Тема1. Кадровая политика и ее концептуальные основы

Конспект лекций

«Основы кадровой политики и кадрового планирования»

Тема 1.Кадровая политика и ее концептуальные основы

Тема 2.Разработка кадровой политики

Тема 3. Практика реализации и пути совершенствования кадровой политики

Тема 4. Основы кадрового планирования в организации

Тема 5. Практические аспекты кадрового планирования в организации

Тактика как подсистема работы с персоналом — это комплекс взаимосвязанных организационных, экономических и социокультурных мероприятий по отбору, расстановке, обучению и воспитанию персонала управления.

Построение тактики в организации определяется
выработанной стратегией кадровой политики. Такой двуединый процесс создает систему работы с персоналом. В условиях вывода организации из кризисного состояния она должна ориентироваться на следующие направления:

Þ демократизацию работы с персоналом;

Þ избирательное отношение к зарубежному опыту;

Þ усиленное внимание к рекомендациям науки;

Þ массовое использование в работе с персоналом достижений ин-
формационного общества;

Þ расширение многообразия форм работы с персоналом в условиях
существования различных форм собственности.

Структура тактики как подсистемы работы с персоналом представлена следующими элементами:

Þ прогнозирование, планирование;

Þ организация отбора и расстановки персонала;

Þ учет, контроль и анализ движения персонала;

Þ организация обучения персонала;

Þ планомерная работа с резервом на выдвижение;

Þ оценка личности;

Þ организация воспитательной работы с персоналом, формирование
его философии, системы ценностей как составных частей культуры управления;

Þ адаптационные мероприятия по должности;

Þ создание социальных условий развития персонала;

Þ реализация мероприятий по научной организации управленческого труда.

Таким образом, посредством кадровой политики реализуется системный подход в работе с персоналом предприятия, организации.

Следует еще раз подчеркнуть, что кадровая политика является составной частью управления организаций, где главная цель — достижение устойчивого положения на рынке. Поэтому цель кадровой политики — обеспечение
оптимального баланса процессов обновления и сохранения численно-
го и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Соответственно, задачи современной кадровой политики следующие:

1. Формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать программу сохранения и развития организации

2. Выявление и сохранение ядра кадрового потенциала организации
то есть менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для нее.

3. Реструктуризация кадрового потенциала в связи:

с организованными преобразованиями;

с реализацией инновационных процессов;

с диверсификацией производства;

с полной реорганизацией.

4. Поддержка и развитие корпоративной культуры.

5. Обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников.

Малоэффективная кадровая политика приводит к негативным последствиям (таблица 2).

Таблица 2 - Влияние малоэффективной кадровой политики на кадровый потенциал организации

Мероприятие	Возможные последствия
Добровольный уход персонала, в т. ч. увольнение пенсионеров	Риск потери квалифицированных работников
Предоставление продолжительных временных отпусков	Потеря квалификации работниками, пассивность и инертность
Значительное сокращение персонала	Нарушение технологической дисциплины. Конфликты между персоналом и руководством
Свертывание программ подготовки и переподготовки кадров	Неуверенность работников в перспективе. Снижение потенциала кадров
Введение жесткой регламентации трудовых процессов, строгая отчетность перед руководством	Отчуждение персонала от антикризисного управления
Отстранение персонала от участия в разработке конкретных мер по выходу из кризиса	Развитие апатии и чувства безнадежности
Отправление в неоплачиваемый отпуск	Ухудшение морально-психологического климата в трудовом коллективе, угроза потери квалифицированных работников

Для предотвращения этих последствий необходимо при разработке стратегии и тактики кадровой политики учесть ряд факторов ее формирования.

Подводя итоги изученного материала можно сделать следующие выводы:

Стратегическими ориентирами управления персоналом организации являются: общая стратегия развития организации, кадровый потенциал организации, оцененный посредством его диагностики, и концепция управления персонала организации.

Реализация концепции управления персоналом предусматривает разработку кадровой политики и планов управления кризисными ситуациями.

Кадровая политика организации включает стратегию управления персоналом (цели, принципы, приоритеты) и тактику (среднесрочные программы взаимосвязанных мероприятий по отбору, расстановке, обучению и воспитанию персонала). Стратегия кадровой политики выступает ориентиром для тактического уровня кадрового менеджмента. При разработке тактики управления персоналом следует ориентироваться на следующие направления:

Þ демократизацию работы с персоналом;

Þ избирательное отношение к зарубежному опыту;

Þ усиленное внимание к рекомендациям науки;

Þ массовое использование в работе с персоналом достижений информационного общества;

При разработке кадровой политики необходимо опираться на стратегические ориентиры управления персоналом и учитывать колебания факторов внешней и внутренней среды организации.

Описание должности

Подразделение ____________________________________________________________

Должность ________________________________________________________________

Основные функциональные обязанности: ______________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Кому подчиняется __________________________________________________________

Предполагаемое количество подчиненных (для руководителей) ____________________

Необходимость и длительность командировок __________________________________

Минимальные требования к работнику (кандидату)

Образование: уровень и специализация ________________________________________

желательные учебные заведения _____________________________________________

__________________________________________________________________________

дополнительное обучение ___________________________________________________

__________________________________________________________________________

необходимые знания и навыки ________________________________________________

__________________________________________________________________________

Опыт работы: стаж работы по специальности __________________________________

область деятельности или выполняемые функции _______________________________

Знание иностранных языков и уровень владения ими ____________________________

__________________________________________________________________________

Владение компьютером: уровень программиста, пользователя ____________________

знание программных продуктов _______________________________________________

Личные качества: __________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Возраст _________________________________

Другие требования: ________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Предполагаемый уровень оплаты на испытательный срок ______________________

Предполагаемый уровень оплаты труда ______________________________________

Непосредственный руководитель _____________________________________________

Руководитель подразделения ________________________________________________

Разработка требований к рабочим местам (должностям), как правило, связана со значительными затратами, поэтому встает вопрос: «При каких условиях можно ожидать, что данная работа позволит получить в дальнейшем экономический эффект? ». По оценкам специалистов [Хентце, 1997] использование описаний требований к рабочим местам начинает оправдывать себя, когда число работников организации превышает 100-150 человек.

Правильно составленное описание требований к рабочему месту используется:

- для информирования работника, занимающего определенную должность, о его производственных задачах, функциях, должностных обязанностях; имеющихся правах по принятию решений, получению информации и отчетности; ответственности за некачественное исполнение обязанностей;

- в процессе отбора персонала (при составлении текста объявления о вакансии, проведении оценочного собеседования, выборе метода оценки профпригодности);

- как основа при определении размера заработной платы (должностного оклада);

- при разработке критериев оценки в процессе проведения оценки и аттестации персонала;

- при определении потребности в обучении и разработке программ развития персонала.

Этап 2. Исследование рынков труда. Является ключевым этапом в процессе определения потребности организации в персонале. Предполагает изучение всего предназначенного для привлечения спектра трудовых ресурсов, который представлен внешним (местный, региональный, федеральный) и внутренним (коллектив работников организации) рынками труда.

В рамках изучения внутреннего рынка труда проводится качественная и количественная оценка имеющихся в организации трудовых ресурсов. Анализируются фактические данные о наличном составе персонала организации, зафиксированные в ее штатном расписании; учетные данные персонала, хранящиеся в личных делах работников и базах данных службы управления персоналом; информация о результатах обучения персонала; результаты последней аттестации и др. Для получения более подробной (в том числе недостающей) и оперативной информации возможно также использование специально разработанных анкет и проведение опросов работников.

Собираются и анализируются, прежде всего, сведения о:

- постоянном составе персонала (ФИО, место жительства, возраст, дата поступления на работу, назначения на должность и т. д.);

- структуре персонала (половозрастная, образовательная, квалификационная, по стажу работы в организации; по категориям персонала и т. д.);

- текучести персонала;

- потерях рабочего времени в результате простоев, прогулов, по болезни;

- продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);

- заработной плате (ее структура, оклад, надбавки и доплаты, дополнительные выплаты);

- социальных льготах и гарантиях (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законодательством и из прибыли организации).

Полученная информация о наличном персонале анализируется с учетом перспектив развития организации и ее направлений деятельности для определения того, насколько организация может удовлетворить свои будущие потребности в персонале за счет собственных работников, и нужно ли привлекать дополнительный персонал со стороны.

Проводя анализ внутреннего рынка труда, организация тем самым решает для себя ключевой вопрос кадровой политики: «покупать» или «выращивать» персонал. Политика «выращивать» предполагает, что организация ведет набор персонала на нижний уровень должностей и затем осуществляет мероприятия по развитию и продвижению работников для удовлетворения своих будущих потребностей. Политика «покупать» предполагает, что организация предпочитает удовлетворять потребность в персонале, привлекая работников с внешнего рынка труда. Как показывает практика, современные организации, как правило, используют обе эти политики, но в разном процентном соотношении в зависимости от ситуации (специфики деятельности, стадии развития организации, стратегии поведения на рынке, сложности конкретной задачи, уровня квалификации привлекаемых работников и др.).

В процессе планирования персонала большое значение также имеет изучение внешнего рынка труда, особенно в ситуации, когда организация сталкивается с необходимостью привлечения дополнительного персонала.

Основными направлениями изучения внешнего рынка труда являются:

- структура рынка труда, в том числе секторная, возрастная, квалификационная, профессиональная;

- мобильность рабочей силы;

- источники привлечения персонала;

- пути покрытия потребности в персонале;

- поведение организаций-конкурентов на рынке труда;

- стоимость рабочей силы (обзор заработных плат).

Полученная информация даст возможность оценить ситуацию на рынке труда с точки зрения изменения показателей спроса и предложения персонала. Различают следующие виды ситуаций на рынке труда:

- благоприятная (предложение персонала превышает спрос на него);

- уравновешенная (спрос на персонал и предложение персонала равны);

- напряженная (спрос на персонал выше, чем предложение персонала).

Ситуация на рынке труда может различаться в зависимости от профессии, уровня должности, специфики деятельности работника. Так, ситуация на рынке труда работников массовых профессий (например, кассир, бухгалтер, секретарь-референт), как правило, благоприятная, а ситуация на рынке труда высококвалифицированных специалистов в большинстве случаев достаточно напряженная.

В зависимости от ситуации на рынке труда организация будет использовать различные пути и источники для покрытия потребности в персонале.

Этап 3. Анализ текучести персонала. Как правило, осуществляется при проведении анализа внутреннего рынка труда организации. Однако, учитывая особую важность данной проблемы для любой организации, может рассматриваться как самостоятельный этап в рамках процесса планирования персонала.

Текучесть (утечка) персонала – количество работников, покидающих организацию по собственной инициативе или по инициативе администрации. Рассчитывается как:

Опыт

Пример планирования

Для определения численности персонала руководство автомобильного холдинга Major использует несколько способов. Когда открывается новый дилерский центр, формируется его штат на основе опыта иностранных автомобильных компаний. Объем обязательных работ, приходящийся на один центр в первые месяцы его развития, примерно одинаков, поэтому для каждого из них предусмотрено около 40 стандартных должностных позиций. Они распределяются по типовым подразделениям: дирекция (директор центра и 2 секретаря), салон продаж автомобилей (руководитель, администратор и 4 продавца-консультанта), отдел продаж запчастей (менеджер и три продавца), сервисная служба (5 главных менеджеров и 12 механиков), склад (руководитель и 2 сотрудника) и проч.

Со временем число клиентов дилерского центра растет (когда и как оно увеличится, в компании приблизительно знают исходя из собственных исследований рынка), поэтому типовой штат нуждается в пополнении. Например, чтобы определить, сколько нужно нанять дополнительных технических сотрудников, в Major используется показатель нормы выработки, который указывает, за какое время один сотрудник должен выполнить определенный объем работы. База нормы выработки составляется исследовательскими подразделениями поставщиков – автомобильных компаний. Например, согласно этим нормам, механик в дилерском центре Nissan должен успеть заменить воздушный фильтр за 0, 2 ч, масло двигателя – за 0, 4 ч, а передние колодки – за 0, 6 ч. Сравнивая эти показатели с прогнозируемым объемом заказов, делается вывод, справится ли с ним штат службы или нужны дополнительные механики.

В компании Major проводится также и функциональный анализ, чтобы выяснить, не появляются ли у сотрудников со временем новые задачи, которые их отвлекают от выполнения основных. Например, резко выросли продажи автомобилей в кредит. Все вопросы, связанные с оформлением документов по таким покупкам, решали продавцы-консультанты. Вскоре выяснилось, что из-за работы с бумагами у них остается меньше времени на то, чтобы выполнять свою основную функцию – общаться с клиентами и продавать машины. Чтобы разгрузить продавцов, во всех дилерских центрах ввели новую должность – кредитного менеджера.

((По материалам журнала «Секрет фирмы»))

К математико-статистическим можно отнести следующие методы планирования потребности в персонале.

Метод экстраполяции – перенесение сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его общедоступности; ограниченность – в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде. Многие организации пользуются методом скорректированной экстраполяции, который учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников – повышение производительности труда, повышение цен и т. д.

Метод регрессионного анализа – установление зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами. При линейной регрессии (т. е. Y = а + bХ) прогнозы основываются на корреляции между уровнем занятости и таким бизнес-критерием, как объем продаж. Поскольку ни один фактор не может полностью отразить потребность в персонале, такие прогнозы имеют мало шансов оказаться точными, за исключением, быть может, использование его в небольших фирмах, находящихся в очень стабильной окружающей обстановке. Соответственно для расчета состояния спроса в будущем может понадобиться ввод расширенного множества факторов, что приведет к множественному регрессионному анализу (т. е. Y = b₀ + b₁x₁ + b₂x₂ + b₃x₃ + b₄x₄ +…). Коэффициенты b рассчитываются так, чтобы отделить направление и величину воздействия, которое оказывает на спрос на человеческие ресурсы каждая переменная. После этого полученные оценки независимых переменных вводятся в уравнение для расчета потребности в персонале.

Методы линейного программирования позволяют путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта управления, например распределения работников, позволяющего, с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой стороны, сделать это при минимальных затратах и т. д. Однако возможности применения этого метода в сфере кадрового планирования ограничены.

Метод экспертных оценок основан на использовании мнений специалистов для определения потребностей в персонале. Такими специалистами в организации являются, прежде всего, руководители подразделений. Служба управления персоналом занимается сбором и обработкой оценок. В зависимости от размеров организации и числа линейных руководителей для этого могут использоваться различные методы – групповое обсуждение, письменный обзор (когда каждому руководителю предлагается ответить на подготовленный службой управления персоналом вопросник), метод Дельфи – письменный диалог между службой персонала и группой экспертов. Кадровая служба разрабатывает вопросник относительно потребностей в персонале и направляет его экспертам, затем обрабатывает их ответы и возвращает обобщенные результаты экспертам вместе с вопросами. Эта процедура повторяется до тех пор, пока эксперты не достигнут соглашения в отношении потребностей в рабочей силе.

Преимущество метода экспертных оценок – участие линейных руководителей, знания и опыт которых придают плану дополнительную весомость в глазах высшего руководства. Недостатки метода – трудоемкость процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективность их суждений.

В целях оптимизации численности персонала также может использоваться метод бенчмаркинга. [89] Для этого компании используют открытые или коммерческие информационные источники. При этом в качестве «образца для подражания» могут использоваться прямые конкуренты или отдельные подразделения успешно работающих фирм. Однако этот метод дает лишь приблизительные ориентиры. Кроме того, в большинстве случаев прямое копирование не является корректным и приходится использовать ряд дополнительных показателей (издержки на одного сотрудника; соотношение численности персонала и объема выполняемых работ; доля товарооборота или прибыли компании, приходящаяся на одного сотрудника).

Определение плановой численности персонала на предстоящий период зависит от технического совершенствования производства, освоения новых видов конкурентоспособной продукции, конъюнктуры товарного рынка и рынка труда.

Рассмотрим некоторые примеры расчета численности персонала.

Пример 1. Планирование численности персонала организации на основе прогноза изменения интенсивности труда.

Исходные данные (результаты текущего года, определяющие численность персонала):

• число лифтов на обслуживании – 10 252;

• общее число производительных часов, отработанных на обслуживании лифтов, – 218 000 (полезный фонд времени);

• численность работников: производственные (механики) – 145, непроизводственные – 16.

Прогноз на следующий год:

• норма времени на обслуживание одного лифта увеличивается на 15 %;

• эффективность использования рабочего времени (фонд полезного времени каждого механика) возрастет на 10 %;

• портфель заказов останется неизменным;

• соотношение между производственным и непроизводственным персоналом не изменится.

Расчет нормативов текущего года:

• затраты времени на обслуживание одного лифта = 218 000 / 10 252 = 21, 3 ч;

• фонд производительного времени одного механика = 218 000 / 145 = 1503 ч;

• соотношение численности производительных и непроизводительных работников = 145 / 16 = 9, 1.

С учетом прогноза рассчитывается потребность в персонале на будущий год:

• затраты времени на обслуживание одного лифта составят 21, 3 / 1, 15 = 18, 5 ч;

• потребное число производительных часов составит 18, 5 х 10 252 = 189 662 ч;

• фонд производительного времени одного механика составит 1503 х 1, 1 = 1653 ч;

• требуемая численность механиков составит 189 662 / 1653 = = 115 чел;

• численность непроизводственного персонала составит 115 / 9, 1 = 13 чел.

Пример 2. Нормирование труда и расчет численности служащих.

Применительно к служащим нормирование заключается в установлении меры затрат труда при выполнении заданного объема работ за определенный период. При этом мера затрат труда может быть выражена либо непосредственно в затратах времени работника требуемой квалификации на выполнение единицы той или иной порученной ему работы, либо косвенно – через численность работников, которая необходима для выполнения определенной функции.

Управленческий труд как разновидность умственной деятельности допускает возможность его количественной и качественной оценки на основе создания и использования системы базовых нормативов, отражающих меру затрат и результатов этого труда на уровне первичных элементов.

Базовые нормативы – это расчетные величины, на основе которых разрабатываются укрупненные нормативы, поскольку использование непосредственно базовых нормативов для нормирования конкретных работ зачастую излишне трудоемко.

Базовые нормативы создаются на типовые элементарные действия по трем направлениям – восприятию информации (слушать, читать, наблюдать), ее переработке (собственно мыслительная работа по поиску решений) и использованию (говорить, писать, непосредственное воздействие на материальный объект); на типовые элементарные комплексы, каждый из которых представляет собой процесс, состоящий как минимум из трех элементарных действий (по одному от каждого направления).

При определении умственных затрат следует исследовать и разработать зависимость этих затрат от различных нормообразующих факторов.

Выделяют три типа сложности решаемой задачи – конструктивная (структурная, масштабная), творческая (интеллектуальная) и оперативная сложность.

Каждый тип сложности соответствует определенному коэффициенту. Например, коэффициент творческой сложности (K_TC) устанавливается, исходя из следующих условий: если дополнительной информации (подготовки) не требуется или можно ограничиться небольшим анализом, то K_тс = 1; если анализ требуется, но общий подход, принцип, порядок решения установлены, K_TC = 1, 7; при сложных работах с небольшим предшествующим опытом K_TC = 2, 0; при сложных проблемах и отсутствии предшествующего опыта K_TC = 2, 5; при сложных проблемах, решение которых связано с анализом и синтезом многих неопределенных факторов, K_TC = 3, 0.

Конструктивная сложность определяется составом и количеством взаимосвязанных частей в решаемой задаче, количеством параметров объекта, степенью их разнообразия и т. п. Оперативная сложность связана с требуемой точностью принимаемых решений, степенью их регламентации, самостоятельностью, ответственностью, степенью риска, масштабом решения, срочностью.

Коэффициенты устанавливают эксперты.

Для расчета оптимальной численности работников по многим общеотраслевым функциям были разработаны укрупненные нормативы численности служащих по функциям управления. Эти нормативы могли переводиться в дифференцированные по отдельным подразделениям и должностям с учетом специфики разделения труда в конкретной организации.

Существуют укрупненные нормативы времени на работы по делопроизводственному обслуживанию, типовые нормы времени на разработку конструкторской документации, технологической документации, нормативы численности инженеров по рационализации и изобретательству; единые нормы времени на чертежные и копировальные работы и др.

В табл. 5.2 приведен пример расчета плановой численности работников архива организации, произведенный по укрупненным нормативам времени на работы по делопроизводственному обслуживанию.

Годовая трудоемкость работ Т_н рассчитывается по нормативам времени с корректировкой на коэффициент K = 1, 1, учитывающий затраты времени на организационно-техническое обслуживание рабочего места, отдых (включая физкультурные паузы) и личные надобности: Т_н = 2136 х 1, 1 = 2349, 6 чел. / ч.

Трудоемкость работ, не предусмотренных сборником укрупненных нормативов (ненормируемых работ), Т_нн определяется экспертным путем и составляет 50, 3 чел. / ч.

Таблица 5.2

Исходные данные для расчета численности работников архива организации

Полезный фонд рабочего времени одного работника за год Ф_п принимается в среднем равным 1910 часов. Подставляя исходные данные в формулу, получаем необходимую плановую численность:

Работник, занявший данное рабочее место, вправе рассчитывать на дополнительное вознаграждение за повышенную интенсивность труда.

Задачи по планированию потребности в персонале

Задача 1. На основе исходных данных рассчитать численность необходимого персонала по нормам обслуживания.

Количество агрегатов – 8.

Режим работы агрегатов – 2 смены.

Количество агрегатов, работающих в 1-ю смену – 8.

Количество агрегатов, работающих во 2-ю смену – 4.

Полезный фонд времени 1 работника за смену – 7 ч.

Время на дополнительное обслуживание агрегата за смену – 1, 4 ч.

Коэффициент пересчета явочной численности в списочную – 1, 15.

Задача 2. На основе имеющихся данных рассчитать численность производственного персонала для каждого вида работ по трудоемкости.

Задача 3. Планом развития фирмы в прогнозируемом периоде (следующий год) повышение объема производства продукции предусмотрено только за счет роста производительности труда, без увеличения численности.

Из анализа показателей установлено, что 40 % работников, достигающих пенсионного возраста, остаются работать на фирме.

Доля работников, для которых пенсионный возраст наступит в плановом периоде, – 6 % от общей численности персонала.

Доля убыли работников в связи с инвалидностью и смертностью составляет 3 % от общей численности персонала.

Численность уволенных в ряды вооруженных сил ожидается в районе 60 человек, в связи с направлением на учебу – 40 человек.

Доля увольнений в связи с естественной убылью, уходом на учебу, призывом в армию составляет примерно 60 % планируемой убыли.

Коэффициент текучести персонала предполагается снизить в плановом периоде с 14 до 10 %.

Вновь привлекаемый персонал после службы в армии составляет 10 % от численности работников, уволенных в вооруженные силы.

Задание: определить общую численность персонала компании и численность работников, которых необходимо привлечь из внешних источников.

Вопросы и задания для самопроверки

1. Назовите основные задачи и принципы планирования персонала.

2. Как распределяется ответственность за планирование персонала между кадровой службой и линейными менеджерами?

3. Дайте характеристику основным элементам планирования персонала.

4. Какие факторы влияют на потребность организации в персонале?

5. Дайте характеристику основным методам планирования потребности в персонале.

6. Решите задачи по планированию потребности в персонале.

Приложение В. Прогнозирование потребности в человеческих ресурсах

Прогноз потребности представляет собой оценку количества и качеств сотрудников, которые понадобятся организации в будущем для реализации намеченных целей. Прежде чем делать оценку потребности в человеческих ресурсах, нужно сначала сделать прогноз спроса на товары или услуги фирмы. Этот прогноз затем трансформируется в данные о потребностях в людях для получения показателей, необходимых для удовлетворения спроса. Для фирмы, производящей персональные компьютеры, показатели могут формулироваться как количество единиц, которое планируется выпустить, как количество заявок на покупку, как количество поручительств, которые надо обработать, и т. д. Например, еженедельное производство 1000 персональных компьютеров может потребовать 10 000 часов работы сборщиков в течение 40-часовой рабочей недели. Деление 10 000 часов на 40 часов рабочей недели дает в ответе, что требуется 250 рабочих-сборщиков. Подобные подсчеты проделываются и для других видов работ, необходимых для производства и сбыта персональных компьютеров.

Прогнозирование потребности дает менеджерам средство для оценки того, сколько и какие именно нужны сотрудники. Но существует и другая сторона медали – как видно из следующего примера.

Крупная фирма-производитель на Западном побережье США готовилась к началу работ на новом заводе. Аналитики уже определили, что на новый товар спрос будет существовать длительное время. Не было проблем с финансированием, было размещено оборудование. Но в течение двух лет производство никак не могло начаться! Администрация сделала принципиальную ошибку: она изучила такую сторону людских ресурсов, как спрос, но не изучила предложение. На местном рынке труда не оказалось достаточного количества квалифицированных рабочих для работы на новом рынке. Новым рабочим пришлось получить всестороннее образование, прежде чем они смогли занять вновь созданные рабочие места.

Определение того, способна ли фирма обеспечить себя сотрудниками с необходимыми навыками и из каких источников, называется прогнозом наличия. Он помогает показать, может ли быть получено необходимое количество работников в самой компании, или за пределами организации, или из этих двух источников.

Многие работники, которых потребуется поставить на возникающие в будущем должности, уже могут работать на фирму. Если фирма невелика, администрация, вероятно, знает своих сотрудников достаточно хорошо для того, чтобы подобрать их навыки и желания к потребностям компании. Однако с ростом организации процесс подбора становится все более сложным. Организации, которые воспринимают людей серьезно, используют базы данных. В обеспечении внутреннего предложения высококвалифицированного управленческого персонала помогает также планирование преемственности.

Базы данных включают информацию обо всех работниках – как менеджерского уровня, так и остальных. Информация, сообщаемая обычно о рядовых работниках, включает следующее:

• базовое образование и биографические данные;

• опыт работы;

• индивидуальные навыки и знания;

• имеющиеся лицензии и сертификаты;

• программы обучения, пройденные в период работы в организации;

• прежние оценки результатов деятельности;

• профессиональные цели.

Фирмы могут содержать дополнительные базы данных для своих менеджеров. По существу, этот тип перечня содержит информацию для решений о замене или повышении. Он, насколько можно ожидать, будет включать такого рода данные:

• Послужной список и опыт работы

• Базовое образование

• Оценка сильных и слабых сторон

• Потребности в росте

• Потенциал для повышения в должности в настоящее время, перспективы дальнейшего роста

• Результаты текущей работы

• Сфера специализации

• Предпочитаемая работа

• Географические предпочтения

• Карьерные цели и желания

• Ожидаемая дата выхода на пенсию

• Личная (частная) история, включая психологическую оценку личности

Список литературы:

1. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учебное пособие / А. Н. Аверин; Рос. академия образования, Моск. психолого-социал. ин-т. - 3-е изд. - М.: Флинта: МПСИ, 2005. - 224 с.

2. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. – М.: Издательство НИМБ, 2010- 463 с.

3. Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика // Человек и труд. - 2010. - №10. - С.80-83.)

12 3 4 5 6 Следующая ⇒