Среднесписочная численность работников за тот же период

⇐ ПредыдущаяСтр 6 из 6

Учитывается в процессе планирования персонала для разработки комплекса мер по предотвращению связанных с ней потерь (например, привлечение новых работников взамен ушедших, организация работы по удержанию персонала и т.д.) и является важной характеристикой стабильности трудового коллектива организации.

Текучесть персонала – это нормальное состояние любой функционирующей организации, обеспечивающее постоянный приток «свежей крови», что, как правило, является выгодным для организации. Проблемы возникают, если показатели текучести становятся очень высокими. Высокие показатели текучести, особенно среди высококвалифицированного персонала, могут нанести серьезный ущерб бизнесу организации (снижение уровня производительности, низкие показатели деятельности организации, простои оборудования из-за пустующих рабочих мест, снижение качества производимой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг), ухудшение взаимоотношений с партнерами и др.). При увеличении текучести возрастают затраты организации на привлечение персонала, адаптацию и профессиональное обучение новых работников. Поэтому помимо количественных показателей текучести для организации жизненно важно знать и уметь выявлять ее причины.

Наиболее частыми причинами ухода персонала из организации являются:

по инициативе работника:

- нахождение рабочего места с лучшими условиями труда (более высокая оплата, перспективы карьерного роста, известная стабильная организация, более удобный график работы, близость к дому);

- неудовлетворенность работника рабочим местом (невысокая оплата труда, отсутствие перспектив карьерного роста, неуверенность в стабильности работы организации, плохие условия работы);

- проблемы во взаимоотношениях с другими работниками (плохие отношения с непосредственным руководителем, коллегами по работе, оказание психологического давления на работника, запугивание, оскорбление);

- личные причины (тяжелая болезнь, смена места жительства, рождение ребенка).

по инициативе администрации:

- несоответствие занимаемой должности (недостаточная квалификация работника, подтвержденная результатами аттестации, высокий уровень брака в работе, большое количество жалоб и рекламаций);

- нарушение трудовой дисциплины (прогул, появление на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения, хищения).

Простейшим методом диагностики причин ухода из организации (текучести) является проведение специалистами службы управления персоналом беседы с увольняющимися (по собственной инициативе) работниками. Эти беседы должны позволить определить истинные причины ухода, особенно если это связано с неудовлетворенностью или недовольством работника. Полученная информация позволит принять правильные меры в отношении пересмотра (корректировки) политики найма, системы стимулирования и развития персонала организации.

Этап 4. Определение (расчет) потребности в персонале. После проведения оценки наличных трудовых ресурсов и анализа факторов текучести персонала, имея все необходимые данные о персонале организации, можно переходить к оценке и определению (расчету) будущей потребности в персонале. Предварительно необходимо подробно изучить цели, задачи и перспективные планы развития организации по основным направлениям деятельности (бизнес-планы, финансовый план, инвестиционный план, план производства, бюджеты организации и ее структурных подразделений и др.). Вопрос планирования численности рабочих и других категорий персонала довольно хорошо разработаны в методическом плане. Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период. Различают:

- общую потребность - вся численность персонала, которая необходима (брутто-потребность в кадрах);

- дополнительную потребность - количество работников, необходимое в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

В условиях плановой системы хозяйствования численность промышленно-производственного персонала была одним из показателей, контролируемых вышестоящим органом (отраслевым министерством). Однако этот опыт расчетов в большей мере относился к предприятиям, функционирование которого было относительно стабильным на протяжении продолжительного периода. В условиях рыночной экономики планирование развития персонала, определение объемов профессионального обучения работников осуществляется предприятием самостоятельно. Сегодня к планированию численности персонала и его оптимизации выдвигается ряд новых требований:

фактическая и нормативная численность работников должны отражать целый комплекс внешних относительно предприятия факторов (в частности, изменение спроса и предложения продукции, услуг, уровень конкуренции на рынке конкретного товара, финансовое состояние и др.);
численность персонала (в том числе нормативная) становится обязательным элементом прогноза развития предприятия;
усиливается роль и значения нормирования численности персонала как фактора оптимизации затрат и выявления неэффективных рабочих мест;
управление численностью персонала и нормирование должны отражать дифференциацию рабочих мест предприятия в зависимости от их значимости для процесса производства;
необходимость учета технологических ограничений при снижении численности работников;
нормирование численности должно оказывать содействие постоянному улучшению качества трудовой жизни персонала.

Конкретной задачей в процессе определения будущей потребности в персонале является расчет количественной потребности в персонале. При расчете количественной потребности в персонале следует учитывать, что она формируется по трем основным направлениям:

- потребность на планируемый объем работ с учетом имеющейся численности персонала организации;

- покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала;

- покрытие внепланового выбытия персонала.

К плановому выбытию персонала относятся:

- сокращение численности работников в результате реорганизации организационной структуры;

- сокращение численности работников в связи с уменьшением объемов работы (например, в результате внедрения новой технологии, оборудования);

- направление работников на обучение или стажировку;

- уход работницы на длительный период в отпуск по уходу за ребенком;

- выход на пенсию.

В этих случаях выбытие персонала можно достаточно точно спрогнозировать и принять необходимые меры по дополнительному найму, переводу или перемещению работников.

Сложность для планирования представляет внеплановое выбытие персонала:

- увольнение работника по собственной инициативе;

- увольнение работника по инициативе администрации (несоответствие занимаемой должности, нарушения трудовой дисциплины);

- длительная болезнь работника;

- отпуск без сохранения содержания в связи с чрезвычайными ситуациями в семье работника.

В таких случаях планирование выбытия персонала может осуществляться на основании анализа данных о количестве работников, уволенных по данным причинам за последние 3 - 5 лет [Управление персоналом организации: Учебник, 2001].

Для прогнозирования потребности в персонале разработан ряд методов представленных в табл.4, которые используются самостоятельно и в совокупности, как часть методики, которая увеличивает их эффективность и точность.

Таблица 4 – Методы определения нужд в персонале

№п/п	Наименование метода	Сущность
	Экстраполяция	Наиболее простой и часто применяемый метод, заключается в перенесении фактической ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность метода экстраполяции заключается в его общедоступности; ограниченность – в невозможности учесть изменения в развитии предприятия и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для предприятий со стабильной структурой, которые действуют в стабильной среде.
	Экспертные оценки	Основывается на использовании линейных специалистов для определения нужд в человеческих ресурсах. Такими специалистами на предприятии являются, прежде всего, руководители подразделов. Отдел человеческих ресурсов занимается сбором и обработкой их оценок. Преимущества метода экспертных оценок заключаются в участии линейных руководителей; их знание и опыт предают плану дополнительной значимости в глазах высшего руководства. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки взглядов экспертов, а также с субъективностью их мыслей.
2.1	Метод Делфи	Представляет собой письменный диалог между отделом человеческих ресурсов и группой экспертов. Отдел человеческих ресурсов разрабатывает опросник по поводу нужд в персонале и рассылает экспертам, потом обрабатывает ответы и возвращает обобщенные результаты экспертам вместе с вопросами. Эта процедура выполняется до тех пор, пока эксперты не придут к соглашению относительно потребности в рабочей силе.
	Компьютерные модели	Представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, которые влияют на потребность предприятия в рабочей силе. Модели позволяют добиться наиболее точных прогнозовчисленности персонала, однако довольно высокая цена и необходимость специальных навыков для их использования ограничивают применение этого метода даже большими предприятиями.
	Балансовые методы	Основываются на взаимной увязке ресурсов и нужд в них в рамках планового периода. Реализуется через систему балансов: вещественных, материально-вещественных, стоимостных и трудовых, которые во временном плане могут быть отчетными, плановыми, прогнозными, а по целям создания – аналитическими и рабочими.
	Нормативный метод	Заключается в том, что в основу плановых задач на определенный период (а соответственно, и в основу балансов) ложатся нормы затрат разных ресурсов (в нашем случае – рабочей силы) на единицу продукции (в данном случае –рабочего времени, затраты фонда заработной платы и т.п.).
5.1	Отчетно-статистический	Фактические результаты сопоставляются с затратами времени, на основе чего определяются его удельные затраты.
5.2	Опытно-производственный	Основывается на хронометраже операций, выполняемых наиболее опытными и подготовленными работниками, оценке и обобщении полученных данных.
5.3	Аналитико-расчетный	Исходит из физиологических потенциалов человеческого организма, выявленных на основе специальных медико-биологических исследований.
6.	Математико-статистические	Сводятся к оптимизации расчетов на основе разного рода моделей.
6.1	Стохастические модели	Базируются на анализе взаимозависимости между потребностью в персонале и другими переменными величинами. При этом в расчет принимаются данные за предыдущий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости.
6.2	Линейное программирование	Позволяет путем решения системы уравнений и неравенств, которые связывают ряд сменных показателей, определять их оптимальные величины во взаимном соединении.
	Номенклатурный метод	В номенклатуре должностей отражен уровень квалификации и профиль специалиста, который должен занимать соответствующую должность по штатному расписанию. Таким образом, штатное расписание отображает количественную сторону персонала, а номенклатура – качественную, что позволяет определять потребность в специалистах по их отдельным группами на плановый период. Но штатно-номенклатурный метод трудоемкий, а его точность зависит от правильности штатных расписаний и номенклатуры должностей, наличия основных нормативов нагрузки на специалиста, которые могут быть и устаревшими. Преимуществом этого метода является его использование для долгосрочного планирования.
	На основе насыщенности	Базируется на коэффициентах, которые показывают нормативное соотношение с общей численностью персонала, стоимостью основного капитала, объемом производства и т.д., которые устанавливается экспертами. Метод имеет те же недостатки, что и предыдущий, поскольку базируется на штатном расписании.

На практике для расчета количественной потребности в персонале применяются следующиеметоды. Наиболее популярными в настоящее время являются:

1. Традиционные методы расчета численности персонала. Используют различные виды норм (например, нормы времени, нормы выработки, нормы обслуживания, нормы времени обслуживания, нормы численности). Наиболее часто применяемые традиционные методы^{^[17]}:

- метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса (применяется для расчета численности производственного персонала, рабочих-сдельщиков и рабочих-повременщиков);

- формула Розенкранца (разновидность метода, основанного на использовании данных о времени трудового процесса; применяется для расчета численности административно-управленческого персонала);

- метод расчета по нормам обслуживания (агрегат-метод, показывает зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов или других объектов; применяется для расчета численности производственного персонала и служащих; специфический случай применения метода норм обслуживания - определение численности руководителей через нормы управляемости (число работников или структурных подразделений, находящихся в подчинении у одного руководителя));

- метод расчета по нормо-часам (характерен, например, для организаций сервисного обслуживания населения, когда за смену – 8 часов необходимо выполнить некий объем работ-услуг, чтобы организация была рентабельной).

2. Статистические методы расчета численности персонала. Наиболее часто применяемые статистические методы^{^[18]}:

- стохастические методы расчета (основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами, например, объемом производства; в расчет принимаются данные за прошедший период, и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости) - метод экстраполяции, метод скорректированной экстраполяции, регрессионный анализ, корреляционный анализ. Применяются для определения численности как производственного, так и административно-управленческого персонала;

- метод экспертных оценок (основывается на использовании опыта руководителей и специалистов) - простая экспертная оценка, расширенная (однократная и многократная) экспертная оценка. Применяется для определения численности административно-управленческого персонала и специалистов.

3. Метод микроэлементного нормирования. Считается одним из перспективных направлений совершенствования расчетов численности персонала. Суть метода заключается в том, что все многообразие трудовых действий можно свести к ограниченному количеству простейших движений - рук, корпуса, ног, глаз (протянуть руку, ходить, сесть, встать, перевести взгляд и т.п.), и на каждое из них установить время выполнения. Наибольшее распространение получила система МТМ (система измерения методов работы). Метод активно применяется для расчета численности производственного персонала.

При качественном планировании используют следующие методы:

Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исходя из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители.

Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, мозговой штурм.

Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.

Численность персонала и размер оплаты его труда определяют существенную часть издержек производства. Поэтому в условиях рыночных отношений предприятия стремятся установить оптимальную численность работников, чтобы минимизировать эксплуатационные расходы и тем самым обеспечить свою конкурентоспособность.
Предприятия осуществляют планирование численности и состава персонала параллельно с планированием всего бизнеса. Если фирма разрабатывает стратегические планы развития на ряд лет, она не может не учитывать изменения в доступности вовлекаемых ресурсов, и в первую очередь ресурсов для труда.
Планирование численности персонала тесно связано с планированием объемов производства, сбыта, финансовым планом и планом оборота. Все эти планы должны учитывать изменения в численности персонала и наоборот.

Исходя из оценки состояния факторов, влияющих на потребность фирмы в персонале, миссии и политики в области персонала, разрабатываются мероприятия на планируемый период: предстоящие сокращения, набор, в том числе ключевых специалистов, перемещения, повышение квалификации, изменения в системе мотивации и оценки результатов, повышение уровня трудовой жизни и безопасности труда и т. п.

При планировании численности персонала на предприятии следует руководствоваться такими принципами, как:

соответствие численности и квалификации работников объему запланированных работ и их сложности,

обусловленность структуры персонала предприятия объективными факторами производства,

максимальная эффективность использования рабочего времени,

создание условий для повышения квалификации и расширения производственного

профиля работников.

Планирование численности персонала опирается на использование следующих показателей: списочную численность персонала, в том числе промышленного и его категорий — рабочих, руководителей, специалистов, прочих служащих; среднесписочную численность промышленно-производственного персонала (ППП) и его категорий; структуру персонала; текущую и дополнительную потребность кадров, баланс рабочего времени одного среднесписочного работника (рабочего).

Списочная численность персонала включает в себя общее число всех работников (рабочих, руководителей, специалистов, прочих служащих), принятых на постоянную, сезонную и временную работы на срок от одного дня и более со дня зачисления на работу.

Среднесписочная численность (Чср) определяется как средняя арифметическая величина списочной численности на каждый календарный день за определенный промежуток времени.

Численность рабочих определяется, как правило, нормативным методом. На основе норм времени, выработки, обслуживания или трудоемкости планируемого объема производства определяется потребность в рабочих по необходимым специальностям, при этом увязывается средний разряд планируемых к выполнению работ и работников. Нормы времени берутся из отраслевых или республиканских справочников нормативов либо разрабатываются в самой организации на основании опыта, примеров или расчетным путем. В упрощенном виде численность рабочих-сдельщиков определяется по формуле:

где t – общая трудоемкость определенного вида работ;

Ф_п – полный полезный фонд рабочего времени одного работника за год; в среднем Ф_п = 1910 часов;

q_н – коэффициент выполнения рабочими норм выработки.

Число рабочих можно посчитать и укрупненно по следующей формуле:

где В – планируемый объем выпуска продукции в данном периоде в соответствующих единицах измерения;

В_н – норма выработки продукции на одного рабочего в планируемом периоде в тех же единицах измерения.

Численность служащих в общем случае определяется по формуле:

где Т_н – годовая трудоемкость нормируемых работ, определяемая в соответствии с типовыми нормами времени и плановым объемом работ либо экспертным путем;

Т_нн – годовая трудоемкость ненормируемых работ, определяемая, в основном, экспертным путем.

Более подробно проблемы определения потребности в персонале и методы расчета численности работников различных категорий рассматриваются в целом ряде работ, посвященных нормированию и организации труда, управлению персоналом.

Плановый баланс рабочего времени предназначен для определения полезного (явочного) фонда рабочего времени совокупного работника, а также одного работника и одного рабочего промышленно-производственного персонала, в том числе по отдельным структурным подразделениям. Он представляет собой сумму всех явок и неявок на работу в пределах календарного фонда времени (год, квартал, месяц) и составляется в такой последовательности.

Расчет планового баланса рабочего времени начинают с определения полезного (явочного) фонда рабочего времени одного работника в днях. Для этого рассчитывают календарный и номинальный фонды рабочего времени, а также дни неявок на работу по различным причинам.

Календарный фонд рабочего времени может быть годовым, квартальным и месячным. Годовой календарный фонд определяется количеством дней в году (365 или 366 дней), квартальный — количеством дней в квартале (90, 91 или 92 дня), месячный — количеством дней в планируемом месяце (28, 29, 30 или 31 день).
Если вычесть из календарного фонда рабочего времени выходные и праздничные дни (для прерывных производств) или дни невыходов на работу в соответствии с графиками сменности (для непрерывных производств), то получим номинальный фонд рабочего времени за соответствующий период.

Планом предусматриваются законодательно установленные причины неявок на работу. Среди них: очередные или дополнительные отпуска, продолжительность которых определяется законодательством, коллективным договором или контрактом с учетом условий труда, возраста работника и других факторов;
отпуск по беременности и родам;

отпуск по учебе;

неявки по болезни;

неявки, разрешенные законом.

Не планируются неявки на работу с разрешения администрации, прогулы, целодневные простои.

Далее рассчитывается реальная средняя продолжительность рабочего дня.

Для этого из установленной продолжительности рабочего дня вычитаются средние величины сокращений рабочего дня из-за:

перерывов в работе кормящим матерям,

сокращенного рабочего дня у работников до 18 лет,
сокращения продолжительности смены в ночное время,
сокращения продолжительности смены при работе в тяжелых, вредных, особо тяжелых и особо вредных условиях труда.

Не планируется время сверхурочной работы и время внутрисменных простоев.

Затем определяется эффективный фонд рабочего времени на календарный период в часах.

Для расчета баланса рабочего времени в часах перемножают реальную продолжительность рабочего дня в часах на полезный фонд рабочего времени в днях. Получается плановое число часов одного работника на предстоящий календарный период, которое используется при планировании численности рабочих и планировании повышения производительности труда.

По результатам прошедшего периода с целью анализа использования рабочего времени и использования его результатов в следующем плановом периоде рассчитывают фактические балансы рабочего времени. Структура планового и фактического балансов показана в табл.5.

Таблица 5- Структура баланса рабочего времени одного среднесписочного работника

№ п/п	Наименование показателей	Отчетные данные	Плановые данные

I.	1. Календарный фонд рабочего времени, дни 2. Праздничные и выходные дни, дни 3. Номинальный (табельный) фонд, дни (п.1-п.2) 4. Невыходы на работу, всего, дни в том числе: очередные и дополнительные отпуска отпуска по учебе невыходы по болезни отпуска по беременности и родам неявки, разрешенные законом неявки с разрешения администрации прогулы 5. Целодневные простои, дни 6. Полезный (явочный) фонд рабочего времени, дни (п.3-п.4-п.5)		— — —
II	7. Установленная продолжительность рабочего дня, час. 8. Сокращение рабочего дня, всего, час. в том числе: внутрисменные простои сокращение рабочего дня в ночное время сокращение рабочего дня подросткам 9. Сверхурочные часы, час. 10. Реальная продолжительность рабочего дня, час (п.7-п.8+п.9)		— —
III	11. Реальный (эффективный) фонд рабочего времени одного работника, час. (п.6? п.10)

К расчетам численности не следует подходить упрощенно, поскольку они определяют последующую работу по комплектованию предприятия по кадрам. По этой причине при определении потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации.

Так, в практике часто используют методологию планирования " от достигнутого уровня". В соответствии с данным подходом, численность рабочих в плановом периоде (Чпл) рассчитывается следующим образом:

Чпл = Чб (Iq / Iw),

где Чб - среднесписочная численность работающих в базисном

периоде, чел.;

Iq - индекс изменения объема производства в плановом периоде;

Iw - индекс роста производительности труда.

Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фонда рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий направленных на лучшее использование рабочей силы, что должно найти отражение в индексе роста производительности труда.

Такого рода анализ особенно необходим в тех случаях, когда кадровая политика предприятия ориентирована на экономию издержек на рабочую силу, на интенсивный путь развития производства.

Поскольку расчеты требуемой численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель, необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно этого среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции.

Причем диапазон колебаний может быть особенно значительным, если анализируется в профессиональном разрезе.

Плановая численность производственных работников на нормируемых работах определяется исходя из трудоемкости продукции:

Чпл = Тп.н / (Фр.в * Кв.н),

где Тп.н - плановая нормативная трудоемкость, нормо-часов;

Фр.в - полезный годовой фонд времени одного рабочего, ч;

Кв.н - планируемый коэффициент выполнения норм.

Нормативная трудоемкость выпуска продукции (численность формулы) представляет собой суммарный показатель, он не учитывает, насколько равномерно распределяется трудоемкость по месяцам или кварталам года в соответствии с колебаниями объемов производства. А эти колебания могут быть весьма значительными.

Поэтому, рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток.

Однако важно знать не только диапазон колебаний численности рабочих (от максимальной потребности до минимальной), но и продолжительность периода, для которого характерен излишек или недокомплект численности. Только после этого можно решать вопрос о наборе кадров в соответствии со среднегодовой потребностью и методах регулирования возникающих рассогласований.

Необходимо учитывать и характер взаимосвязи изменения объема производства и численности работников: как эти два процесса увязаны во времени, всегда ли за спадом (или за ростом) производства сразу же идет пропорциональное изменение численности или изменение показателя численности происходит через определенный промежуток времени, т.е. с определенным временным сдвигом.

Как показывает практика, изменение показателей объема производства и численности работающих, не происходит синхронно: реакция на изменение объема производства не является немедленной. Дело в том, что производственная трудоемкость в условиях роста (или спада) производства формируется под влиянием, прежде всего, факторов, связанных с организацией производственного процесса на предприятии.

Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающим по всем факторам роста производительности труда. В этом случае численность работников предприятия в плановом периоде может быть определена по следующей формуле:

Чпл = Чб * Iq + Э,

где Чпл - среднесписочная плановая численность работающих, чел.

Э - общее изменение (уменьшение-" минус", увеличение-" плюс" )

исходной численности работающих, чел.

Данный метод расчета общей потребности предприятия в рабочей силе может быть применим только для действующих предприятий со стабильным, плавным изменением производственной программы. Он неприменим для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для предприятий с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников предприятия прямым способом.

Наиболее распространенным являются следующие основные методы

определения потребности в рабочих кадрах:

1. по трудоемкости работ,

2. по нормам выработки,

3. по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов, и

контроля за технологическим процессом.

При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число рабочих в смену (Чяв) - это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции:

Чяв = Тр / (Тсм *Dn * S * Квн),

где Тр - трудоемкость производственной программы, нормо-часов;

Тсм - продолжительность рабочей смены или сменный фонд рабочего

времени одного рабочего, часов;

S - число рабочих смен в сутках;

Dn - число суток работы предприятия в плановом периоде.

Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода: расчет по коэффициенту среднесписочного состава и по планируемому проценту невыходов на работу:

Чсп = Чяв * Ксп,

где Ксп-коэффициент среднесписочного состава. Этот коэффициент

рассчитывается как:

Ксп=Fn / f,

Где Fn - номинальный фонд рабочего времени (количество

календарных рабочих дней);

f - действительный фонд времени работы одного рабочего

(планируемое число рабочих дней).

Планирование численности вспомогательных, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.

Поскольку в содержании труда служащих, а особенно специалистов и руководителей, велик процент ненормируемых, творческих работ, постольку определять потребность в специалистах и руководителях затруднительно. Для руководителей существуют усредненные нормы управляемости (табл. 6).

Таблица 6 - Нормы управляемости

При определении числа подчиненных используют следующие факторы:

• уровень компетентности руководителя и подчиненных;

• интенсивность взаимодействия между группами или отдельными подчиненными;

• объем работ неуправленческого характера у руководителя и потребность в контактах за пределами подразделения;

• сходство или различия в содержании труда подчиненных (при одинаковой работе допустимое число подчиненных больше);

• широта новой проблематики в подразделении (доля инноваций);

• уровень стандартизации и унификации управленческих и производственных процедур в организации;

• степень физических различий в деятельности.

В межотраслевых методических материалах по совершенствованию организационных структур управления предприятий и производственных объединений приводятся нормы управляемости:

• для руководителей организаций и их первых заместителей – не более 10–12 чел. (подразделений);

• для функциональных отделов – не менее 7—10 чел.;

• для функциональных бюро – не менее 4–6 чел.;

• для конструкторских и технологических отделов – 15–20 чел.;

• для конструкторских и технологических бюро – 7—10 чел.

Должность заместителя руководителя подразделения вводится, как правило, при превышении нормы управляемости в 1, 5 раза.

На потребность в персонале оказывает влияние организационная структура фирмы: линейная, линейно-штабная, функциональная, программно-целевая, матричная, дивизиональная, которая, в свою очередь, зависит от принципиальных подходов к разделению и организации труда. Факторы, определяющие структуру организации, могут быть и объективными, отражающими специфику производства и применяемой техники и технологии, могут быть и субъективными, отражающими личный потенциал руководителя и его команды.

Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков - по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков - по количеству обслуживаемых людей и др.

Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

Количественная укомплектованность кадрового состава - показатель, оцениваемый путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием. Расчет укомплектованности кадрового состава следует проводить как в целом по организации, так и отдельно по уровням (генеральная дирекция, управление организацией, цехи, отделы), а также выполняемым функциям. Качественная укомплектованность кадрового состава — по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей). Данные сопоставлений позволяют установить обеспеченность работниками всех стадий управления, а также дают возможность устранения дефицита кадров за счет перестановки собственных кадров путем формирования резерва на выдвижение, переподготовки соответствующих специалистов. Показатель К. у.к. с., рассмотренный в динамике, позволяет, с одной стороны, определить конкурентоспособность организации на рынке труда, с др.

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 56