МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ ВИТРАТАМИ

 

Управління витратами — це процес цілеспрямованого формування витрат щодо їхніх видів, місць та носіїв за постійного контролю рівня витрат і стимулювання їхнього зниження. Воно є важливою функцією економічного механізму будь-якого підприємства. Система управління витратами має функціональний та організаційний аспекти. Вона включає такі організаційні підсистеми: пошук і виявлення чинників економії ресурсів; нормування витрат ресурсів; планування витрат за їхніми видами; облік та аналіз витрат; стимулювання економії ресурсів і зниження витрат. Такими підсистемами керують відповідні структурні одиниці підприємства залежно від його розміру (відділи, бюро, окремі виконавці). Виявлення й використання чинників економії ресурсів, зниження витрат є обов'язком кожного працівника підприємства, передусім спеціалістів і керівників усіх рівнів. Згідно з певними організаційно-технічними рішеннями та умовами розробляються норми витрат усіх видів ресурсів: сировини, основних і допоміжних матеріалів, енергії, трудових ресурсів тощо. Установлені норми витрат—це граничні витрати окремих видів ресурсів за даних організаційно-технічних умов виробництва. Вони є важливим чинником забезпечення режиму жорсткої економії і відповідно конкурентоспроможності підприємства. У процесі планування встановлюються граничні (допустимі) загальні витрати в підрозділах і в цілому по підприємству (кошториси) та на одиницю продукції. Фактичний рівень витрат обчислюється за даними поточного обліку. Порівняння фактичних витрат з плановими (нормативними) дає змогу в процесі аналізу оцінювати роботу підрозділів з використання ресурсів, з'ясовувати причини відхилень фактичних витрат , від планових і відповідно стимулювати працівників підприємства ї до їхнього зниження.

Побудову та вдосконалення системи управління витратами на підприємствах можна здійснювати шляхом:

- виділення основних понять і процедур, систем управління витратами;

- виявлення існуючих проблем формування та контролю витрат на підприємстві;

- формування моделі управління витратами з урахуванням особливостей галузі та підприємства;

- побудови інформаційної системи;

- адаптації документообігу до обраної інформаційної системи;

- розподілу відповідальності за формування витрат та створення механізму мотивації і стимулювання їх зниження.

Основні поняття та процедури в системі управління витратами розглядаються за трьома напрямками:

- планування витрат;

- облік та план - фактичний контроль витрат;

- корегуючий вплив на процес формування витрат.

Планування витрат передбачає такі дії:

- складання класифікації витрат;

- визначення норм витрат ресурсів, виходячи із запланованого обсягу випуску продукції та необхідності підтримки оптимального режиму роботи технологічного обладнання;

- розрахунок вартості витрат на основі даних про заплановані витрати ресурсів та існуючі ціни на них;

- визначення умов, за яких можлива економія ресурсів або допустима їх перевитрата порівняно з нормами;

- розробка програми ресурсозбереження;

- складання плану-кошторису на витратному горизонті планування.

Управління витратами пов`язане з управлінням якістю продукції. Розглянемо класифікацію методів управління якістю.

Таблиця 6 - Методи менеджменту якості, що рекомендуються до використання методологією TQM (Total quality management)

Класичні	Нові
1. Методи статистичного управління якістю	1. Концепція постійного поліпшення Кайзен (KAIZEN) – системний підхід до підвищення якості, який орієнтований на здійснення постійних невеликих заходів щодо підвищення якості, які реалізуються кожним робітником компанії
2. Цикл Демінга PDCA (Plan-Do-Check-Act) – концепція постійного циклічного підвищення якості за рахунок зменшення варіацій та виключення причин, що порушують стабільність процесів при послідовному виконанні в рамках організації 4-х етапів робіт	2. Метод структурування функції якості QFD (Quality function deployment) - система розробки нового продукту/послуг, що ефективно реагує на потреби споживачів, знижуючи час виходу підприємства на ринок і забезпечуючи збільшення частки підприємства на ринку.
3. Концепція статичного управління якістю TQC (Total quality control) - головним принципом цієї системи є щоденні зусилля всіх робітників компанії, спрямовані на покращання якості праці, підвищення її продуктивності, зниження витрат виробництва, створення нових продуктів і гарантування їхньої якості.	3. Концепція «Будинку якості» (Quality House) – методика забезпечення цінності продукту на який очікує споживач за мінімальну вартість. Методика базується на використанні комплексу методів та інструментів, які орієнтовано на вивчення потреб споживачів та перетворення їх у конкретні характеристики продукту
4. Концепція постійного поліпшення якості Дж. Джурана (AQI – Annual Quality Improvement) – концепція постійного підвищення якості, яка орієнтована на довгострокові результати за рахунок зосередженості на стратегічних рішеннях. В основу покладено «трилогію» Джурана (планування якості – контроль якості – підвищення якості)	4. Методологія «шість сигм» (6 ) – стратегічний підхід до удосконалення бізнесу, в рамках якого проводяться заходи щодо пошуку та виключенню причин похибок або дефектів в бізнес-процесах шляхом зосередження на тих вхідних параметрах, які є критично важливими для споживача
5. Методи Г.Тагуті – комплекс підходів до управління якістю, які спрямовано на реалізацію ідеї підвищення якості. Акцент зроблено на невиробничому регулюванні якості (в процесі планування експерименту) та використання «функції витрат Тагуті». За допомогою цієї функції можна розраховувати обсяг витрат якості у вартісному вигляді

 

До сучасних методі та інструментів управління організаціями, які можуть використовуватися в процесі створення системи менеджменту якості та засвоєння принципів TQM відносять:

- бенчмаркінг;

- методи «точно-вчасно»;

- методи управління знаннями

- реінжинірінг бізнес-процесів;

- методику функціонального моделювання бізнес-процесів;

- збалансовану систему індикаторів ведення бізнесу;

- методологію ABC/AMB.

Майкл Портер висловив думку, що велика кількість лідерів бізнесу користувалися вельми обмеженим набором конкурентних стратегій. Дійсно, “продавай дешевше, ніж інші”, “зроби продукт відмінним від інших”, “концентруйся на якості” — ось основні рецепти успіху, актуальні як вчора, так і сьогодні для підприємств практично всіх галузей.

У 1960-х роках була розроблена концепція управління за цільовою собівартістю — система таргет-костінг (target costing). Батьківщиною концепції таргет-костінг вважають Японію. Вона була вперше застосована в корпорації Toyota в 1965 г.2, хоча деякі ранні, примітивніші її форми ще в 1947 р. використовувала компанія General Electric (GE). Американці частенько приписують честь винаходу таргет-костінг Лоуренсу Майлзу з GE. Він створив систему управління цільовим витрачанням (target cost management) Повномасштабне ж впровадження таргет-костінг в промислових корпораціях США почалося лише в кінці 1980-х років, причому — що вельми примітно — за зразок була узята саме японська модель, достатньо ефективна і просунута на той час.

Вже багато років система таргет-костінг використовується на виробничих підприємствах, особливо в інноваційних галузях, де постійно розробляються нових моделі і види продукції. Таргет-костінг використовує приблизно 80% крупних японських компаній (Toyota, Nissan, Sony, Matsushita, Nippon Denso, Daihatsu, Cannon, NEC, Olympus, Komatsu і багато інших), а також значну частину відомих американських і європейських компаній (Daimler/Chrysler, ITT Automotive, Caterpillar, Procter & Gamble, Renault-Dacia і ін.), які добиваються високої якості і рентабельності своєї продукції. Окрім сфери виробництва інноваційних продуктів, таргет-костінг все частіше застосовують підприємства, задіяні у сфері обслуговування, а також неприбуткові організації. Наприклад, система таргет-костінг ще в початку 1990-х років була успішно адаптована у ряді американських клінік.

Сама ідея, покладена в основу концепції таргет-костінг, нескладна і революційна одночасно. Японські менеджери просто вивернули «навиворіт» традиційну формулу ціноутворення:

Собівартість + Прибуток = Ціна,

яка в концепції таргет-костінг трансформувалася в рівність: 

Собівартість = Ціна — Прибуток.

Це просте рішення дозволило отримати прекрасний інструмент превентивного контролю і економії витрат ще на стадії проектування.

Система таргет-костінг, на відміну від традиційних способів ціноутворення, передбачає розрахунок собівартості виробу, виходячи із заздалегідь встановленої ціни реалізації. Ця ціна визначається за допомогою маркетингових досліджень, тобто фактично є очікуваною ринковою ціною продукту або послуги. Для визначення цільової собівартості виробу (послуги) величина прибутку, яку хоче отримати фірма, віднімається з очікуваної ринкової ціни. Далі всі учасники виробничого процесу — від менеджера до простого робочого — трудяться над тим, щоб спроектувати і виготовити виріб, відповідний цільовій собівартості.

 

 

⇐ Предыдущая567891011121314Следующая ⇒

Поделиться: