітету компанії;

• сторони зобов'язані інформувати одна одну про можливі альтернативні закупівлі та продаж.

Досвід практичної діяльності децентралізованих компаній свідчить про те, що внутрішні ціни, сформовані на договірній основі, не вирішують усіх проблем. Так, якщо в договір включається умова не купувати продукцію у «зовнішніх» постачальників, то у випадку, коли ринкова ціна менша за прямі витрати підрозділу-постачальника, підприємство зазнає прямих збитків. Слід відзначити певний суб'єктивізм договірного підходу до встанов­лення внутрішніх цін, тому що вибір необхідної ціни значною мірою залежить від особистих якостей керівників підрозділів, які здійснюють переговори. Крім того, як і будь-яка договірна форма прийняття рішень, процедура визначення внутрішніх договірних цін - це дуже тривалий процес, пов'язаний з великими втратами часу та ризиком виникнення конфліктних ситуацій між керівниками підрозділів.

Внутрішні ціни, визначені на основі витрат виробництва. Цей метод внутрішнього ціноутворення найбільш широко використовують у практиці організації внутрішньо-фірмових відносин вітчизняні підприємства. У зарубіжних компаніях при розрахунках внутрішніх цін витрати є менш поширеною їх базою. Це пояснюється тим, що на своїх традиційних ринках збуту підприємства повинні постійно порівнювати конкурентоспроможність продукції підрозділів з об'єктивним зовнішнім критерієм, яким є ринкова ціна. Проте іноді підприємства вважають за доцільне використовувати затратну базу у внутрішньо-фірмовому ціноутворенні і застосовують різні варіанти затратного методу встановлення внутрішніх цін. В їх основу можуть бути покладені повні, виробничі, прямі (непрямі), змінні та граничні витрати.

На думку багатьох західних економістів, використання затратного методу при встановленні внутрішніх цін може призводити до неефективних управлінських рішень. Так, внутрішні ціни, визначені на основі повних витрат, нерідко зумовлюють завищення витрат підрозділів. Така ситуація виникає при повній або близькій до неї завантаженості потужностей підрозділу, коли внутрішня ціна обчислена виходячи з умов нормального завантаження потужностей. Як наслідок, підрозділу-споживачу, котрий використовує внутрішню продукцію, буде вигідніше купувати її у зовнішніх постачальників. У цьому випадку підприємство зазнає збитків та спла­чує додатковий прибуток «зовнішньому» постачальнику.

За рахунок зменшення постійних (змінних) витрат при збільшенні обсягу виробництва може бути знижена внутрішня ціна, що базується на прямих витратах. Але й у цьому разі зберігається головний негативний наслідок, притаманний усім варіантам ви­тратного методу внутрішнього ціноутворення — відсутність стимулів у підрозділів підприємства зменшувати ціну.

З теоретичної точки зору оптимальним визнається варіант ціноутворення на базі граничних витрат. Особливо це стосується підприємств з капіталомістким виробництвом. Однак на практиці він використовується дуже рідко.

Модифікацією витратного методу ціноутворення є внутрішні ціни з надбавкою на прибуток. У такому вигляді внутрішня ціна наближається за своєю структурою до ринкової.

Комбіновані методи внутрішнього ціноутворення можуть включати елементи вищенаведених методів. Як приклад, можна навести метод подвійного ціноутворення. Така система ціноутворення дає змогу підрозділу-продавцю відображати внутрішній продаж продукції або послуг за однією ціною (ринковою або договірною), а підрозділу-покупцю відображати отриману продукцію або послуги за іншою ціною (яка базується на витратах). Подвійне ціноутворення забезпечує отримання прибутку підрозділом-продавцем і мінімізацію витрат для підрозділу-покупця. Це сприяє уникненню проблеми «розподілу прибутку всередині компанії».

Особливістю внутрішніх розрахунків середньої ланки управ­ління є те, що вони практично не обговорюються в пресі, не існує статистичних даних, які б регулярно публікувалися. У багатьох випадках система внутрішнього ціноутворення на підприємстві становить його комерційну таємницю. Однак в останні роки спо­стерігається поступовий відхід від витратних методів у внутрішньо-фірмовому ціноутворенні. Взагалі підприємства практикують диференційований вибір бази розрахунку внутрішньої ціни залежно від конкретної ситуації.

З метою поєднання переваг різних методів внутрішніх розрахунків підприємства намагаються використовувати комбіновані (змішані) методи внутрішнього ціноутворення в корпоративному механізмі управління.

У всіх існуючих методах внутрішніх розрахунків нижньою межею ціни є витрати (повні, виробничі, прямі, додані) підрозділу-постачальника, а верхньою межею - ринкова ціна. З точки і зору партнерів внутрішніх угод (підрозділів-постачальників та підрозділів-споживачів проміжної продукції) такий діапазон вну­трішніх цін загалом виправданий. Підрозділу-постачальнику не має сенсу реалізовувати свою продукцію за ціною, меншою за виробничі витрати, тоді як підрозділ-споживач не заінтересова­ний купувати внутрішню проміжну продукцію за ціною, вищою від ринкової. Існування підрозділів у вертикально-інтегрованій компанії передбачає активне використання внутрішніх цін як ін­струмента корпоративної системи управління з метою формування розрахункового прибутку підрозділів. Використання показни­ка прибутку у внутрішніх відносинах має об'єктивне підґрунтя. Прибуток вважається дійовим показником оцінки ефективності роботи структурної одиниці підприємства.

Прихильники такого підходу вважають, що використання прибутку як основного інструменту фінансового контролю ство­рює стимули для збільшення ефективності роботи підрозділів, визначається чітка межа між прибутковими та неприбутковими дільницями внутрішньовиробничої діяльності. Цьому значною мірою сприяють внутрішні ціни, базою яких є ринкові ціни, причому рівень ринкової ціни може бути скоригований на договірній основі з урахуванням специфіки внутрішніх відносин.

Таким чином, внутрішні ціни, які дають змогу приймати обґрунтовані управлінські рішення, базуються на конкурентній рин­ковій інформації про витрати та прибуток. У межах удосконалення корпоративних систем управління, що здійснюється в останній час у практиці функціонування зарубіжних (а частково і вітчизняних) компаній, слід очікувати зрушення основного масиву внутрішніх цін у бік використання ринкової розрахункової бази.

Внутрішнє ціноутворення застосовують транснаціональні корпорації, оскільки воно дає змогу мінімізувати податки та ризик у країнах, де діють дочерні компанії. Наприклад, американська транснаціональна корпорація виробляє продукцію на дочірньому підприємстві в Німеччині, а потім реалізує цю продукцію дочірньому підприємству в Ірландії. Останнє реалізує цю саму продукцію материнській компанії, розташованій у США. Продукція, вироблена в Німеччині, має собівартість 80 доларів за одиницю. За таку ціну її було продано ірландському дочірньому підприємству. Незалежно від ставки оподаткування, податок на прибуток у Німеччині не сплачується. Ірландське дочірнє підприємство реалізувало цю продукцію у США за ціною 150 доларів, що вможливило отримання прибутку 70 доларів на одиницю. Оскільки ставка податку на прибуток в Ірландії становить 4 %, то сума податку дорівнює 2,8 долара на одиницю (70*0,04). У США ставка податку дорівнює 34 %, продукція продається за 150 доларів і відповідно не оподатковується.

Дослідження практики свідчить, що всередині компанії найчастіше застосовують внутрішні ціни на основі витрат. При визначенні транснаціональних внутрішніх (трансфертних) цін майже однаково застосовують ринкові ціни й ціни на основі витрат (табл.. ).

Таблиця 1 - Методи внутрішнього ціноутворення, %

Метод	США	Австралія	Канада	Японія	Індія	Велика Британія
1. На основі ринкових цін	37	13	34	34	47	26
2. На основі витрат:
- змінних	4	-	6	2	6	10
- повних	41	-	37	44	47	38
- інших	1	-	3	-	-	1
Разом	46	65	46	46	53	49
3. Договірні ціни	16	11	18	19	-	24
4. Інші	1	11	2	1	-	1
РАЗОМ	100	100	100	100	100	100

 

При визначенні транснаціональних внутрішніх цін майже в однаковій пропорції застосовують ринкові і витратні методи.

Внутрішні ціни застосовують не лише у виробничій сфері, а й у сфері послуг. Наприклад, у банку ставка відсотка, за якою депозитні кошти передаються підрозділу позик, є формою внутрішньої ціни.

ТЕМА 4. СИСТЕМА І ПОРЯДОК ПЛАНУВАННЯ

 

План:

1. Сутність планування, його види і порядок внутрізаводського планування.

2. Нормативна база планування.

3. Напрями планування.

 

 

СУТНІСТЬ ПЛАНУВАННЯ, ЙОГО ВИДИ І ПОРЯДОК ВНУТРІЗАВОДСЬКОГО ПЛАНУВАННЯ.

 

Планування – це процес визначення (проектування) завдань на майбутнє, умов і засобів їх виконання.

До складу розділів плану підрозділів – центрів витрат відносять: план виробництва, план кадрів та оплати праці, план організаційно-технічного розвитку, план витрат.

До плану підрозділів центрів прибутку відносять такі складові: план маркетингу, план виробництва, план кадрів та оплати праці, план організаційно-технічного розвитку, фінансовий план.

Планування як важлива функція менеджменту – це процес визначення (проектування) завдань на майбутнє, умов і засобів їх виконання. Планування діяльності підприємства має два аспекти – зовнішній і внутрішній.

Перший аспект планування стосується підприємства як юридичної особи і суб’єкта ринку, що функціонує в певному мікро- і макросередовищі.

Внутрішнє планування є більш формалізованим, оскільки стосується роботи підрозділів, які утворюють єдину виробничу систему і мають між собою усталені технологічні зв’язки.

Система внутрішнього планування на підприємстві дещо умовно поділяється на два види: техніко-економічне й оперативно-календарне. Планування, що називається техніко-економічним, є комплексним. Воно охоплює всі основні сфери діяльності. Оперативно-календарне планування стосується лише виготовлення продукції і передбачає календарну ув’язку виробничих процесів, що виконуються в структурних підрозділах підприємства аж до робочих місць, з урахуванням послідовності виробництва продукції та її основних частин, тривалості циклів обробки і складання (кінцевого виготовлення).

 

Принципи і методи розроблення внутрішніх планів.

Планування як процес має здійснюватися згідно з певними принципами, а саме:

1. принцип системності (єдності або холізму);

2. участі (партисипативності);

3. оптимальності (мінімізації, максимізації);

4. безперервності;

5. гнучкості.

Принцип системності (єдності) вимагає розглядати об’єкт планування як систему, що складається зі структурних елементів з певними взаємозв’язками і єдиним напрямком розвитку. Тобто всі елементи системи орієнтовані на загальну мету. Цей принцип передбачає координацію та інтеграцію процесів планування.

Вимога координації означає, що планування діяльності підрозділів одного ієрархічного рівня має бути тісно пов’язаним.

Інтеграція процесів планування полягає у взаємозв’язку планових заходів і показників по вертикалі. План кожного підрозділу є логічною частиною плану підрозділу вищого рівня:

план бригади ↔ план виробничої дільниці ↔ план цеху ↔ план заводу.

Принцип участі полягає у тому, що в процес планування залучаються працівники, які згодом реалізують плани.

Принцип оптимальності означає, що весь комплекс рішень, передбачених у плані, має бути найкращім з точки зору критерію, який відображає ступінь досягнення мети підприємства. Таким основним критерієм на рівні підприємства і підрозділів – центрів прибутку є прибуток, стосовно інших виробничих підрозділів – витрати (собівартість продукції). Згідно з принципом оптимальності підприємство повинно досягати поставленої мети з мінімальними витратами (принцип мінімізації ) або за наявних ресурсів і витрат домагатись максимального результату (принцип максимізації).

Принцип безперервності в плануванні передбачає такі вимоги до його організації: підтримка безперервного процесу планування; взаємозв’язок річних, квартальних, місячних планів.

Принцип гнучкості тісно пов’язаний з попереднім принципом і полягає в тому, щоб процес планування і самі плани могли оперативно реагувати на зовнішні впливи, за необхідності змінювати свою спрямованість. Плани, які розробляються згідно з принципом гнучкості, мають певні резерви (запас безпеки).

Планування здійснюється за допомогою певних методів. Методи внутрішнього планування систематизовано у табл.

Таблиця 2 - Методи планування на підприємстві

Основна ознака методу	Метод
Порядок розроблення плану	Послідовний (суксеційний)		Синхронний (симультаційний)
Обчислення планових показників	нормативний	факторний		Динамічно-статистичний
Узгодження ресурсів і потреб	балансовий		матричний
Вибір варіанта плану	Обчислення окремих варіантів та їх порівняння		Економіко-математична оптимізація
Форма вираження планових робіт і показників	таблична	Лінійно-графічна		Логіко-структурна (сітьова)

 

Синхронне планування полягає в одночасному розробленні та координації всіх етапів і розділів плану, чим забезпечується його оптимальність і досягнення максимального ефекту. Синхронне планування є досить трудомісткім.

Сутність послідовного планування полягає в тому, що оптимізується не весь план, а часткове, але першочергове завдання. Інші аспекти і розділи плану розробляються послідовно, крок за кроком, для забезпечення розв`язання основного завдання. Наприклад, щоб утриматися на ринку, для підприємства першочерговою проблемою є обсяг збуту продукції. Наступний крок - план виробництва, далі – ресурсне забезпечення та план витрат. Планування здійснюється крок за кроком без урахування зворотного впливу наступних рішень на попередні.

Методи послідовного і синхронного планування проявляються в трьох аспектах координації розроблення окремих часткових планів. Чи їх розділів: часовій, функціональній та ієрархічній координації.

Ієрархічне планування здійснюється трьома методами: «зверху-вниз», «знизу-вверх» і комбіновано. За методу «зверху-вниз» розроблення планів підрозділів нижчого рівня здійснюється виходячи із планів підрозділів вищого рівня. Основою є загальний план підприємства.

Метод «знизу-вверх» послідовно інтегрує плани підрозділів нижчого рівня в плани підрозділів вищого рівня й остаточно – у загальний план підприємства.

Комбінований метод, який ще називають зустрічним плануванням, передбачає передання зверху вниз планових орієнтирів виходячи із стратегічних завдань підприємства на плановий період, на основі яких розробляються плани підрозділів у зворотному порядку. На завершальному етапі складається загальний план підприємства.

У внутрізаводському плануванні головна роль відводиться оперативному плануванню, яке здійснюється в двох напрямах:

1) міжцехове планування;

2) внутрішньо-цехове планування.

Міжцехове планування має мету координувати діяльність і необхідні виробничій пропорції між цехами підприємства відповідно до послідовності технологічних процесів і з урахуванням їх функції.

Внутрішньо-цехове планування включає розробку календарних планів виробництва для ділянок і контроль їх виконання.

Порядок планування в підрозділах наступний:

1) планово-економічний відділ дає заявку в цех про кількість продукції, яку необхідно провести в плановому періоді;

2) цех дає заявки на підставі цього плану у всі служби підприємства відповідно до єдиних існуючих норм і нормативів;

3) відповідні служби дають інформацію про можливість забезпечення цими видами ресурсів;

4) на основі отриманої інформації в цеху коректуються планові завдання.

На підставі попередніх розрахунків складається кошторис витрат і передається в планово-економічний відділ.

 

 

НОРМАТИВНА БАЗА ПЛАНУВАННЯ.

 

У основі планування діяльності підрозділів підприємства лежить нормативна база, яка охоплює всі сторони виробничого процесу. Створення нормативної бази є дуже трудомісткою роботою, т. до. початкові норми вельми динамічні і повинні переглядатися відповідно до рівня техніки, технології, організації виробництва і праці.

Норми – це максимально допустимі величини абсолютних затрат певних ресурсів на одиницю продукції.

Нормативи характеризують режими використання ресурсів.

 

Таблиця 3 - Класифікація норм і нормативів підприємства за видами нормованих ресурсів і призначенням

Вид ресурсів	Норми витрат	Нормативи режимів
Матеріали і енергія	Затрати матеріалів на виготовлення основної, допоміжної продукції, обслуговування, ремонт; Затрати палива й енергії на виробничі, господарські та обслуговуючі процеси	Величини партій, періодичність поставок, запаси на складах, точки замовлення
Праця	Затрати робочого часу на виготовлення основної, допоміжної продукції, обслуговуючі процеси, ремонт; норми кількості та обслуговування	Тривалість робочої зміни, перерви на обід та відпочинок, тривалість відпустки та ін.
Засоби виробництва	Затрати часу на виготовлення основної, допоміжної продукції, обслуговуючі процеси машин та устаткування; завантаження виробничої площі виготовленням, складанням і випробуванням виробів; затрати інструменту	Термін служби (амортизації), технічні режими роботи, ремонтні цикли та їх структура, простої устаткування в ремонті, змінність роботи; Запаси інструменту, періодичність його поставок
Продукція: а) проміжна     б) готова	Широта використання уніфікованих деталей і вузлів   -	Величини партій обробки деталей, тривалість циклів виготовлення деталей і вузлів, випередження запуску у виробництво;   Тривалість виробничих циклів, запаси на складі, періодичність відвантаження
Фінанси	Оборотні кошти, нормативні показники ліквідності та заборгованості, відрахування у резервний фонд, процентні ставки, ставки оподаткування

 

Відсутність нормативної бази в окремих цехах підприємства, на окремі види робіт ускладнює не тільки планування, але і аналіз виробничо-господарської діяльності.

Норми і нормативи, використовувані в плануванні, класифікуються по наступних напрямах:

- за призначенням;

- по періоду дії;

- за масштабом застосування.

Укрупнений перелік норм і нормативів, що входить до кваліфікаційної групи «за призначенням» включає норми наступних напрямів:

1. Норми і нормативи витрат живої праці. До цього напряму відносяться: норми технологічної і повної трудомісткості продукції; норми обслуговування; нормативи співвідношення чисельності робочих і фахівців, коефіцієнт виконання норм. Названі норми використовуються при плануванні чисельності персоналу всього і окремо по категоріях, а так само при плануванні їх фонду оплати праці.

2. Норми і нормативи матеріальних витрат. До цього напряму відносяться: норми витрати сировини, матеріалів, палива, енергії, напівфабрикатів, інструментів і нормативи відходів. Названі норми використовуються при плануванні потреби в сировинних і паливно-енергетичних ресурсах, напівфабрикатах і інструментах.

3. Норми і нормативи використання засобів праці.

До цього напряму відносяться: коефіцієнт використання виробничих потужностей; норми годинної (добовою) продуктивності агрегатів і баланси часу їх роботи; нормативи (одиниці) ремонтоскладності устаткування. Названі норми використовуються при плануванні виробничої потужності цехів і оцінці ступеня її використання; при плануванні виробничої програми цехів; для планування ремонтів устаткування.

4. Норми і нормативи руху виробництва. До цього напряму відносяться: нормативи тривалості виробничих циклів; норми незавершеного виробництва; норми виробничих запасів матеріально-технічних ресурсів. Названі норми використовуються при плануванні величини незавершеного виробництва, нормативу оборотних коштів і плану матеріально-технічного забезпечення.

Норми і нормативи, з погляду «періоду дії», можуть бути як короткострокові, так і довгострокові, а тривалість їх використання і, відповідно, їх перегляд залежить від змін у виробничо-господарській діяльності підприємства і цеху.

Норми і нормативи, з точки зору «масштабів застосування», залежать від специфіки як підприємства, так і окремого підрозділу і можуть бути використані при плануванні діяльності всього підприємства або тільки конкретного підрозділу.

Розрізняють такі методи нормування: сумарний дослідно-статистичний, розрахунково-аналітичний, укрупнений, мікроелементний.

Суть дослідно-статистичного методу полягає в установленні норми загалом на операцію без розчленування її на складові елементи. За цим методом норми визначають на основі статистичних даних про фактичні затрати часу за минулий період або порівняння якоїсь операції з аналогічними операціями. Норми, установлені таким методом, називаються дослідно-статистичними.

За розрахунково-аналітичного методу операцію попередньо розчленовують на елементи. Норму часу в цьому разі розраховують на кожний елемент операції. Цей метод нормування дає значно точніші результати, ніж сумарний дослідно-статистичний. Він є основним методом для масового, крупносерійного і серійного типів виробництва, тобто для тих умов, коли одна операція повторюється багато разів.

В умовах індивідуального і дрібносерійного виробництва, коли операція повторюється кілька разів або й зовсім не повторюється, застосування трудомісткого аналітичного методу розрахунку норми часу економічно себе не виправдовує. Тому його застосовують тут тільки для розрахунку норм на дуже складні операції.

Складовими аналітичного методу є: аналіз застосовуваного технологічного процесу та існуючих форм організації праці на робочому місці: проектування найраціональнішого складу, послідовності і тривалості виконання елементів операцій, які нормують, розроблення оптимальних режимів роботи устаткування, передових прийомів праці і раціональної організації робочого місця.

Суть укрупненого методу полягає у визначенні норми на основі попередньо розроблених укрупнених розрахункових величин затрат робочого часу на типові операції, деталі або види робіт. За цим методом найдоцільніше розраховувати норми на підприємствах з індивідуальним і дрібносерійним типом виробництва.

Велике значення має мікроелементний метод нормування праці (для нормування ручних і деяких машинно-ручних процесів). За допомогою цього методу виділяють і вивчають найпростіші елементи, так звані мікроелементи, з яких складаються складні і різноманітні за своїм характером трудові операції. Ці мікроелементи визначають норми затрат часу залежно від найважливіших чинників, які впливають на їхню структуру.

Переваги цього методу полягають у тому, що ще до початку трудового процесу можна конструювати ручні прийоми різних трудових процесів на основі створення системи мікроелементів, які визначаються характером і методом виконання роботи, схемою організації робочого місця і трудовими навичками робітника. За допомогою цієї системи можна встановити раціональність затрат часу на виконання окремих елементів операції.

Затрати часу на окремі найпростіші елементи визначають за так званими мікроелементними нормативами. Ці нормативи є сподіваними величинами часу, знайденими в результаті статистичної обробки.

Аналітичним, укрупненим методами і методом мікроелементного нормування визначаються технічно обґрунтовані норми.

 

 

НАПРЯМИ ВНУТРІЗАВОДСЬКОГО ПЛАНУВАННЯ.

 

1) Виробництво (розробка і тестування нової продукції; постачання, складування і підготовка матеріалів; виробництво продукції; контроль якості, упаковка і зберігання готової продукції; технічною обслуговування);

2) Маркетинг, збут і доставка (ринкові і маркетингові дослідження; реклама і зв'язок з громадськістю; формування груп агентів з продажу; управління транспортним парком; календарне планування по організації збуту; обслуговування споживачів);

3) Організація і кадри (організаційна структура підрозділу; штатний розклад; розподіл обов'язків і повноважень; інформаційні потоки; залучення кадрів, їх підготовка, стимулювання їх діяльності і формування ділової культури);

4) Фінанси (фінансова політика підрозділу, звітність, контроль за станом фінансів і залучення інвестицій);

5) Процес управління (повідомлення інформації; постановка цілей, розробка плану, контроль і оцінка).

Результативність внутрізаводського планування можна оцінити по наступних критеріях:

• задоволеність споживачів;

• рішення виробничих завдань;

• виконання кількісних показників;

• дотримання термінів виконання договорів;

• виконання кошторису витрат на виробництво;

• ентузіазм трудового колективу.

Причини неефективного планування:

1) неефективна координація і наявність вузьких місць;

2) відсутність точної і своєчасної інформації, що відноситься до справи;

3) невідповідність ступеня відповідальності і повноважень;

4) нерозуміння поставлених завдань і важливості дотримання термінів;

5) нездатність адекватно реагувати на непередбачені труднощі.

Основні напрями ліквідації непередбачених труднощів:

• ефективний і своєчасний контроль;

• регулярний огляд виконання плану;

• розумне корегування плану.

 

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: