Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология
Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии 


Основные направления мотивационного механизма




 

На основе проведенного анализа мотивационного механизма в ООО «Рост» можно сделать вывод, что мотивационный механизм на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента. Требуется обеспечение социальных гарантий и соблюдение основных норм трудового законодательства.

В данной главе на основе проведенного анализа будут выдвинуты предложения по повышению мотивации основных групп работников ООО «Рост» и рассчитана их экономическая эффективность.

По итогам проведенного анализа, выявлены основные моменты, на которые следует обратить внимание при разработке усовершенствованного мотивационного механизма:

1. выявлено недовольство тем, что при определении размера оклада и премиальных, не уделяется должное внимание дополнительно выполненному объему работ, что значительно снижает заинтересованность и производительность;

2. отсутствует фиксированный процент за перевыполнение плана для менеджеров по продажам, и отсутствуют фиксированные премии для производственных работников.

На основе приведенных выводов предлагается ввести следующие новшества для формирования более совершенного материального мотивационного механизма:

1. для всех менеджеров по продажам ввести премиальное вознаграждение в виде процента с объема продаж, полученного сверх установленного плана;

2. для производственных рабочих ввести премии за высокое качество выполненного заказа по итогам ежемесячного конкурса на звание лучшего работника;

Так как прибыль и известность рекламного агентства зависит, в первую очередь, от менеджеров по продажам и производственных рабочих, непосредственно изготавливающих заказ, то будут предложены меры по совершенствованию мотивации, в основном, именно этих групп сотрудников.

Для расчета заработной платы с учетом нововведений будет применяться следующие формулы:

 

ЗПi = ЗПпост + ЗПпер, (10)

 

где ЗПi - суммарное денежное вознаграждение i-го работника по итогам месяца;

ЗПпост - постоянная часть заработной платы согласно штатному расписанию;

ЗПпер - переменная (премиальная) часть вознаграждения

Для расчета переменной части заработной платы менеджерам по продажам будет применяться следующая формула

 

ЗПпер = Iпр × ОПдоп, (11)

 

где Iпр – установленная величина процента от объема продаж, полученного сверх плана;

ОПдоп – объем продаж, полученный сверх плана;

Размер переменной части заработной платы производственных работников будет фиксированным, выплачиваться премия будет лучшим работникам по итогам конкурсов. ЗПпер.оф. = const.

Введение расчета премиальных выплат сотрудникам по вышеприведенным формулам поможет показать прямую зависимость уровня оплаты труда работника от степени реализации его личных потенциальных способностей и трудового вклада и от результатов работы трудового коллектива в целом. При такой модели организации мотивации сотрудников уже материально невыгодно «отсиживаться» на работе и ждать окончания рабочего дня. Тем самым на практике может обеспечиваться органическое сочетание коллективного и личного интереса, интереса предприятия и каждого работника.

Можно обозначить условно четыре наиболее крупных этапа разработки и внедрения новой системы трудовой мотивации на предприятии.

Первый этап

Разработка положения о премировании.

Ключевые моменты:

1. определить группы работников, на которых будет распространяться новая система мотивации;

2. установить величину начисляемого сотрудникам процента от объема продаж, полученного сверх плана, и дифференцировать для каждой группы работников;

3. установить план объема продаж;

Разработка положения о соревновании производственных рабочих.

Ключевые моменты:

1. определить критерии определения победителей соревнований;

2. установить размер ежемесячного фонда премирования;

3. установить размер премиальных выплат для каждого из победителей.

Второй этап

Издание приказа о введении положения о премировании и соревновании.



1. Согласование проекта приказа с руководителями подразделений: Начальник отдела продаж, Начальник производственной базы, Финансовый директор.

2. Подписание приказа Генеральным директором.

Третий этап

Осуществление расчета и выплат премий сотрудникам в соответствии с новым положением

Четвертый этап

Анализ экономической эффективности нововведений.

Анализируется эффективность внедряемых мероприятий. Через определенное время после внедрения мотивации (например, спустя квартал или полугодие) на основе финансовых отчетов, наблюдений, обследований, бесед с работниками, социологических и экспертных опросов целесообразно дать предварительную оценку действенности нововведения в системе организации материального стимулирования. При этом важно выявить недоработки и резервы в организации модели, внести соответствующие коррективы.

Сравнение плановых показателей эффективности с фактическими по итогам (квартала, полугодия, года)

Разработка положения о премировании.

Положение о премировании.

Круг премируемых работников.

Положение о премировании будет распространяться на менеджеров по продажам.

Условия премирования – премии данным сотрудникам начисляются при условии перевыполнения рекламным агентством установленного плана продаж.

Порядок расчета премии. Премия начисляется в размере 20% от объема выручки, полученной компанией сверх плана за заказы, оформленные данным сотрудником.

Периодичность премирования – премии выплачиваются 1 раз в месяц вместе с постоянным окладом.

Источником премирования является дополнительная выручка, полученная от повышения объема продаж.

Рассмотрим объем продаж 2013 г.

Таблица 5

Показатели объема продаж за 2013 г.

Выручка от реализации продукции, р. Показатель, руб.
Годовой объем
Ежемесячная средняя на всех 4-х менеджеров
Ежемесячная средняя на 1-го менеджера

Таким образом, ежедневная выручка всех менеджеров должна быть не менее 719100 руб. В соответствии с этими данными и анализом планов продаж менеджеров по предыдущим годам установим следующий ежедневный план продаж для каждого из менеджеров.

Таблица 6

План продаж ежедневный для каждого менеджера на 2014 г.

Ежемесячная выручка (план) на 2013 г Показатель, руб.
Ежемесячная средняя на 1-го менеджера
Итого для всех менеджеров:

 

Положение о соревновании производственных работников.

Критерии определения победителей соревнований

Победитель соревнований определяется по итогам месяца по следующим критериям:

1. Лучшее качество изготовления заказа;

2. Положительные отзывы от клиентов, отсутствие жалоб;

3. Успешное прохождение аттестации.

Победителей определяет руководство рекламного агентства: начальник производственной базы и генеральный директор

Размер ежемесячного фонда премирования работников

Будет установлен в размере 5000 руб. в месяц;

Размер премиальных выплат для каждого из победителей:

По итогам конкурса каждый месяц будут определяться 2 победителя. За первое место будет начисляться премия в размере 3000 руб., за второе – 2000 руб.

3.2 План организационно-технических мероприятий по реализации рекомендаций

 

Можно предложить следующие основные направления совершенствования мотивационного механизма в рекламном агентстве ООО «Рост»:

- привлечение персонала к принятию решений, согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе;

- информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия), путем введения производственной документации, собрание коллектива, отчеты о работе;

- совершенствование системы соблюдения социальных и индивидуальных потребностей работников;

- расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

- формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;

- обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

- достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;

- создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

- исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

- планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала;

- организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

- активизация карьерных устремлений руководителей, создание

 

благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;

- регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

- контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Важной составляющей нематериальной части мотивационного механизма является полное обеспечение социальных гарантий.

Одним из наиболее распространенных видов мотивации является социальный пакет, представляющий собой льготы, которые предоставляются работодателем помимо закрепленных законодательством прав сотрудника. Некоторые работодатели уверены, что «соцпакет» - это предоставление сотрудникам оплачиваемого ежегодного отпуска и больничного, однако это является узаконенными правами сотрудника. На самом деле в социальный пакет входит:

- медицинское обслуживание (бесплатные лекарства при амбулаторном лечении);

- получение денежных кредитов;

- льготные путевки для сотрудников или их детей, а также бесплатные путевки на лечение в санаторий;

- повышение квалификации за счет компании;

- бесплатное питание в офисе;

- оплачиваемая мобильная связь и проезд в транспорте, предоставление абонемента в фитнес-центры и т.п.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент в рекламном агентстве ООО "Рост" могут стать: оплаченные праздничные дни, медицинское страхование, дополнительное пенсионное страхование, страхование от несчастных случаев, предоставление бесплатных стоянок для автомобилей.

Считаю, что использование в полной мере хотя бы трех первых пунктов, перечисленных выше, окажет существенное влияние на ощущение социальной защищенности работников ООО «Рост». Остальные пункты принесут удовлетворение от самого трудового процесса, а так же подтолкнут к достижению высоких результатов.

Общий список социальных норм предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных норм.

Социальные гарантии часто являются основополагающими в выборе профессии, поэтому привлечение высококлассных специалистов, как правило, требовательных к выбору месту работы, требует устранения недостатков, присутствующих в организации, таких как короткий отпуск, отсутствие больничного и компенсация медицинских расходов и т.д. Рассчитывать на привлечение высококвалифицированного персонала без предоставления соцпакета на сегодняшний день выглядит практически нереальным. Соцпакет обеспечивает конкурентоспособность предприятия и дает возможность удержать ценных работников от ухода в другую компанию, стимулируя их на долгосрочное сотрудничество. По крайней мере, для половины опрошенных социологами работников предоставление солидного соцпакета становится фактором, удерживающим их от принятия решения сменить место работы.

Мотивационный механизм окажется неполноценным, если помимо положительных стимулирующих факторов, в нем не окажется и негативных. Имеются ввиду наказания за нежелательно поведение и низкий (неприемлемый) уровень производительности. Примеры наказуемого поведения:

- прогулы,

- опоздания,

- уход с рабочего места,

- нарушения правил техники безопасности,

- грубость клиентам,

- воровство,

- несвоевременное выполнение порученной работы,

- употребление спиртных напитков в рабочее время.

Рассматривая наказания как важное средство воздействия на мотивацию и поведение работников, следует определить те условия, которые сделают наказания наиболее эффективными. Эти условия включают в себя:

1. Время. Эффективность наказания увеличивается, если наказание следует близко по времени к наказуемым проступкам.

2. Интенсивность. Наказание имеет большую действенность, если меры воздействия на работника достаточно сильны или воспринимаются им как значимые.

3. Разъяснение причин. Разъяснение четких и однозначных причин наказания дает работнику понимание, какое конкретное действие вызвало действия руководителя. Очень важно информировать работников по поводу того, чего они не должны делать. С другой стороны, если причины наказания не разъяснены, или если наказание для работника не связано с конкретным его действием, то наказание может иметь негативное влияние на трудовую мотивацию и рабочее поведение подчиненных.

4. Неличностный характер. Наказание должно относиться к конкретному проступку, а не к личности или ко всему поведению работника в целом. Чем более неличностным является наказание, тем ниже вероятность того, что наказываемый работник будет переживать нежелательные побочные эмоции и испытывать постоянное напряжение в отношениях со своим руководителем.

Система социально-психологических факторов в управлении мотивацией персонала.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

- Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

- Развитие системы управления конфликтами,

- Формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в организации, являются друзьями. Дружба и любовь нарушают психологический климат. Это слишком сильные чувства, которые предъявляют повышенные требования к тем, кто участвует в этих отношениях, что часто приводит к нарушению комфортного психологического климата. Возникает очень сильная эмоциональная окраска там, где должны быть деловые отношения.

Нормальный психологический климат не создается в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

Деструктивный (дисфункциональный) конфликт проходит в своем развитии две стадии:

1. Формализация отношений.

Она характеризуется расширением зоны конфликта, акцентом на разногласия, сужением зон соприкосновения, сухим и иногда чрезмерно вежливым стилем общения.

На этой стадии выход из конфликта возможен при взаимном желании сторон и тактичном и психологически мотивированном вмешательстве третьего лица (руководителя, неформального лидера, обладающего экспертной властью). Пути выхода из конфликта на этой стадии - изложение в спокойной форме взаимных недовольств и претензий, акцент на сходных позициях, выяснение недоразумений, поиск точек соприкосновения и, в случае успеха, выход из конфликта.

2. Стадия психологического антагонизма.

Она характеризуется взаимным беспричинным отталкиванием, накоплением отрицательных эмоций, которое разрешается взрывом. Доводить ли до взрыва или постараться смягчить ситуацию решает руководитель, поскольку каждый из способов разрешения имеет свои достоинства и недостатки. В частности, допустить взрыв или даже спровоцировать его руководитель может в том случае, если абсолютно уверен в поддержке основной части коллектива и хочет развязать все накопившиеся противоречия разом. Следует помнить, что разрешение конфликта должно произойти не только в рациональной форме (стороны нашли общую точку зрения), но и в эмоциональной (у них не должно остаться досады или злости друг на друга).

Избежать конфликтной ситуации полностью невозможно, т.к. многие ее источники вне власти руководителя, но ослабить ее воздействие можно и нужно, если квалифицированно осуществлять функции менеджмента.

Управленческому персоналу рекламного агентства ООО "Рост" при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов особенно важно. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно использовать следующие группы методов:

- Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

- Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).

- Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные, на предприятии может быть налажена определенная система предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий. Такая система может включать в себя ряд мероприятий: четкое определение и разъяснение требований к работе для всех структурных подразделений и должностных лиц, создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации, постановка и развитие организационных целей, стимулирование участия работников в решении общеорганизационных проблем, отладка механизма обратной связи в системе коммуникации организации, создание механизма улаживания расхождения интересов и возникающих проблем (организационные совещания, возможность обращения с предложением или просьбой к ответственным или вышестоящим лицам) и т.д. Такая система позволит руководителям во время обнаруживать возникающие конфликты, эффективно выявлять их причины, быстро начинать управление конфликтными ситуациями, а следовательно, и предотвращать наиболее тяжелые последствия деструктивных конфликтов, такие как формализацию отношений, психологический антагонизм и практически всегда следующее за ними снижение общей результативности работы. Таким образом, создание на предприятии системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

Немалую роль в развитии и протекании конфликтных ситуаций и поддержании благоприятного микроклимата в коллективе играет организационная культура. Организационная культура - "это набор наиболее важных предположений принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающим людям ориентиры поведения и действий".

Организационная культура существует независимо от того, применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы стимулирования персонала.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы ООО "Рост":

- Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

- Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".

- Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях.

- Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания, но и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

- Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

- Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

- Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то что не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе. По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной оргкультуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании.

Рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы.

Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Чтобы оценить влияние на результативность труда социально-экономических методов мотивации необходимо реализовывать их при неизменности иных составляющих комплекса стимулирования, в частности материальных стимулов. Таким способом можно будет отследить степень влияния нематериального стимулирования на производительность труда и соотнести его с влиянием материального поощрения и выбрать наиболее оптимальной.

Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Среди них можно выделить Теорию потребностей Абрахама Маслоу, Теорию ожиданий Виктора Врума, Теорию X и Y Дугласа Мак-Грегора, Теорию двух факторов Фредерика Герцберга и другие. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.

Система мотивации в большинстве компаний ограничена принципами оплаты труда, политикой материальных и нематериальных поощрений, предоставлением компенсационных пакетов и пр. Однако этого оказывается недостаточно для поддержания "рабочего энтузиазма" персонала. Ибо очень важной составляющей является внутренний настрой работника. И задача хорошего руководителя - умело управлять обеими половинками мотивации. Особенную сложность тут создает то, что внутреннюю мотивацию трудно измерить. Но можно и нужно, ибо ее потеря моментально отражается и на финансовых результатах, и на внутреннем климате в компании. «Вирус» демотивации распространяется в организации очень быстро и незаметно.

Демотивация – это система дисциплинарных наказаний, материальных взысканий и эмоциональных стрессов для того чтобы дать понять сотруднику, что он плохо справляется со своими обязанностями. Что надо что-то менять – или свое отношение к работе или работу.

Почти все руководители считают, что разные методы демотивации – это самый оптимальный ход для стимулирования подчиненных работать лучше. Но не каждый руководитель умеет использовать этот стиль управления адекватно.
Для эффективного управления демотивация имеет место быть, однако применять ее в отношении сотрудников надо более осторожно и умеренно, чем методы мотивации.

Особенность демотивации состоит в том, что при грамотной ее реализации она производит противоположный позитивный эффект, а именно:

– меняет отношение сотрудников к работе, заставляет задуматься об их пользе и роли в компании;

– воздействует на амбиции сотрудника, оказывает отрезвляющее стимулирующее действие.

В применении демотивации существует только одно правило – этот стиль управления не должен идти в разрез с трудовым законодательством или нарушать нормы трудового договора.

 

3.3 Экономическая и социальная эффективность рекомендаций

 

Для расчета эффективности внедрения новой системы мотивации будем рассчитывать эффективность от увеличения объема продаж и от уменьшения уровня текучести.

Расчет эффективности от увеличения объема продаж.

Считаем, что после внедрения процента за перевыполнение плана для менеджеров по продажам с 1 января 2012 года объем продаж повысится на 10%. Рассчеты по увеличению объема продаж, заработной платы сотрудников и фонда заработной платы представлены в приведенных ниже таблицах

 

Таблица 7

Расчет прироста объема продаж при условии его повышении на 10%

Объем продаж Базовый 2013, руб. Δ ОП, % Δ ОП, руб. Плановый 2014, руб.
Ежемесячный для одного менеджера (ср.)
Ежемесячный для всех менеджеров
Годовой для всех менеджеров

 

Таблица 8

Расчет прироста заработной платы менеджера по продажам при условии повышении ОП на 10%

 

Должность процент от ОП, полученного сверх плана Δ ОП за месяц на 1-го менеджера, руб. Δ ЗП за месяц, руб.
Менеджер по продажам 0,2

 

 

Таблица 9

Расчет величины средней заработной платы менеджера по продажам при условии повышении ОП на 10%

 

Должность СЗП баз (в 2013 г.), руб Δ ЗП мес, руб СЗП план (2014г.), руб Δ ЗП за мес, %
Менеджер по продажам 15%

 

После внедрения мероприятий среднемесячная заработная плата работников повысится на 15%. Т.о., будет достигаться экономический эффект не только для предприятия в целом, но и для каждого работника, повысится среднемесячный доход (экономический эффект), а также удовлетворенность системой мотивации, заинтересованность в работе (социальный эффект).

 

Таблица 10

Расчет увеличения годового ФЗП, при условии повышения ОП на 10%

 

Должность Δ ЗП за месяц, руб Количество менеджеров по продажам Δ ФЗП мес, руб. Δ ФЗП год, руб. Δ ФЗП с учетом отчислений (Iотч=1,264) год, руб.
Менеджер по продажам

 

Таблица 11

Сравнительная характеристика прироста ОП и ФЗП после внедрения новой системы мотивации

 

Показатель Базовый 2010, руб. Прирост, % Прирост, руб. Плановый 2014, руб. доля ФЗП в ОП баз (в 2014 г.) доля ФЗП в ОП план (в 2015 г.)
Объем продаж 10,00% 0,4861 0,4649
ФЗП 5,21%

 

 

Рис. 20. Запланированное увеличение ОП и ФЗП после внедрения мероприятий

 

Рассчитаем экономию на условно-постоянных расходах.

На ближайший год не планируется повышение цен, следовательно, Кроста цен можно приравнять к единице и не учитывать в дальнейших расчетах экономии.

 

Эуп = ΔОП × dc/c× dуп, (12)

 

где Эуп – экономия на условно-постоянных расходах за счет проведения мероприятий (увеличения объема продаж);

ΔОП – прирост объема продаж по сравнению с прошлым годом, объем продаж, полученный сверх плана;

dc/c – доля себестоимости продукции в объеме продаж;

dуп – доля условно-постоянных расходов в себестоимости продукции;

На нашем предприятии

 

dc/c = 0,6

dуп = 0,6

 

Экономия на условно-постоянных расходах на предприятии ООО «Рост» после внедрения предложенных мероприятий:

 

Эуп = 863000 × 0,6 ×0,6 = 310 680 руб. (13)

 

Экономическая эффективность мероприятий рассчитывается по следующей формуле

 

Эф = Эуп – ΔФЗП (14)

 

Где Эф – экономическая эффективность предлагаемых мероприятий;

Эуп - экономия на условно-постоянных расходах за счет проведения мероприятий

ΔФЗП – затраты на проведение мероприятий, в нашем случае увеличение фонда заработной платы.

Годовая экономическая эффективность введения новой системы мотивации на предприятии ООО «Рост» за 2013 год составит

 

Эф = 310680 – 218419= 92 261 руб. (15)

 

Расчет эффективности от снижения уровня текучести кадров по производственному отделу.





Рекомендуемые страницы:


Читайте также:



Последнее изменение этой страницы: 2016-03-17; Просмотров: 847; Нарушение авторского права страницы


lektsia.com 2007 - 2021 год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! (0.069 с.) Главная | Обратная связь