Классификация стратегий и политик управления персоналом в зависимости от типа конкурентной стратегии
В зарубежной литературе - «подход конкурентной стратегии».
Рассматривает зависимость между стратегией управления персоналом и тремя конкурентными стратегиями, предложенными М. Портером [Porter, 1985]: стратегией инновации, стратегией повышения качества и стратегией лидерства в издержках [Армстронг, 2002].
| Тип конкурентной стратегии
| Особенности стратегии и политики управления персоналом
| | Типы ролевого поведения
| Практические действия в области персонала
| | Стратегия инновации
| Включают:
- высокую степень творчества;
- более долгосрочную перспективу;
- относительно высокую степень сотрудничества, взаимозависимого поведения;
- высокую степень терпимости к риску;
- высокую степень терпимости к неопределенности и непредсказуемости.
| Включают:
- виды работ, которые требуют тесного взаимодействия людей;
- виды работ, позволяющие людям развивать навыки, которые могут быть использованы ими в других должностях в рамках организации;
- более широкий диапазон развития карьеры, обеспечивающий приобретение новых умений и навыков;
- аттестации, отражающие долгосрочные и групповые достижения.
| | Стратегия повышения качества
| Включают:
- основное внимание качеству;
- основное внимание процессу (как производятся или доставляются товары и услуги);
- низкую степень терпимости к риску;
- высокую степень приверженности организации.
| Включают:
- достаточно жесткое и формализованное описание работы;
- отношение к персоналу, во многом основанное на принципах социального равенства, некоторые гарантии занятости;
- высокую степень вовлеченности персонала в рабочие вопросы;
- экстенсивное и непрерывное обучение.
| | Стратегия лидерства в издержках
| Включают:
- основное внимание результатам, особенно объему выпуска продукции;
- низкую степень терпимости к риску;
- относительно краткосрочную перспективу;
- умеренное внимание качеству.
| Включают:
- узко описанные должностные обязанности и формализованное описание работы;
- краткосрочность, аттестацию по результатам трудовой деятельности;
- минимальное обучение;
- тщательный мониторинг деятельности персонала.
|
2. Классификация стратегий и политик управления персоналом в зависимости от типа общей стратегии организации
В зарубежной литературе - «подход организационной типологии». Стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или общей стратегии организации.
Например, Дж. Иванцевич и А.А. Лобанов [Иванцевич, 1993; Управление персоналом организации: Учебник, 2001] выделяют пять типов бизнес-стратегий организации: предпринимательскую стратегию, стратегию динамического роста, стратегию прибыльности, ликвидационную стратегию, стратегию круговорота (циклическую).
| Тип стратегии организации
| Стратегия и политика управления персоналом
| Составляющие стратегии и политики управления персоналом
| | Предпринимательская стратегия
| Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись.
| Набор кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца.
Вознаграждение: на конкурентной основе, по возможности удовлетворяющее вкусам работника.
Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая.
Развитие: неформальное, ориентированное на наставника.
Планирование перемещений: в центре – интерес работников. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника.
| | Стратегия динамического роста
| Работники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими.
| Набор кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать.
Вознаграждение: справедливое и беспристрастное.
Оценка: основывается на четко оговоренных критериях.
Развитие: акцент на качественном росте уровня и области деятельности.
Планирование перемещений: учитываются реальные возможности и разнообразные формы служебного продвижения.
| | Стратегия прибыльности
| Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала; сроки – кратковременные; результаты – при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности работников.
| Набор кадров: чрезвычайно жесткий.
Вознаграждение: основывается на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости.
Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная.
Развитие: акцент на компетентность в области поставленных задач.
| | Ликвидационная стратегия
| Ориентирована на потребность в работниках на короткое время, с узкой ориентацией, без большой приверженности организации.
| Набор кадров: маловероятен из-за сокращения штатов.
Оплата труда: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов.
Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях.
Развитие: обучение ограничено, только в случае необходимости.
Продвижение: те, кто имеет требуемые навыки, имеют и возможность продвижения.
| | Стратегия круговорота (циклическая)
| Работники должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы.
| Набор кадров: требуются разносторонне развитые работники.
Оплата труда: система стимулов и проверки заслуг.
Оценка: по результату.
Развитие: большие возможности, но тщательный отбор претендентов.
Продвижение: разнообразные формы.
|
И.Б. Гурков [Гурков, 2001] предлагает вариант типологии стратегий, используемых организациями на российском рынке и присущих им элементов стратегии и политики управления персоналом, выделив: стратегию фирмы - «защитника», стратегию фирмы - «интегрированного анализатора», стратегию фирмы – «диверсифицированного анализатора» и стратегию фирмы – «проспектора».
| Типы стратегий организации
| Элементы стратегии и политики управления персоналом
| | Стратегия фирмы - «защитника»
- защитник качества
- защитник издержек
Сохранение достигнутой доли на определенном рынке или, при благоприятных обстоятельствах, расширение своей доли и выход на новые географические рынки.
| Основа стратегии управления персоналом – обеспечение стабильного качества или стабильных издержек в системе относительно стабильных условий бизнеса, что возможно лишь тогда, когда высока стабильность рабочей силы.
Особенности кадровой политики:
- набор персонала производится в основном на низшие должности, с перспективой дальнейшего кадрового продвижения наиболее способных;
- текучесть должна поддерживаться на низком уровне;
- много усилий тратится на обучение и переподготовку работников;
- проводится временная ротация функций;
- оценка персонала базируется на качественных показателях (основой является «добросовестное выполнение обязанностей и следование установленным правилам»).
| | Стратегия фирмы - «интегрированного анализатора»
Быстрое вхождение на возникающие рынки с высоко качественным продуктом.
Стратегия фирмы - «диверсифицированного анализатора»
Характерна для крупных диверсифицированных компаний, оперирующих в различных сегментах рынка.
| Нужны готовые высококлассные специалисты, способные «с колес» включиться в быстро меняющиеся условия бизнеса.
Особенности политики управления персоналом фирм–анализаторов:
- набор персонала производится на все должности;
- более высокая оплата труда по сравнению с конкурентами позволяет переманивать лучших специалистов из других компаний;
- обучение – освоение новых навыков и приемов работы, необходимых для внедрения очередной инновации;
- высокая текучесть персонала, что позволяет экономить на издержках (вновь привлекаемые специалисты обычно запрашивают меньше, чем работники, ожидающие повышения);
- работа в режиме постоянного освоения инноваций осуществляется как серия инновационных проектов с четкими сроками и критериями окупаемости;
- оценка персонала проводится по конкретным количественным показателям.
| | Стратегия фирмы - «проспектора»
Компания предлагает принципиально новый продукт или услугу и фактически создает рынок или целую отрасль.
| Управление персоналом имеет особую конфигурацию (не совсем подходит само слово «управление»):
- деятельность компании – увлекательная «езда в неведомое», которая заканчивается для ключевого персонала либо сказочным обогащением, либо сожалением об увлекательно, но бесцельно проведенных годах жизни;
- нет специалистов в собственном понимании этого слова (никто не знает, как это делается, мало уверенности, что это получится, нет уверенности, но есть вера, что продукт будет востребован потребителем);
- отбор персонала идет в основном на «низшие, но ключевые должности», так как нет четкой управленческой иерархии;
- постоянная переподготовка персонала под возможность постановки принципиально новых задач;
- постоянное кросс-функциональное продвижение;
- оценка персонала по принципу «оценки по 360 градусов».
|
3. Классификация стратегий и политики управления персоналом в зависимости от стадии развития (этапа жизненного цикла) организации
В зарубежной литературе - «подход жизненного цикла».
Например, Р. Марр и Г. Шмидт [Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики, 1997] рассматривают особенности стратегии и политики управления персоналом в зависимости от пяти стадий развития организации: зарождение организации, функциональный рост, контролируемый рост, функциональная интеграция, стратегическая интеграция.
| Стадия развития организации
| Основные характеристики организации
| Основные характеристики стратегии и политики управления персоналом
| | Зарождение организации
| Организация только создана, отличается предпринимательством, управляется собственником.
| Ведение личных дел, оплата труда, наем и увольнение. Управление персоналом часто неформальное, размытое. Все дела ведутся вручную.
| | Функциональный рост
| Техническая специализация. Растут подразделения, производственные линии и рынок. Оргструктура формализована.
| Поиск нужных работников для поддержки роста. Тренинг для специфической должности. Появляется начальник отдела кадров. Обработка данных по зарплате и некоторых других автоматизируется. Корпоративная культура еще не становится частью управления персоналом.
| | Контролируемый рост
| Рациональная администрация. Профессионализация управления дефицитными ресурсами. Покупаются другие фирмы, диверсифицируется производство. Устанавливаются конкуренция за ресурсы и контроль над инвестициями.
| Управляющий персонал с более высоким статусом. Больше кадровой информации автоматизировано. Рост профессионализма. Кадровая функция постепенно интегрируется в окружающую деловую среду. Управление персоналом становится ориентированным на конечные результаты бизнеса.
| | Функциональная интеграция
| Диверсификация, децентрализация, структура организации – вокруг продуктов и центров прибыли, проектное и матричное управление. Больше внимания интеграции. Организационная структура более плоская и горизонтальная.
| Управление персоналом ориентировано на интеграцию различных функций (тренинг, вознаграждение, наем и увольнение, коммуникация и т.д.). Долгосрочное планирование. Акцент на производительность, эффективность, гибкость. Широко применяется информационная технология в планировании, анализе и оценке, развитии интеграционных квалификаций. Внешние колебания среды известны и интегрированы в управление изменениями. Практика управления персоналом отработана.
| | Стратегическая интеграция
| Сотрудничество, групповая культура. Межфункциональная горизонтальная интеграция. Большая адаптируемость к частым изменениям. Стратегическое планирование структур – вокруг центров прибыли, обслуживаемых местными и функциональными менеджерами и их командами.
| Управление персоналом построено вокруг стратегии организации и является ее составной частью. Систематический анализ внешней среды. Активная роль в принятии управленческих решений. Долгосрочное планирование развития человеческих ресурсов. Акцент на эффективность. Управление персоналом входит в компетенцию руководителя организации или его первого заместителя.
|
Популярное:
|
