Уровни стратегического управления

⇐ ПредыдущаяСтр 6 из 24Следующая ⇒

Организация стратегического управления напрямую зависит от масштаба, структуры и положения на рынке той или иной компании, Так, в корпорации, развивающей одновременно несколько направлений деятельности (диверсифицированной корпорации), стратегии разрабатываются на четырех организационных уровнях:

— корпоративная стратегия для компании в целом;

— деловая стратегия для каждого отдельного вида деятельности;

— функциональная стратегия для каждого направления определенной сферы деятельности;

— операционная стратегия для основных структурных единиц — дочерних фирм, представительств, филиалов, отдельных предприятий и т.п.

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях деятельности, и подходов, используемых для управления делами компании.

Разработка корпоративной стратегиидля диверсифицированной фирмы предусматривает ряд этапов.

1. Действия по достижению диверсификации. Первая проблема диверсификации — это проблема определения сферы деятельности. Определяется в каких отраслях будет действовать компания и каким образом — путем открытия новой компании или приобретения существующей (устойчивого лидера, вновь образованной компании, проблемной фирмы, но с хорошими потенциальными возможностями). Будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями или распространится на многие, что и будет определять позицию компании в каждой из целевых отраслей.

2. Шаги по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма. По мере утверждения позиции компании в выбранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на путях улучшения работы во всех сферах деятельности компании. Должны быть приняты решения для усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и увеличения доходности предприятий, в которые вложены средства. Материнские компании могут помочь дочерним фирмам быть более успешными, финансируя дополнительные мощности и мероприятии по повышению эффективности производства, предоставляя недостающие управленческие технологии и ноу-хау, приобретая упругую компанию, действующую в той же отрасли, и объединяя пил направления в одно, более эффективное, или приобретая компанию, которая уже имеет сильные позиции на рынке. Общий план управления диверсифицированной компанией обычно ориентирован на стратегию быстрого роста большинства наиболее перспективных предприятий, обеспечение нормального функционирования основных сфер деятельности, проведение мероприятий по поддержанию и восстановлению деловой активности низкоприбыльных, но перспективных направлениях, отказ от непривлекательных или не соответствующих долгосрочным планам корпорации сфер бизнеса.

3. Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Расширяя свою деятельность в бизнес с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях. При родственной диверсификации компания имеет возможность передавать опыт, совместно использовать мощности, тем самым снижая общие издержки, повышая конкурентоспособность некоторых изделий компании, улучшая возможности определенных подразделений, которые мо-iyr обеспечить конкурентное преимущество. Чем сильнее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше возможностей для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ доказывает, что связанная диверсификация является очень эффективньм средством улучшения показателей работы корпорации и, следовательно, повышения доходов акционеров.

4. Создание инвестиционных приоритетов и перераспределения ресурсов корпорации в наиболее перспективные области. Различные сферы деятельности диверсифицированной компании отличаются друг от друга с точки зрения инвестирования дополнительных средств. Руководителю компании необходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы деятельности для распределения средств в наиболее перспективные направления. Корпоративная стратегия может включать самые разнообразные хозяйственные подразделения, например, постоянно имеющие низкую прибыль или находящиеся в непривлекательных отраслях. Ограничение инвестирования в непродуктивное производство позволяет направить средства в наиболее перспективные хозяйственные подразделения или выделить их на приобретение новых привлекательных со всех точек зрения компаний.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут основную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и должны приниматься Советом директоров корпорации.

Термином «бизнес-стратегия» обозначают план управления отдельной сферой деятельности компании. Бизнес-стратегия состоит из ряда подходов и направлений, разрабатываемых руководством для достижения наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности.

Для отдельной компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия компании разрабатывается для одного-единственного вида' деятельности. Различие между корпоративной и деловой стратегией существует только в диверсифицированной компании.

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям:

1) реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах;

2) разработка мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами;

3) объединение стратегических инициатив функциональных отделов;

4) решение конкретных стратегических проблем, актуальных

в данный момент.

Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оперативных задач стратегической важности (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка).

Операционные стратегии, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании. Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством.

Операционная стратегия является основанием пирамиды разработки стратегии корпорации, и ее важность не стоит недооценивать. Например, провал одного завода при реализации стратегических задач по достижению заданного объема производства, уровня себестоимости продукции и качества может снизить показатели всей компании по продажам и получению прибыли, внести сумятицу в общие стратегические действия по созданию положительного образа фирмы в глазах клиентов. Нельзя принижать важность стратегических действий, принимаемых на том или ином управленческом уровне.

Менеджеры среднего звена управления — составная часть команды по разработке стратегии корпорации. Поэтому многие производственные звенья имеют стратегически важные для всей корпорации задачи. Необходимо иметь стратегические планы на местах, чтобы достичь цели всей компании. Региональному менеджеру необходима стратегия, адаптированная к особенностям ситуации в регионе и стоящим перед ним целям. Менеджеру по производству необходима стратегия, взаимосвязанная с целями предприятия, сформулированными в рамках общего плана действий, и с любыми стратегически близкими проблемами, которые существуют на предприятии. Менеджеру по рекламе необходима стратегия, обеспечивающая максимальную аудиторию для проведения рекламных мероприятий, но в рамках заданного бюджета.

Функциональные стратегии

В литературе принято выделять следующие разновидности функциональных стратегий: товарная стратегия, стратегия ценообразования, стратегия взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов, стратегия поведения фирмы на рынках денег и ценных бумаг, стратегия снижения трансакционных издержек, стратегия внешнеэкономической деятельности, стратегия снижения производственных издержек, стратегия инвестиционной деятельности фирмы, стратегия стимулирования персонала, стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства).

Товарная стратегия фирмы вырабатывает правила и приемы исследования и формирования потенциальных рынков товаров и услуг, отвечающих миссии фирмы. Товарная стратегия определяет методы поиска наиболее предпочтительных для фирмы стратегических зон хозяйствования, обеспечивающих внешнюю гибкость фирмы.

Главными задачами товарной стратегии являются:

— согласование перспективных задач (миссии) фирмы с потенциальными возможностями рынка и ресурсами фирмы, которыми она сможет располагать в стратегической перспективе, анализ жизненных циклов спроса (технологии) товара;

— разработка правил формирования товарного ассортимента, обеспечивающих конкурентное преимущество фирмы и на этой основе максимизацию экономической прибыли в долговременной перспективе.

Товарная стратегия фирмы является базой для планирования перспективных НИОКР, кадровой политики, инвестиционной политики. На основе товарной стратегии вырабатываются решения, принимаемые в рамках других составляющих стратегии, с которыми товарная стратегия диалектически взаимосвязана.

Стратегия ценообразования. Основой стратегии ценообразования являются выработка: правил выбора ценовой политики; поведения фирмы в зависимости от конъюнктуры рынка; приемов ценовой конкуренции; приемов мониторинга ситуаций, складывающихся на рынках факторов производства, ценных бумаг и валютных рынках и изменение в зависимости от этих ситуаций принципов ценообразования; мониторинга процессов изменения спроса и предложения; методов оценки ценовой эластичности спроса; принципов учета влияния макроэкономических и микроэкономических факторов на процессы ценообразования.

Стратегия ценообразования отвечает на вопрос, как должна вести себя фирма в тех или иных сегментах рынка, чтобы с помощью эффективной ценовой политики привлечь покупателей к своим товарам, сформировать устойчивые потребительские предпочтения и приверженность потенциальных покупателей марке фирмы.

Стратегия взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов представляет собой набор принципиальных положений, позволяющих эффективно распределять ресурсы и на этой основе выбирать наиболее предпочтительных поставщиков производственных ресурсов. Эта составляющая экономической стратегии должна базироваться на исследовании факторов, определяющих спрос на ресурсы со стороны фирмы. Она тесно связана со стратегией снижения производственных издержек.

Стратегия поведения фирмы на рынках денег и ценных бумаг заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии вырабатываются правила и приемы мониторинга этих рынков, постоянного наблюдения за динамикой конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условий получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, выбора разновидностей ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям фирмы, выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг. Эта составляющая экономической стратегии воплощается в портфеле ценных бумаг фирмы.

Стратегия снижения трансакционных издержек заключается в том, чтобы вырабатывать такой регламент проведения подготовки и заключения различных рыночных трансакций (соглашений, контрактов, договоров и др.), который позволит избежать неоправданных дорогостоящих командировок, путешествий сотрудников, сбора и обработки ненадежной, недостоверной информации. Она должна предотвращать юридические казусы, приводящие к «ничтожности» заключаемых соглашений и сделок. Эта стратегия должна вырабатывать приемы выбора предпочтительных заказчиков (клиентов) фирмы, приемы изучения потенциальных конкурентов, приемы формирования у потенциальных партнеров устойчивой привязанности к фирме, постоянного стремления к сотрудничеству с ней. Важнейшей задачей является формирование баз данных о потенциальных партнерах по трансакциям.

Стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы должна вырабатывать правила и приемы поведения фирмы на внешнем рынке как в роли экспортера, так и импортера товаров и услуг. Она определяет принципы осуществления экспортно-импортных операций с учетом действующего в стране и за ее пределами законодательства. При выборе стратегии экспорта фирма учитывает свой экспортный потенциал, выбирает рынки, определяет стратегические цели экспорта, вырабатывает тактику, распределяет ресурсы по формам экспортной деятельности. Основу импортной стратегии (стратегии импорта) составляют исследование цен и качества поставляемых товаров, сроки и качество обслуживания, определение технологического уровня импортируемых товаров и др.

Стратегия снижения производственных издержек направлена в основном на обеспечение конкурентного преимущества за счет снижения затрат. Стратегия должна вырабатывать приемы достижения низкой стоимости продукции и захвата на этой основе лидерства на «центральном ринге» конкурентной борьбы. Она должна вырабатывать принципы регулирования процесса формирования затрат как за счет факторов производства, так и за счет стратегического анализа издержек по всей «цепочке» нарастания затрат от начала производства до продвижения товаров на рынок к потенциальному потребителю. Стратегия инвестиционной деятельности фирмы — это стратегия формирования инвестиционного портфеля, то есть совокупности ценных бумаг, принадлежащих юридическому или физическому лицу. Портфель представляет собой определенный набор акций, облигаций с различной степенью обеспечения и риска, а также бумаг с фиксированными гарантированными доходами. Такой подход к определению понятия инвестиционной стратегии применим к инвесторам, то есть лицам, вкладывающим свои капиталы в другие предприятия с целью получения дохода. В нашем случае речь идет об инвестировании средств фирмы в собственную материально-техническую базу или товароматериальные запасы.Поэтому под стратегией инвестиционной деятельности фирмы мы понимаем выбор методов (направлений) поддержания материально-технической базы и товароматериальных запасов фирмы на уровне, обеспечивающем постоянное приращение конкурентного статуса фирмы. Это означает, что при выработке инвестиционной стратегии необходимо определить предпочтительную форму воспроизводства: техническое перевооружение, модернизацию, реконструкцию, предпочтительную периодичность воспроизводственных циклов и другие характеристики этих процессов.

Стратегия стимулирования персонала фирмы — одна из важнейших составляющих экономической стратегии. Ее цель разработка систем стимулирования работников фирмы, ориентированных на достижение стратегических целей фирмы. Основу этих систем должны составлять стимулы, побуждающие работников при выработке стратегических решений руководствоваться не сиюминутными, а долговременными интересами фирмы. Система стратегического стимулирования должна создавать «мотивационное поле», под воздействием которого возбуждается заинтересованность персонала фирмы в эффективном, высококачественном и своевременном удовлетворении требований рынка. Эта система должна быть ориентирована на нужды, потребности и запросы потенциальных клиентов фирмы, стимулы должны быть увязаны с конечными результатами деятельности фирмы по выполнению ее миссии в стратегической перспективе.

Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы является, по существу, обобщением всех составляющих экономической стратегии. Ее главная задача — раннее обнаружение кризисных тенденций, обнаружение так называемых «слабых сигналов», предвещающих возможность кризисных явлений, и выработка мер противодействия этим явлениям. Важно отличать стратегию и тактику предотвращения банкротства. Если тактика ориентирована на фактическое финансовое состояние фирмы в текущий период ее деятельности и оценку на этой основе вероятности наступления банкротства в ближайшем времени, то стратегия должна исходить из прогнозов возможных последствий тех или иных стратегических долговременных решений. Поэтому важнейшей функцией стратегии предотвращения банкротства фирмы является прогнозирование таких последствий на самых начальных этапах существования фирмы — с момента выбора ее миссии.

Следовательно, стратегия предотвращения банкротства должна определять методы выбора стратегических решений, принимаемых в рамках всех составляющих стратегии фирмы.

Формирование стратегического менеджмента основывается на определенной концепции, содержанием которой является формулировка основных целей и направлений стратегии. Концепция должна формироваться на базе определенных принципов. Концепция стратегического менеджмента, как и другие управленческие концепции, разрабатывается с учетом принципов системности и комплексности, целенаправленности, социальности, эффективности и ряда других. Но особое значение здесь имеют такие принципы, как ориентация на потребителей и адекватное реагирование на изменение внешней среды. Применение этих принципов позволяет строить всю управленческую систему, исходя из потребительского спроса, а также с учетом прогнозирования динамики изменений внешней среды и соответствующего принятия управленческих решений.

Основными элементы концепции стратегического управления служат цели, учет факторов внешней среды, реальная оценка и максимальное использование потенциала организации, механизм реализации принятых решений. Это означает, что при формировании системы стратегического управления необходимо предусмотреть разработку целевого блока, ориентированного на разрешение имеющихся проблем организации, на прогнозирование факторов внешней среды и максимально возможное использование имеющихся ресурсов организации. Эффективность разработанной концепции во многом будет зависеть от механизма реализации, включающего в себя целый ряд обеспечивающих блоков и подсистем: нормативно-правовое, научно-методическое, финансово-экономическое, организационное, информационное, кадровое.

Важнейшие элементы концепции стратегического менеджмента представлены на рис. 1..

Рис. 1. Основные элементы концепции стратегического менеджмента

Результаты стратегического управления - определение стратегического курса системы (объекта, организации), выбор технологии деятельности, определение внутренней структуры, требования к персоналу, мотивация деятельности, источники развития, механизм реализации стратегии.

Главным результатом стратегии является определение стратегической позиции, обеспечивающей жизнеспособность функционирования и развития экономической системы в окружающей среде.

Процесс стратегического менеджмента представляет собой последовательные этапы формирования и реализации стратегического плана организации. Поэтому нередко для обозначения процесса управления используются термины «планирование стратегии» или «стратегическое планирование».

Стратегический менеджмент - это определение миссии и целей системы, выбора Классификация целей позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие методы для их достижения. Методология заключается в последовательной декомпозиции главной цели предприятия на подцели по уровням управления. Данная модель является инструментом для определения целей и задач функциональных подразделений предприятия, совершенствования его организационной структуры и др.Стратегия - это руководство по достижению поставленных целей и реализации миссии организации. Процесс формирования стратегии всегда связан с проблемой выбора альтернативных решений. Без наличия разработанной стратегии - управленческого игрового плана - невозможно достичь необходимого единства стратегических действий и решений. Не имея стратегии, организация не в состоянии вести эффективную конкурентную борьбу: ее действия не будут отвечать изменившимся условиям и способствовать решению неожиданно возникающих проблем. К тому же, наличие стратегии - важное условие завоевания организацией лидирующих позиций, эффективного ее функционирования.

Желаемое состояние предприятия характеризуется определенной совокупностью взаимосвязанных целей, которые одновременно являются критериями для оценки и сравнения плановых величин с фактическими результатами.

В науке и практике управления предлагаются классификация целей по:

-степени важности –стратегические, тактические;

-по содержанию –экономические, научно-технические и социальные;

-по сфере реализации- административные, производственные, финансовые;

-по характеру формулировки- качественные и количественные;

-по ориентированности- промежуточные, конечные;

- по уровню иерархии – общие, частные,.

Цели предприятия выполняют специальные функции:

-определяют направление бизнес плана;

-концентрируют усилия в конкретной среде;

-предопределяют действия;

-определяют приоритет задач бизнеса;

-определяют значимость служб предприятия;

-задают уровни для оценки результата.

К формированию целей предприятия предъявляются определенные требования и они должны быть однозначными, измеримыми, реальными, достижимыми, понятны исполнителям, детализированы по подразделениям.

Установленные стратегические цели являются основой для разработки целевых программ для подразделений предприятия.

В крупных интегрированных компаниях высшее руководство стремиться своевременно определить стратегию на перспективу.Рекомендуемая классификация целей представлена в табл..2.

Таблица 1.

Классификация целей

Классификационный признак

Виды целей

Характер Содержание Структура Среда Приоритетность Измеримость Иерархия Стадии жизненного цикла

Стратегические и тактические Экономические, организационные, социальные, технические, политические и др. Маркетинговые, инновационные, программные, финансовые, инвестиционные, кадровые. Внешние, внутренние Первоочередные, перспективные Количественные, качественные Комплексные, отраслевые Проектирование и создание объектов, рост объекта, зрелость объекта, спад и завершение жизненного цикла

Многообразие целей в управлении предприятием настолько обширно, что без их комплексной и системной иерархии и упорядочения не обойтись. Поэтому возникает необходимость формирования «дерева целей», для чего осуществляется их последовательная декомпозиция. Принципиальная схема «дерева целей» представлена на рис..2.

Основные требования, учитываемые при разработке «дерева целей»:

• общая цель - миссия - содержит описание конечного результата управленческого процесса;

• реализация подцелей обеспечивает достижение цели более высокого порядка;

• формулировки целей содержат желаемые результаты, а не способы их достижения;

• подцели каждого уровня не зависят друг от друга;

• основу «дерева целей» составляют задачи, определяющие содержание действий по достижению целевых установок;

• количество уровней декомпозиции зависит от сложности поставленных целей, масштаба предприятия.

Разработка «дерева целей» позволяет четко ориентировать организацию в целом и ее структурные подразделения на достижение заданных результатов развития, сформулирован перечень конкретных задач и создать условия для их эффективного решения. На рис.2 приведена методология построения модели в виде «дерева целей».

Рис. 2. «Дерево целей» в системе управления предприятием

Целевое управление или управление по целям (МBO – management by objectives) предусматривает активное использование целевых методов управления хозяйственной деятельностью организации и доведение четких целей и задач до каждого звена, линейного руководителя и работника. Данный метод позволяет обоснованно формулировать цели и задачи и объективно оценивать результаты работы, доводя их до конкретных структурных звеньев и работников. Конкретные цели должны формулироваться качественно, количественно и во времени. Последовательность и содержание этапов процесса управления по целям представлено в табл.2

Таблица 2.

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 567 8 9 10 Следующая ⇒