Методы нематериальной мотивации

Сейчас в системе стимулирования переживают второе рождение такие атрибуты советской эпохи, как грамоты, «Доски почета», конкурсы на звание «Лучший работник месяца». Все это является хорошими инструментами моральной мотивации, если ими пользоваться грамотно и по назначению, т.е. вовремя. Например, грамота «работает» тогда, когда:

− Необходимо обратить персональное внимание на сотрудников, выразить им свою благодарность, признательность за вклад в достижение целей организации.

− Силен соревновательный дух в компании (из-за сферы деятельности, корпоративной культуры, системы учета и поощрения сотрудников).

− Она действительно написана персонально этому человеку искренне и вручается за то, что он и сам считает своим достижением, а не является формальной отпиской.

Отсюда можно сделать вывод, что если руководитель ООО «Профессионал» хочет использовать не только материальные стимулы, то он должен поощрять своих сотрудников грамотами. (Например: «Лучший работник месяца»). При этом процедура награждения должна проводится на рабочих местах. Это будет способствовать соревновательному духу между сотрудниками организации, а значит, повысит эффективность работы и ее качество.

Отметим общие методы нематериальной мотивации:

1. Профессиональное развитие.

2. Возможность карьерного роста (повышение разряда, должности).

3. Сертификация сотрудников, периодические стажировки и обучение в других крупных компаниях (Москва, Самара).

4. Корпоративная культура, атмосфера, праздники, дни рождения.

5. Персональное внимание (прямое и косвенное).

6. Информирование о том, что происходит в компании.

7. Предоставление интересной (сложной, творческой) работы.

8. Посещение крупных общероссийских выставок (сотрудники коммерческого отдела).

9. Делегирование полномочий, повышение ответственности сотрудников.

10. Хорошие условия труда, модернизация рабочих мест.

11. Работа в одной из крупнейших преуспевающих торговых организаций города.

Стимулы нематериального вознаграждения являются ключевыми факторами успеха любой организации. Одним из них является предоставление возможности для того, чтобы работник получал чувство личного удовлетворения от работы. Когда человек чувствует, что он получает внутренние выгоды от своего занятия, он стремится повысить квалификацию.

Один из способов извлечения удовольствия из работы – проведение конкурсов и состязаний с относительно небольшими призами. Особенно они эффективны, когда шанс выиграть есть у всех. Если выигрывают только лучшие, то становится неинтересно, более того, отсутствие перспективы деморализует участников.

Вот пример удачного конкурса, который можно применять во многих организациях: В течение двух недель каждый сотрудник, который заключил договор (что-то продал), вытягивает из колоды игральную карту. Выигрывает тот, у кого по завершении на руках оказалась лучшая их комбинация, как в покере. Такое состязание мотивирует к активной работе всех сотрудников в течение всего срока конкурса. Даже тот, кто заключит всего четыре договора, имеет шанс на победу, если у него будет четыре туза. Конкурсы должны проводится для того, чтобы активизировать и воодушевить работников, а не для тог, чтобы выплатить им некую премию.

Нематериальным вознаграждением является и передача рядовым сотрудникам властных дополнительных полномочий, что позволяет добиться существенного повышения производительности труда, так как позволяет удовлетворять потребность творческого роста, когда работники самостоятельно принимают решения о методах выполнения рабочих заданий. Передавая часть своих полномочий подчиненным, руководитель имеет все основания рассчитывать на устойчиво мотивированных, творчески относящихся к решению рабочих задач сотрудников.

Поэтому, чтобы повысить мотивацию работников, руководство ООО «Профессионал» должно предоставлять возможность сотруднику принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других сотрудников, т.к. на своем рабочем месте каждый хочет «показать» на что он способен и что он значит для других.

По тому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства. Поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников, без их ведома, даже если изменения позитивны, нельзя затруднять доступ сотрудников к необходимой информации.

Работнику необходимо предоставлять максимально возможную степень самоконтроля. Например, для сотрудника японской фирмы вполне естественно добавлять новые функции к прежним, зачастую даже не обсуждая этого с собственным начальником. А это повышает разнообразие работы у сотрудников [11, c.67].

Руководству ООО «Профессионал» необходимо и в дальнейшем поощрять стремление к обучению и повышению квалификации. Необходимо только изменить подход к этому: нельзя заставлять принудительно всех членов коллектива посещать специализированные тренинги. Необходимо, разрабатывая программу повышения квалификации сотрудников, согласовывать ее с самими сотрудниками, учитывать их предложения и пожелания. Например: в данной организации было проведено два тренинга на тему «Психология успешных продаж», в то время как большинство сотрудников предпочли бы пройти тренинг «Психология успешных продаж» и курс обучения работе на компьютере, что в настоящее время для них более актуально, т.к. многие поставщики продукции стали предоставлять электронный каталоги товара. В результате эффективность второго проведенного тренинга оказалось близкой к нулю, увеличение скорости и качества работы, обеспечиваемое электронными каталогами, не было достигнуто, т.к. ими не умеют пользоваться.

 

 3.3 Разработка предложений по ее совершенствованию

На основании предложенной системы мотивации персонала совместно с заместителем директора и менеджером по персоналу было разработано новое Положение об оплате труда и вознаграждениях работников ООО «Профессионал».

Как мы уже знаем, основой любой системы стимулирования на предприятии является оплата труда. Предприятие ООО «Профессионал» не является исключением. Предлагаю новую разработку, на основании сдельно-премиальной оплаты труда. Данная система применяется для оплаты труда сотрудников при хорошо налаженной системе нормирования и учета выполненной работы, отрегулированной системе работы, исключающей перебои в работе, строгом контроле качества отпускаемой продукции.

 

Величина сдельной заработной платы рассчитывается по формуле:

              

                                 Зсд = Рi х Qi,                                                 

 

где Зсд - общий сдельный заработок, руб;

     Рi - расценка за единицу каждого вида работ;

     Qi - фактический объем работ.

Сдельная расценка зависит от нормы времени на единицу выполненных работ  и часовой тарифной ставки, соответствующей разряду данной работы Рri:

          

                              Рi = Рri х t, (руб).                                                

 

В случае отклонения условий и интенсивности труда от нормативных в расценку включаются доплаты, размер которых определяется в соответствии с действующими положениями и составляет:

- за условия труда – 4, 8, 12, 20, 24 %;

- за интенсивность труда – 4, 8, 12, %;

В сумме  доплаты за  интенсивность  труда  и условия труда не  могут превышать 24% сдельной  расценки. Увеличение  тарифной ставки  за условия  и интенсивность  труда в сумме не может превышать 24 %.

А премия  начисляется за фактически  отработанное время в процентах к  сумме тарифной ставки или сдельного заработка, доплаты за профессионализм, условия и интенсивность труда, классность, совмещение профессий или расширение зоны обслуживания, за руководство, за вечернее время, за выполнение обязанностей временно отсутствующих сотрудников.

Плановые показатели доводятся до сотрудников не позднее 25 числа предшествующего месяца.

- рассчитывается количество баллов, заработанных всеми сотрудниками подразделения. Количество баллов равно общей сумме баллов, заработанных всеми сотрудниками:

 

                                                М = å Мi,                                       (3.3)

 

где Mi – балл одного сотрудника, который рассчитывается следующим образом:

             

                                           Mi = K х N х КТУ,                                        (3.4)               

 

где К - квалификационный уровень;

N - отработанное время.

- рассчитывается доля оплаты труда приходящаяся на один балл как частное от фонда оплаты труда по организации и числа баллов по всей организации;

- определяется фактическая заработная плата путем умножения доли оплаты труда на количество баллов каждого сотрудника.

 

Применение вышеперечисленных рекомендаций позволит улучшить отдельные факторы показателей качества трудовой жизни коллектива. А общее улучшение качества трудовой жизни предоставляет дополнительные возможности для удовлетворения активных личных нужд сотрудников при одновременном повышении эффективности деятельности организации.

 Глава 4 Основы трудового права

⇐ Предыдущая1234567Следующая ⇒

Поделиться: