Глава 2 Мотивация труда как элемент процесса

Управления персоналом

Стратегия управления человеческими ресурсами фирмы

 

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности – поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирования».

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ [24, c.87].

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектов управления и, в конечном итоге, определенный результат трудовой деятельности.

Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие па-

раметры, определяющие действия исполнителя:

1) задания, которые получает подчиненный;

2) качество выполнения задания;

3) время получения задания;

4) ожидаемое время выполнения задачи;

5) средства, имеющиеся для выполнения задачи;

6) коллектив, в котором работает подчиненный;

7) инструкции, полученные подчиненным;

8) убеждение подчиненного в посильности задачи;

9) убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

10) размер вознаграждения за проведенную работу;

11) уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”.

“Теория X” воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

“Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. к необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название “Теория Z”, чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках /22/.

Таблица 2.1- Отличие концепций теории управления США и Японии

Концептуальный фактор	США	Япония
“Человеческий капитал”	Малые вложения в обучение	Крупные вложения в обучение
	Обучение конкретным навыкам	Общее обучение
	Формализованная оценка	Неформализованная оценка
“Трудовой рынок”	На первом месте - внешние факторы	На первом месте - внутренние факторы
	Краткосрочный наем	Долгосрочный наем
	Специализированная лестница продвижения	Неспециализированная лестница продвижения
“Преданность организации”	Прямые контракты по найму	Подразумеваемые контракты по найму
	Внешние стимулы Индивидуальные задания	Внутренние стимулы Групповая ориентация

 

Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.

В целом японский и американский подходы разнонаправлены.

Однако можно видеть, что управление развивалось большей частью в сторону идей, заложенных в “Теории Y”, демократического стиля управления.

Таким образом, с определенными допущениями “Теорию Z” можно назвать развитой и усовершенствованной “Теорией Y”, адаптированной, прежде всего, под Японию. ”Теория Y” в большей степени характерна для США. Однако некоторые компании западных стран успешно применяют у себя принципы “Теории Z”, в том числе корпорация IBM.

 

Стадии процесса мотивации

 

Рассмотренные выше стратегические теории управления человеческими ресурсами каждая фирма адаптирует под специфические особенности своего функционирования. От успешности решения этого вопроса зависит, будут ли подчиненные стремиться работать хорошо или же просто отбывать присутственные часы.

Согласно “Теории Y” любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя, и заинтересован в своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов у работника может наступить разочарование в своей деятельности.

Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

1)чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

2)отсутствие психологической и организационной поддержки;

3)недостаток необходимой информации;

4)чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

5)отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;

6)неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

7)некорректность оценки работника руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий (рис.5).

Рисунок 5- Стадии потери интереса работника к труду

 

При растерянности замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том связано ли это с ним самим, с начальником или с работой.

Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.

Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели - зарекомендовать себя с лучшей стороны, а так же подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

На третьей стадии подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения. Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

На стадии разочарования восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды. Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что если будет “вести себя плохо”, начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

Симптомом стадии потери готовности к сотрудничествуявляется подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других. Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

Окончательно разочаровавшись в своей работе (стадия 6), сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплеску скрытого чувства недовольства всего коллектива.

Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

Отвечая на этот вопрос, «какой должна быть идеальная работа для подчиненных? », не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. Если руководитель будет учитывать приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить поддержку максимального количества своих подчиненных.

Итак, идеальная работа должна:

1)иметь цель, т.е. приводить к определенному результату;

2)оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной;

3)давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах);

4)обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

5)приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы [16, c.12].

2.3 Общие положения

Общество с ограниченной ответственностью «Профессионал» создано в соответствии с действующим российским законодательством 23 июня 2001 года. Учредителем фирмы ООО «Профессионал» является Лукашевич Павел Григорьевич, директором Сафонова Елена Борисовна

Общество имеем уставный каптал в размере 10000 рублей. Размер уставного капитала может быть изменен. Уменьшение уставного капитала допускается после уведомления всех его кредиторов. Увеличение уставного капитала допускается после

 

внесения участником вклада в полном объеме.

ООО «Профессионал» является юридическим лицом: имеет обособленное имущество, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде; открывать расчетный и иные счета в финансово-кредитных учреждениях, как в рублях, так и в валюте.

Общество осуществляет следующие виды деятельности: оказание торгово-посреднических услуг па рынках товаров, информации, оказание услуг общественного питания, ведение брокерских и дилерских операций на товарных биржах.

Существует ассортиментный перечень товаров, реализуемых ООО «Профессионал»:

- жевательная резинка;

- сигареты;

- детское питание;

- сопутствующие товары;

- колбасные изделия;

- мясные полуфабрикаты;

-салаты;

- консервированная продукция;

- масло растительное;

- кремовые изделия;

- замороженная продукция (овощная, мясная);

- рыбная продукция;

- молочно-жировая продукция, мороженое;

- яйцо и т.д.

Современная тенденция предоставления дополнительных услуг клиентам вынуждает супермаркеты расширять услуги этого отдела. Более того, в погоне за клиентом отделы гастрономии все чаще превращаются в настоящие предприятия общественного питания со своим меню и большим количеством дополнительных услуг. В них предлагают:

-салаты;

-соленья и маринованные продукты;

-заливные блюда;

-полуфабрикаты.

Наиболее продвинутые магазины экономкласса идут еще дальше, предлагая целый перечень услуг, таких как:

-организация кафе

-составление меню для торжественных случаев

-разогрев блюд в микроволновой печи

-приготовление блюд по рецепту клиентов

-термоупаковка

- нарезка

- куры-гриль.

На цокольном этаже магазина «Пятерочка» ведется приемка товара, затем товар попадает в распределительный центр, где он приходуется. Потом товар попадает на склад и в торговый зал, где и производится продажа покупателю (схема торгового зала - Приложение 1, таблица 1; план цокольного этажа - приложение 2, таблица 2).

Площадь торгового зала 530 кв.м.

Можно выделить три вида планировок торгового зала: решетка (параллельное расположение стеллажей, чаще используется для продовольственных магазинов и супермаркетов); петля или бутиковая (движение покупателей организовано по кругу, входы в магазины или торговое оборудование расположено по правую руку); лабиринт (все конструкции и проходы расположены ассиметрично, создавая задуманную атмосферу). На наш взгляд наиболее удобная планировка для магазина «Пятерочка» - это решетка.

Торговый зал рассматриваемого магазина состоит из расчетно-кассового центра и прикассовой зоны сопутствующих товаров.

Отделы торгового зала:

1.Корм для животных.

2.Овощи, фрукты.

3.Вино-водочные изделия, напитки.

4.Молочная гастрономия.

5.Хлебобулочные изделия.

6.Замороженные продукты.

7.Фасовочная гастрономия.

8.Сыры, колбасы, полуфабрикаты.

9.Консервы, консервированные овощи, кетчупы.

10.Бакалея.

11.Бытовая химия.

12.Кондитерские изделия.

⇐ Предыдущая1234567Следующая ⇒

Поделиться: