Шестой период (с 1980-х гг.) ⇐ ПредыдущаяСтр 4 из 19Следующая ⇒
Страна: США Разработчики: Т. Питерс, Р. Уотерман, П.Друкер	Модели открытых систем

 

В процессе своей деятельности менеджеру приходится решать не только общие задачи управления, но и дей­ствовать в соответствии с особенностями сферы, которой ему необходимо управлять. Именно по этой причине при­нято говорить о частном менеджменте, особенности кото­рого описываются в соответствующих учебниках. В на­стоящее время существует по меньшей мере семь сфер менеджмента.

1. Производственный менеджмент направлен на при­нятие решений, касающихся использования тех или иных технологий, загрузки оборудования, объемов и структу­ры выпуска продукции, другими словами, на оптимиза­цию производственного процесса. Оптимизация предпо­лагает поиск такой организации производства, при кото­рой имеющиеся у предприятия ресурсы (материалы, обо­рудование, денежные средства, рабочая сила) использу­ются наиболее выгодно — таким образом, что они прино­сят максимально возможную выгоду при минимальных затратах.

2. Менеджмент персонала направлен на то, чтобы повысить эффективность использования персонала. Ме­неджер, работающий в данной сфере, должен решать воп­росы, связанные с поиском, обучением и повышением квалификации сотрудников. Кроме того, в задачи менед­жера по работе с персоналом входит разработка методов стимулирования и вознаграждения работников, благода­ря которым их работа будет плодотворней.

3. Маркетинг-менеджмент (менеджмент маркетинга) стремится к нахождению наилучших способов взаимодействия предприятия с рынком с точки зрения рынка. По­скольку любое предприятие существует до тех пор, пока оно удовлетворяет чьи-то потребности, менеджеру, рабо­тающему в области маркетинга, приходится принимать решения, определяющие характер сбора и использования информации о рынке. Кроме того, он отвечает за корректи­ровку ценовой, производственной и рекламной политики предприятия. Зная, какие потребности имеются на рынке, в каком количестве необходимы товары и услуги, предо­ставляемые предприятием, менеджер может принимать ре­шения, которые будут выгодными для предприятия.

4. Инновационный менеджмент направлен на созда­ние и внедрение новых видов товаров или услуг, а также технологий. Для этого необходимо провести многочислен­ные исследования, решить, в каком именно виде товар будет благоприятно воспринят на рынке, определить, как сделать издержки на производство товара минимальны­ми. Естественно, инновационный менеджмент решает вопросы, связанные с внедрением новых разработок в производство.

5. Снабженческо-бытовой менеджмент направлен в основном на торговые операции. Чтобы производить то­вар, предприятие должно иметь сырье; затем, когда то­вар уже произведен, для получения прибыли он нужда­ется в том, чтобы выгодно продать этот товар. Менедже­ры, работающие в службе снабжения или сбыта, решают именно эти вопросы. А это часто требует решения более частных задач, например, выбор поставщиков и торго­вых организаций, которые будут реализовывать товар, организацию доставки сырья и товаров.

6. Финансовый менеджмент занимается регулировкой денежных потоков. Если говорить более конкретно, то в его задачи входит составление бюджета и финансового плана организации, оценкой актуального финансового со­стояния и изучением перспектив его развития. В процессе работы специалист по финансовому менеджменту может взаимодействовать с менеджером, отвечающим за инновации, поскольку любые инновации требуют отвлечения финансовых средств от достижения текущих целей для того, чтобы направить их на внедрение нового товара. В случае необходимости менеджер, работающий в данной сфере, должен принимать решения, направленные на пре­дотвращение неблагоприятных для предприятия событий.

7. Эккаунтинг-менеджмент направлен на изучение данных о работе предприятия и последующее исправле­ние (корректировку) решений в соответствии с этими дан­ными.

§ глобализация хозяйства: развитие транснациональных компа­ний; прозрачность политических границ; всемирные рынки; ин­теграция через информационные сети;

§ изменение жизненных приоритетов: самоограничение матери­ального потребления;

§ ориентация на неэкономические и нематериальные ценности; здоровая экология.

В истории менеджмента принято различать четыре основных подхода:

§ с позиций различных научных школ (конец XIX в. — по настоя­щее время);

§ процессный (20-е гг. XX в. — по настоящее время);

§ системный (50 – 60 гг. XX в. — по настоящее время);

§ ситуационный (60-е гг. XX в. — по настоящее время).

 

4. Систем­ный, комплексный, ситуационный и процессный подхо­ды в менеджменте

           Процессный подход. Многие современные идеи и методы управ­ления берут свое начало из работ приверженцев школы администра­тивного управления. В качестве одного из них можно назвать филосо­фию процессного подхода, поскольку она основана на представлении об основных управленческих функциях. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью дру­гих (организаций, людей) — это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каж­дое из которых само по себе является процессом, называют управлен­ ческими функциями.

       До этого применяемый подход (с позиции выделения различ­ных школ) рассматривал фирму как нечто, состоящее из отдельных изолированных элементов, функционирующих по неким общим зако­номерностям. В соответствии же с процессным подходом управлен­ческая деятельность рассматривается не как ряд самостоятельных актов, а как серия непрерывных, взаимоувязанных действий, представ­ляющих собой функции управления, среди которых традиционно вы­деляют: планирование, мотивацию, организацию и контроль.

       По мнению многих авторов ( А.В. Бусыгин), менеджер чаще всего в своей прак­тической деятельности использует именно процессный подход. Содер­жание такого подхода свидетельствует о настроенности менеджера по­нимать под объектом управления организацию, внутри которой объектом управления для него выступает именно процесс (произво­дительный процесс — то, ради чего функционирует организация). Про­цессный подход позволяет менеджеру структурировать все совершае­мые в рамках организации действия профессионального характера в их логической последовательности — начиная с момента контактов с по­ставщиками и заканчивая моментом передачи результата своей дея­тельности потребителю. Он также позволяет менеджеру разбить весь целостный производительный процесс на отдельные и относительно изолированные блоки, что дает ему возможность глубже проанализи­ровать все стадии производительного процесса, выявить резервы или постепенно оптимизировать целостный производительный процесс через оптимизацию каждой его стадии. Именно процессный подход лежит в основе ряда управленческих концепций, таких как, например, концепция минимизации издержек производства, максимизации при­были, оптимизации производительного процесса, что свидетельству­ет об особой значимости для практикующего менеджера понимания процессного подхода.

       Однако можно выделить и недостаток процессного подхода — процесс управления рассматривается как простая сумма всех его час­тей (функций управления) и не показывается связь организации с внешней средой и взаимосвязь всех ее внутренних составляющих, т.е. отсутствует системность в рассмотрении процесса управления.

       Системный подход к управлению. Системный подход — это методология рассмотрения разного рода комплексов, позволяющая глубже и лучше осмыслить их сущность (структуру, организацию и дру­гие особенности) и найти оптимальные пути и методы воздействия на развитие таких комплексов и систему управления ими. Он начал­ся с развития так называемой теории общих систем, а также многопла­нового, комплексного подхода к изучению предмета менеджмента. Тер­мин «теория общих систем» был выдвинут Л. фон Берталанфи (1901—1972) на семинаре в Чикагском университете в 1937 г., хотя рас­пространение он получил лишь в послевоенный период. В основе сис­темного подхода лежит идея декомпозиции и интеграции системы, ее подсистем и элементов при анализе взаимосвязей организации с внешней средой и принятии управленческих решений, обеспечивающих комплексный подход к ее функционированию и получению желаемо­го результата с учетом совокупного воздействия внешних и внутрен­них факторов.

Можно назвать, по крайней мере, три отличительные особенно­сти нового системного подхода от прежнего процессного.

       Во-первых, он исходит из многомерности организации и соот­ветствующего ей управления. В управленческой деятельности стало учитываться влияние и взаимодействие множества факторов, находя­щихся как внутри, так и вне организации и оказывающих прямое и кос­венное воздействие на ее функционирование.

       Во-вторых, управленческие учения, пользующиеся новым под­ходом, в большей или меньшей мере исходят из наличия синергети-ческого эффекта. Суть последнего заключается в том, что целое всегда качественно отличается от простой суммы составляющих его частей.

       В-третьих, при системном подходе в противоположность про­цессному изменение каждого элемента управленческой деятельности рассматривается как неизбежно обусловленное изменение всех осталь­ных, а в конечном счете — всей организации. Это требует комплексно­го решения любых ее проблем: больших и малых, простых и сложных, текущих и перспективных. Системный подход в отличие от всех ос­тальных подходов представляет организацию как единство образую­щих ее элементов.

       Система определяется как целостность, состоящая из взаимо­связанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характерис­тики целого. Организация в мире менеджмента рассматривается как система, состоящая из отдельных элементов, каждый из которых име­ет свои характеристики, четко обозначенные цели и непременно вно­сит свой вклад в ее функционирование.

       Выделяют два основных вида систем:

1) закрытая (относительно закрытая) — границы такой системы закрыты для импорта и экспорта вещества, но открыты для энергии (информации);

2) открытая — ее границы открыты как для вещества, так и для энергии.

       Системный подход учит, что организация — это открытая сис­тема, а управлять организацией — значит воспринимать ее как систе­му и непременно использовать методы анализа и синтеза.

       Для того чтобы представить себе систему организации, восполь­зуемся примером из учебника «Основы менеджмента» американских авторов М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури Авторы говорят, что структуру организации изображают, как правило, в виде плоской двухмерной организационной блок-схемы, что представляет собой удобную модель и помогает увидеть сложные вза­имоотношения между подразделениями, структурными единицами и людьми в данной организации. Но если было бы возможно, более точно отобразить структуру помог бы нам «мобайл» — подвижное изоб­ражение, а не блок-схема. Из опыта известно, что, когда касаешься ка­кого-то участка этого «мобайла», все другие его части также приходят в движение или изменяют свое положение в большей или меньшей степени, в зависимости от того, какой части касаются и с какой силой воздействуют на нее. Положение других частей меняется не сразу — необходимо время на реакцию, и оно зависит от того, насколько сильно и в каком месте касаются «мобайла». Точно так же, когда руководство меняет один элемент или какую-то одну часть организации, все дру­гие части в определенной степени также испытывают воздействие этой перемены. Эти изменения могут сказаться на будущей эффективно­сти организации в целом. Например, руководство увеличило за­работную плату. С одной стороны, оно имеет более заинтересованных и производительных рабочих (если мотивация была грамотной), а с другой — рост расходов и, возможно, снижение прибыли.

       Элементы системы должны быть взаимозависимыми или взаи­модействующими. Можно объединить разнообразные части в «целое», но пока не обеспечен особый механизм взаимодействия этих частей, «целое» не будет представлять собой систему. Например, если собрать в единую «кучу» все детали автомобиля, то их вес составит ровно столько же, сколько и собранный автомобиль, и они будут занимать такой же объем, но пока технология не соединит их должным способом, а дви­гатель не придет в движение через еще один элемент системы — бен­зин, системой груда металла, пусть даже самого дорогого, не станет.

       Подобно автомобилю, все элементы организации взаимосвяза­ны и взаимозависимы и смогут слаженно работать лишь только тогда, когда будут сведены менеджером в систему. Именно поэтому систем­ное мышление очень важно для менеджеров, особенно высшего уровня.

       Сущность системного подхода Д.М. Гвишиани обобщает и сво­дит к трем основным постулатам:

         1)формулирование целей и выяснение их иерархии до начала какой-либо деятельности, связанной с управлением, особенно с при­нятием решений;

         2)достижение поставленных целей при минимальных затратах посредством сравнительного анализа альтернативных путей и мето­дов достижения целей и осуществления соответствующего выбора;

       3) количественная оценка целей, методов и средств их достиже­ния, основанная не на частичных критериях, а на широкой и всесто­ронней оценке всех возможных и планируемых результатов деятель­ности.

       Системный подход устранил главный недостаток подходов раз­личных школ к управлению, который заключался в сосредоточении внимания на какой-то одной части организации. Он позволил увидеть ее в единстве составляющих, а поскольку любая организация в обще­стве является открытой системой, то и в единстве с внешним по отно­шению к организации миром.

           Ситуационный подход. Те, кто только начинают изучать менедж­мент, часто в процессе обучения пытаются понять, как сделать орга­низацию успешной, правильно управлять ею, что такое вообще пра­вильное управление. Наверное, они будут сильно разочарованы, услышав о том, что ответов на эти вопросы не существует. Иначе не появлялись бы отличники, потратившие огромные средства на обуче­ние и не сумевшие применить свои знания на практике, а также двоеч­ники, оказавшиеся гораздо прозорливее своих учителей в вопросах ве­дения бизнеса, которому последние упорно учили. Не издавалось бы так много учебников и разнообразных теорий. Наконец, не было бы крахов корпораций, и все они были бы успешны. Если бы только тот самый единственный путь привести организацию к успеху существо­вал. Однако реальность такова, что можно лишь попытаться опреде­лить единственный путь правильного управления для конкретной орга­низации.

       В менеджменте нет стандартов, нет универсальных принципов управления — в этом и заключается философия ситуационного подхо­да, который владеет, а точнее, должен владеть умами всех образован­ных современных менеджеров. Только познание науки управления и умение верно применить нужную научную теорию в ситуации, для которой она предназначена, является залогом успеха современного менеджмента. Талант и профессионализм менеджера проявляются в том, чтобы определить ситуацию, в которой находится фирма, и ис­пользовать приемлемые для нее методы управления.

           Ситуационный подход — это концепция, утверждающая, что опти­мальное решение есть функция факторов среды в самой организации (внутренние переменные) и в окружающей среде. Под ситуа­цией в теории и практике менеджмента понимается вся совокупность об­стоятельств и условий, побуждающих или вынуждающих менеджера при­нимать решения и предпринимать управленческие действия.

       У менеджера нет универсальных инструментов управления, ис­пользуемых везде и всегда. У него есть лишь принципы, методы, мето­дики, которые пригодны для различных случаев. Выдвигая в качестве основной предпосылки идею о многообразии, а не однозначности ра­циональных форм организации производства и управления, ситуаци­онный подход стремится не просто ввести градацию организационных структур, механизмов координации в зависимости от ситуации, но и дать систему взаимосвязанных характеристик ситуации. К таким ха­рактеристикам относятся: окружающая среда, организационная за­дача, технология организационных процессов, фактор нововведений и т.п. Интересны в этом отношении работы Дж. Вудворд, Т. Бернса и Д. Столкера, П. Лоуренса и Дж. Лорша, Дж. Гэлбрейта, Дж. Томпсо­на, Ч. Перроу.

       Ситуационный подход затронул почти все основные школы аме­риканской теории управления и проявился при изучении любого эле­мента управления: организационной структуры, группового поведения людей в организации, стилей руководства, влияния различных мето­дов руководства на поведение групп и индивидов и др. В этом состоит отход от традиционного стремления формировать универсальные принципы руководства людьми в организации. М. Фоллет еще в 1920-е гг. говорила о «законе ситуации», однако должным образом этот подход был разработан лишь в конце 1960-х гг. Сегодня ситуаци­онный подход к проблемам управления является доминирующим.

       Одна из первых работ по исследованию взаимосвязи между тех­нологией и организационной структурой выполнена Э. Чеплом и Л. Сэйлсом. Они утверждают, что тип технологии (определенной как последовательность потока работ) должен быть основным критерием при проектировании организационной структуры. Дж. Вудворд из Им­перского колледжа при Лондонском университете также интересова­лась вопросами влияния технологии на организационную структуру. Т. Берне и Д. Столкер исследовали вопрос проектирования организа­ций, способных приспосабливаться к изменениям внешней среды, а также создавать и внедрять нововведения. Сложное исследование вза­имосвязи структур организации со средой, т.е. с внешними условия­ми, было проведено Д. Пью, Д. Хиксоном, К. Хинингсом и К. Терне­ром. Список этих и подобных теорий, в основе которых лежат ситуационные факторы, можно продолжать до бесконечности — прак­тически все современные теории ситуационны. Они отвергают любые универсальные методы управления и основаны на применении конк­ретных управленческих действий в конкретных ситуациях, определя­ющих набор этих действий. Единственный универсальный закон в ме­неджменте — стремиться быть другим.

Функции менеджмента

Функция планирования. По сути, в процессе планирова­ния принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться.

План представляет собой сложную социально-экономичес­кую модель будущего состояния организации. Стадии процес­са планирования в основном универсальны. Что же касается конкретных методов и стратегии, то они существенно различа­ются. Обычно организация формирует единый план для управ­ления ее общей деятельностью, но в ее рамках отдельными менеджерами применяются для достижения конкретных целей и задач организации различные методы. Таким образом составляется карта пути, по которому должна пройти организация за конкретный период времени.

С помощью функции планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации. Планиро­вание помогает менеджерам лучше справиться с неопределен­ностью и более эффективно на нее реагировать. Поэтому сле­дует помнить, что неопределенность — это одна из основных причин, по которой планирование может помочь организации лучше управлять в условиях неопределенности, более эффективно реагировать на изменения внешней среды.

Функция организации. В любом плане всегда есть этап создания реальных условий для достижения запланированных целей. Организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности любой организации. Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Поскольку всю работу выполня­ют люди, функция управления как организация позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства.

Функция мотивации. Поведение человека всегда моти­вировано. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение лич­ности может иметь и любые другие проявления. Всегда сле­дует искать мотив поведения.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники — всего лишь ресурсы, активы, которые мы должны заставить эффективно работать.

Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно. Так уж он устроен. Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такие возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду — высокими. Значит, мо­тивировать сотрудников — затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.

Функция контроля. Итак, составлен план организации, создана ее структура, заполнены рабочие места и определены мотивы поведения сотрудников. Остается еще один компонент, который необходимо добавить к функциям управления, — это контроль.

Контроль, как правило, ассоциируют с властью, " командо­ванием", " поймать", " уличить", " схватить" Такое представле­ние о контроле уводит в сторону от главного содержания фун­кции контроля.

Понятие " контроль" (проверка) как вид административной деятельности выходит за рамки понятия " контролирование" Кроме того, он включает и активную деятельность менеджера — уп­равление.

Управленческий контроль не является разовой акцией. Это процесс непрерывный, включающий наблюдение и регулирова­ние разных видов деятельности организации с целью облегче­ния выполнения управленческих задач

Эффективный управленческий контроль создается на осно­ве его соединения с процессом стратегического планирования. Он обеспечивает наблюдение за осуществлением стратегических планов таким образом, чтобы менеджеры могли определить, насколько хорошо они выполняются и где необходимо сделать изменения или применить регулирующие меры.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: